明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。
先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。
知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。
耳聪目明
孙子曰：“兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”《孙子?计篇》
这里的“察”，实质上主要就是指对战争策略、战争环境的研究和度量。孙子主张，在战事开端之始，必须对敌我双方的实力以及相关情况了如指掌。这即是孙子兵法的灵魂——“知己知彼，百战不殆”。
有一位瞎子，拄着棍子去要饭。瞎子身强力壮，但看不到哪有人家，经常走冤枉路，经常饥一顿饱一顿。有一天，瞎子与一个讨饭的小孩相遇。这孩子还很弱小，走不了远路，但眼睛好。于是，小孩提议：“你背我，我给你指路。”小孩子看得清，他看到哪里有人家便直奔而去，减少了很多弯路，头一天收获很大。
到了吃饭的时候，瞎子便欺负起小孩来，对小孩子说：“我背着你去要饭，要到的饭当然得给我吃；即使你给我指路，但我得花力气背着你走，要到的钱就算我背你的工钱，所以这些钱也得全归我。你要吃饭，自己再去要吧。”小孩子十分委屈，但又斗不过瞎子，只好一走了之。
瞎子第一天填饱了肚子，第二要去更大范围的地方要饭，但越走越没有目标，再也要不到饭，只好回去找那个小孩子，说：“只要我能吃饱吃好，剩下多少，不管是吃的还是钱，都归你。”小孩子认为两人在一起，总比单个行动收获大，就同意了。
在资讯落后的社会，老板经常就像这个瞎子。对他来说，身强体壮是他的本钱；但尽管腿力好，兜的圈子又多又大又远，但经常空手而归，或要不到所需的东西。而那个小孩子的作用就像网络信息的作用，虽然他本身不付出什么资本，但他给身强力壮的瞎子有用的信息，因此财富是他们共同“创造”的。
信息是无价之宝，很难用金钱度量。当今世界许多成功的老板，无一不把信息当作企业的财富。
三井商社是日本当今颇有名气的大企业，在它的经营活动中，最重视的一个策略就是千方百计搜猎情报信息。它率先建立起环球通讯系统，使商社对世男各地市场情况时刻了如指掌。接着，它又最早实现了一系列电脑化，形成了崭新的“字母显示信息输入通讯系统”，从东京连接着世界87个国家和地区的149个省外机构，全部用字母电传。依靠东京、纽约、伦敦、悉尼和巴黎5个电脑控制中心，分别管辖亚洲、美洲、欧洲、大洋洲和中东地区。这5个中心之间用通讯卫星连接，所有通讯线路总长度达44万公里，可绕地球11圈。
三井商社耗巨资建立信息网络是一种效益甚佳的投资。一次，它通过信息网络获悉中国钢铁工业的发展需要大量废钢铁，同时它的纽约信息网络又搜集到美国有大量的废钢铁需要寻找出路。于是，他们的工作人员立即进行两头接洽。没多久，三井商社与中国钢铁工业部门签订了大批废钢铁供货合同，同时又向美国有关公司签订了大批废钢铁订货合同，从中赚取差价，获得了甚丰的盈利。
三井商社的经营能稳步发展，决策准确，很关键的因素就是在于有广泛的信息采源。该商社的老板岛田一语中的：“信息实在太重要了。因此，我们整个商社人人都在搞信息。”现在，这个商社已建立了一个多层次的庞大信息网络，这个网络昼夜24小时不停地运转，信息通讯滚滚而来，每天达5方件以上，就如源源不断的美元，在流向该商社的钱柜。
雅虎创办人杨致远，他发财的方法很巧妙，有点像瞎子与小孩子合伙一样：用雅虎检索软件，免费帮人查找网上信息。雅虎检索软件通过分类检索和主题词检索，从信息高速公路上汪洋大海一般的信息中，筛选出与主题相关的有用信息。表面上看来，这像小孩给瞎子指路一样，当人们一认识到信息的价值，便产生了意想不到的效果。杨致远靠这一招，便发了一亿美元的横财。
诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。在各地都有多个直属市场部的市场推广员，每一天都在市场上收集各种各样的资料和信息，而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来，交给不同的市场分析小组进行分析和研究。诺基亚的市场分析小组是一支很有特点的“快速反应部队”。它的构成多种多样，一般是根据不同种类的问题把内部的人员分成不同的小组，一个小组负责针对产品的某一个方面。市场报告每天下午发回来的时候，不同的资料就会交给不同的小组来分析，然后提出解决方案。由于这些信息的传递都是通过网络进行的，所以发现问题后，提出解决办法的速度会非常快。诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息，代理商们跟哪家零售店发生关系了，这个零售店一个月可以卖出多少机器，顾客的反馈是什么等等，诺基亚都很快了解得一清二楚。
孙子除了相当重视“知己知彼”外，还十分重视对战争中“天”和“地”的分析。
天者，阴阳、寒暑、时制也。
其本义是指选择战争发动的最佳时机。
地者，高下、远近、险易、广狭、死生也。
是指要重视对具体战事的地形选择和判断。
对于“天”，我们可以理解为经营企业必须考虑气象的因素，如消费者冬夏不同的消费心理、行业地理位置的气候状况对产品销售的影响等，但我们更多时候考虑的还有企业竞争的政治、社会文化、经济和技术等宏观环境。
对于“地”，可以粗浅地理解为“企业必争之地”，即很有商业发展前景的地段。在企业的经营策略中，“地”更多的是指对企业发展具有直接影响的行业竞争环境的内涵，它包含了社会的与经济的因素。
企业在进行环境分析时，往往把注意力集中在对行业竞争环境或微观市场环境的分析，而较少考虑社会文化传统及技术经济发展的情况及其趋势，可是这并不意味着一般环境对企业经营没有什么意义；相反，它对企业的影响更为深刻而长久。我们不难设想，一个企业的经营活动如果超出了制度许可的范围，违反了法律的规定，违背了文化传统和宗教信仰或者不顾及经济技术的态势和发展趋向，那么将会出现何等严峻的局面。当政治、经济、社会文化、技术环境发生变化或向前发展时，一个企业如果视而不见，未能适应这种变化，它的经营活动也就必然无法进行了。
一般的环境具有相对稳定或其发展方向可以预测的特点。加强对它的研究，对企业而言成本并不很高，花大力气投入适当资金和力量是十分必要的。反映一个国家的社会性质以及执政党执政原则较为固定的形式是政府的政策和法令。相关政策法令对企业的各种行为都做出了规定，如国家的产业政策、投资政策、货币政策通常都会影响到企业的经营活动。而各种法律文书对企业行为也作了详尽的规范。社会文化环境分析也是必不可少的，社会文化传统、风俗习惯、教育程度、宗教信仰等因素也制约和规范着企业行为。行业竞争环境中的要素并非固定不变，随时间推移，各种力量的整合效应形成了连续的变动不定的行业竞争环境态势。行业市场构成了企业经营最现实的生存空间。
察机在目 知动由人
孙子曰：明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。《孙子?用间篇》
“动”，行动、举动，这里指出兵。“动而胜人”，意为一出兵就能战胜敌人。“先知”，预先侦知敌情。此句意为：明君、贤将之所以一出兵就能战胜敌人，功业超出众人，就在于事先了解敌情。
“先知”，其实是“成功之道”。做一切事情，只有预先侦知了情况才能作出准确的判断，进而制定计划方案，最终取胜。对身边发生的事情有敏锐的察觉，进而预知到苗头、端倪、发展、趋势，这更是“先知”。
孙子关于“明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也”的论述，对老板的启示是胜人一筹在先知。
众所周知，瑞士手表曾经誉满全球，是最受人们欢迎的手表之一。1969年瑞士制造出第一只石英电子表，但他们认为发展前途不大，因此没有引起重视。然而，日本得到这方面的情报之后，经过从技术到市场的多方面预测，认为大有可为，并当机立断利用其雄厚的电子技术基础，生产了大批优质产品。日本的电子表投放国际市场后，取得的结果是“石英技术，誉满全球”，仅70年代后五年就斗垮了一百七十八企业瑞士手表厂，致使瑞士手表销售量从70年代开始走下坡路，一向具有“手表王国”美名的瑞士，其“王国”地位岌岌可危。面对日本和美国的手表在国际市场上几乎占有了绝对优势的严重态势，从80年代初开始，瑞士手表制造厂商认真分析失败原因，研究国际钟表业的发展趋势，重新估计和考察了本国钟表业的实力，调整了行业结构和产品发展方向，使瑞士手表重新登上了国际市场的“霸王”地位。日本电子表的一鸣惊人的崛起，崛起在对电子表发展前途和市场需求的“先知”；瑞士手表的“霸王”地位的重登，重登在对国际钟表业发展趋势及本国钟表业实力的“先知”。
江苏省无锡电扇厂是1979年建成的小厂，仅有306名职工和80万元固定资产，主要设备是几台陈旧的车床和冲床。在电扇行业强敌如林的竞争格局中，该厂老板清醒地分析形势、调查情况，认识到要在电扇行业中有立足之地，和那些大而全的名牌厂企业相竞争，就不能走增加投资、扩充设备的道路。根据本厂电机生产历史长、质量好的长处和设备差、技术力量薄弱的短处，决定扬长避短。首先以较小的投资把电机、扇叶和总装的生产能力搞上去；又在“就近、自愿、互利”的原则下，联合无锡市及市郊生产能力较强的厂企业，组织定点加工，将油漆、网罩、电镀、铸件、塑料件、包装件等零部件扩散出去。这样，既保证了产品质量，又在较短时间内形成大批量的生产能力，扩大了产品复盖面。为了赢得顾客的青睐，打开销路，他们展开了全国性的市场调查。把全国分成10个大区，由科长以上干部带队，每区选2～3人组成调查组，边调查、边宣传、边服务、边销售。对每一地区的气候概况、顾客需求逐项调查，掌握了大量的第一手资料。随即作出决策，根据用户心理、风俗习惯来更新扩大产品的款式花样，产品连年供不应求，进入全国名牌的行列。从1979年至1984年，5年内产值平均每年增长62.85%，税利积累平均以59.98%的幅度增长。5年共为国家积累资金3734万元，一个厂赚回了10个厂。
世界闻名的美国克莱斯勒汽车公司，是仅次于通用汽车公司和福特汽车公司的世界第三大汽车公司。在1979年的9个月中，却亏损了7亿美元，这个灾难之所以降临，可以说该公司不是失之于经济实力和技术力量薄弱，而是败于没有研究当时竞争的变化趋势，仍然抱残守缺。竞争中高低之分，往往不单凭实力而是在资讯的掌握和运用。1973年，全球性的石油危机，严重冲击了依赖能源的汽车工业。当时，美国所有的汽车公司都受到冲击。石油价格上涨，令一惯用油挥霍无度的美国人也不得不精打细算起来，改变那种阔少似的派头，开始逐步使用耗油量小的小型汽车。通用和福特两企业汽车公司吸取教训，随机应变，针对美国人消费心理变化，从生产豪华型的小汽车转到生产省油的小汽车上。而克莱斯勒公司不察民情，一意孤行，认为用豪华型的汽车是美国人的本色。结果，在1978年，世界石油危机再度出现的时候，豪华型汽车的销售量大大下降，该公司存货堆积如山，每天损失200万美元，公司面临破产的危机，董事长不得不引咎辞职。后来聘请了福特汽车公司前总裁李?艾柯卡来力挽狂澜，并向美国政府申请15亿美元的贷款，才勉强度过了难关。所以，要知彼知己、掌握资讯，就不能不注意事态的变化，切忌用老眼光看新事物，刻舟求剑，固步自封，满足于一时一役的胜利，看不见危机的端倪。
彼此彼此
孙子曰：先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。《孙子·用间篇》
“知彼知己”在不同范畴、不同条件下，“彼”和“己”的具体对象和具体内容是不相同的。
在企业竞争中，市场状况瞬息万变，要“知彼”，就必须像曹操所说的那样：“料敌在心，察机在目”，时时掌握市场动态的变化，做到以变应变。天下没有久销不滞的商品，没有久红不衰的名牌。因此，企业要发展，就必须在多变的形势下，采取正确的策略。
在企业经营管理中，所谓“彼”，包括企业经营环境的各种要素和企业内部向外发出的种种信息在各方面所引起的反响。前者如竞争对手的各种资料以及与竞争相关的有关国家和地区的政治、经济、市场、供应渠道等的情况，后者如广告和推销活动所引起的反响。所谓“己”，主要指企业自身的实力和企业内部在执行经营决策、组织生产过程中产生的种种信息。企业实力包括企业产品的长处和短处，产品的寿命周期，市场占有率以及企业现有资源和可获资源的总量，企业管理水平、经营能力、组织效率等。
作为企业的老板，要想使企业在国内外的竞争中立于不败之地，首先要在“知”字上下功夫。尤其是在信息时代，信息对经营的重要作用已是众人皆知的，“知”的内容和方法都必须符合现代化的要求。要知道本企业和同行的技术水平、生产能力，更重要的是要洞察经营的外部环境，以便判断出正确的经营方向，从而掌握经营战略的主动权，及时抢占未来决战的“制高点”。国外许多企业为了扩大“知”的视野和纵深，一方面不惜重金聘请专家，组成“智囊团”；另一方面，勇于不耻下问，向生产线上的工人征求意见。而那些只满足于有熟练的生产技术和临场指挥能力的企业老板，即使他们创造过显著成绩，但是如果缺乏知彼知己的能力，他们的前途也是很有限的。
就企业经营管理而言，在制定经营计划时，企业为主体，外部环境为客体，“己”与“彼”以企业的内和外划分；在与竞争对手较量的过程中，我则为“己”，对手则为“彼”；在处理人际关系时，老板自身为主体，老板、员工、同级均为客体，这时的“己”是我，“彼”则是他人。在制定经营计划，设立经营目标，安排生产计划时，对“彼”和“己”，应该区别不同范畴、不同条件下的具体对象和具体内容来了解。只有这样，才能防止片面性。
知彼知己，也就是现代企业所做的环境评估与环境分析，是策略规划过程中很重要的一环。企业的高层主管以及他们的规划参谋人员，必须时时注意市场上及产业中的动态，以了解环境中潜在的机会和威胁。主管人员必须汇集环境资料，决定环境中哪些因素会给企业当前的目标和策略带来威胁，有哪些机会能使企业藉着调整策略来更完美地达到企业的目标。
古井贡酒产于安徽毫州，当初，名气并没有现在这样大。
