企业乐公司的麦片在毫无准备的情况下遭到强劲的竞争袭击，市场占有率从过去的80%以上，急剧降到1982年的38%，公司首次出现了亏损。
在现代企业竞争中，有些企业掌握了善变术，灵活变通，从而使企业从亏损变盈利，而且始终不败。
一企业街道办的“制胶厂”，共30来人，倒闭时亏下5万元外债，还拖欠工人9个月的工资。一个叫李士兴的人自告奋勇地来了，竟奇迹般地使企业起死回生。3年后，盖着油毡纸的茅屋变成了7层5开间楼房和宽敞车间。30来人的小厂变成了500多人的中型厂。
李士兴到底有什么“兴厂之道”呢？这个道就在于他善变。李士兴能根据市场信息随机应变，机敏果断。
当刚刚接受烂摊子的时候，他用集资的办法招收了200多名工人，买了油毡纸把漏屋补起来，暂时解决了厂房问题；又从工人企业里借来缝纫机，解决了设备问题。
此时，他又获得一个准确的市场信息，制胶业市场产品过剩，许多厂企业纷纷下马。李士兴得到这个情报后，脑子里就闪现出了一个“变”字，果断地决定变，而且要因地制宜地“变”。
李士兴考虑一番后，认为本地畜牧业兴旺，皮革多，于是选择转产皮革制品。他就地取材，用皮革做自行车坐、手提包、背包、儿童书包、旅行包等产品，并很快占领了市场。债务还清了，工人的工资也补发了。
小本生意获大利，许多人慕名前来参观，李士兴特敏感，他预见到这些人将来会成为竞争对手。于是，他立即又想到了“变”。产品转产为牛皮鞋、皮衫、山羊革茄克等。当时，很多工人都前来责问厂长：“这么畅销的产品为什么要停止生产？”
不久，这个问题通过实际情况得到了解释：许多来取经的工厂，见他们的产品本小利大销售快，回去后都争先大批生产，结果市场很快出现了滞销现象。
而这时李士兴的厂却早就转产了，他们的新产品又在市场上吸引了顾客。
虽然皮革厂办得比较顺利，新产品也很畅销，但李士兴担心又会出现滞销现象。
为了避免滞销现象的发生，李士兴又“变”了。这次他采取“一业为主，多业并举”。
为了选择新产品，他四处奔走了解市场行情。后来受到一张海报的启发，李士兴很快组织人员生产出了色泽鲜艳的黄牛彩色皮革。
当年，这一新产品就被一外商看中，当即与他们签订了年供5万张的合同书。由于他们厂的产品质量好，又守信用，所以不久黄牛彩色皮革就出口到日本、新加坡、印度等亚洲国家。
李士兴善于捕捉信息，又善于随机应变，可谓掌握了商战中“善变术”的秘诀。
美国通用汽车公司的口号是“为所有的人生产轿车”。这绝不是一句空话，而且，要真正做到，必须付出卓绝的努力。
20世纪20年代，通用汽车公司适时研制出售价较高的高级汽车，买主和卖主皆大欢喜；30年代，经济危机笼罩了资本主义世界，各阶层的购买力大打折扣，通用汽车公司又研制出售价较低的轿车，顺应了潮流；50年代，世界经济复苏，一些大老板向通用汽车公司订购了高消费的豪华汽车，通用汽车公司便推出了一批大型豪华汽车；到了50年代末，60年代初，许多消费者对小型豪华车分外垂青，通用汽车公司敏锐地觉察到这一消费趋势，立即将小型轿车“考贝尔”改装成小型豪华车，领先汽车制造业的同行们占有了市场；70年代，石油危机的阴影笼罩全球，通用汽车公司又研制出低能耗的轻型轿车，满足了用户的需要。
通用汽车公司始终把自己的命运与消费者的命运联系在一起，根据市场的变化，不断地更新自己的产品，因此才能在竞争激烈的世界汽车市场上立于不败之地。
浙江省有一企业以出口烟灰缸而名闻遐迩的工厂，其经营秘诀是：“主随客便，以变应变”。
该厂生产的烟灰缸质地优良，造型精美，投放国际市场后，一直很受客户欢迎。但是，有一段时间，烟灰缸突然滞销。工厂急忙派人赴国外考察，很快找出滞销的原因：国外掀起了一种使用壁挂式电风扇的热潮，工厂生产的烟灰缸缸底过浅，电风扇一吹，烟灰飞出来，到处飘散，令企业主妇们叫苦不迭。工厂立即生产了一种缸底深、容积大的烟灰缸，投放国外市场后，一售而空。过了几年，烟灰缸再次滞销。“是市场已经饱和？还是出现了新的情况？”工厂再次组织有关人员进行调查，又很快找出了滞销原因：由于经济的发展，国外许多企业已将壁挂式电风扇淘汰，换上了空调，企业主妇们嫌这种缸底深、容积大的烟灰缸不好清洗，因此不愿意使用。工厂针对新的变化又及时地推出一种造型别致的烟灰缸，投放市场后，备受用户的青睐。
一个小小的烟灰缸，畅销一滞销，滞销一畅销，其中的奥秘就这么多，何况是尖端、高科技产品！
日本有一企业“日伊高级百货店”，经过长期观察，发现每天刚开张时的顾客，妇女占了80%，男人多半是陪伴而来。女顾客来店也有规律：白天多是企业主妇，下午5时30分以后光顾的多半是刚下班的小姐。老板根据这个规律，在时间差上“避实击虚”，根据主妇与小姐不同心理与购买需要，白天在商店里摆设普通妇女需求的物品，5时30分以后变换陈列，用各种时髦的服装吸引年轻女性，如内衣、迷你裙、迷你长袜等。这样，白天晚上都能对路销售，又解决了店小铺窄的问题。由于灵活经营，这企业百货店获得了成功。
“因敌制胜”的问题，在企业经营管理中是个十分重要的问题。当前，市场变化多端，经济竞争激烈，企业能否顺应这种变化，成为企业能否生存和发展的关键所在。企业应该善于根据变化了的市场情况、竞争对手情况，制订出各种应变计划。
人有我无
孙子曰：夫兵形像水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时
无常位，日有短长，月有死生。《孙子?虚实篇》
用兵的规律就好像水的流动，水流动的规律是避开高处而流向低处；用兵的规律是避开敌人坚实之处而攻击它虚弱的地方。
本企业某项产品虽然独占某一市场，但到一定时候产品会出现呆滞现象。此时决策者明智的做法应是：下令停止生产该产品或减量经营。如果某产品在市场上非本企业独企业经营，又趋于供过于求状态，也应主动躲让，少生产甚至停止生产该产品。
安徽油泵厂原来生产75系列柴油机油泵，产销形势较佳。后来，企业遇到了竞争，国内同行几企业大厂也竞相生产这种产品，使市场趋于饱和，销售量急剧下降。面对这种情况，该厂经过调查和分析发现：农村广泛使用的80系列柴油机油泵还无其他厂企业顾及，这是一个有前途的项目。于是，该厂当机立断，停止75系列产品的生产，组织力量日夜奋战，研制80系列柴油机油泵。
转产虽然给该厂造成了一定的经济损失，但由于他们在短期内研制出获得国家专利的新产品，并且批量生产每月达2万套以上；同时，该厂又与国内260多企业县以上农机公司建立了长期稳定的供销关系，新产品一炮打响，销量看好。
1989年，该厂生产这类产品达20多万套，居全国同行业之首，跨入了省级先进企业行列。
日本的东丽公司在20世纪60年代初期还是一企业默默无闻的小公司，但是，自从1971年该公司投资生产新的应用材料之后，经过百折不挠的创业，目前，其碳纤维生产已居世界第一。
该公司自70年代开始，每年以20%～30%的增长速度发展，这是与该公司的现任社长伊藤昌寿有自知之明和远见分不开的。
东丽公司的经营策略就是不与竞争对手直接展开正面的价格和同类品种的交锋，而是另辟渠道，开拓新产品，实行产品差别化，充分发挥人无我有的优势。
东丽公司从1965年开始研究合成纤维技术的运用，除了花巨额经费给科研人员分析合成纤维这种新材料的多用途的应用技术外，并派出大量的人员到海外各地进行市场调查，最后将两部分得到的资料进行筛选整理，使之有异于同行业，然后确定以发展碳纤维为目标。
1971年开始投资生产，一两年内，由于市场上对该产品的需求量不大，使公司亏了大本。
尽管如此，东丽公司的最高决策者在努力研究各方面的影响因素后，认为亏本是暂时的，前景是光明的，故不气馁。
果然不出东丽公司所料，不久后，东丽公司的产品逐步被应用到制造高尔夫球棒、飞机材料、人造卫星天线等方面。到1974年，东丽公司转亏为盈。
接着，东丽公司了解到录音机、录像机已广泛进入民用，自然带来了生产录像带和录音磁带所需的多元脂薄膜的需求量，这正好充分发挥本公司合成纤维技术的专长。
因此，东丽公司又投资生产多元脂薄膜，继而开发人造革的多用途使用。进入80年代，东丽公司已成为合成纤维原材料的最大供应厂商之一。
人无我有
孙子曰：攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。《孙子?始计篇》
“攻其无备，出其不意”指的是决定战争胜败的重要性、突然性，但不是决定性的基本因素。这种作战取胜的关键是要在敌人的“无备”、“不意”之时给以突袭；或者造“势”以调动敌人，然后“攻其无备”。这种谋略和三十六计中的暗度陈仓有相似之处，也就是《孙子》中所说，“能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近，利而诱之，乱而取之，强而避之”。据《史记》卷八之《高祖本纪》记载，刘邦与韩信率主力密抄故道，占领陈仓，再入咸阳，从而奠定了打败项羽的基础，这就是“暗度陈仓”的由来。这样的事例还有：三国时吕蒙装病回建业，让关羽把兵力全部开赴樊城，造成后方空虚，吕蒙昼夜兼程，最后夺取荆州，这就是大家熟悉的“关羽大意失荆州”。
商战如兵战。在现代经济领域的竞争中，“攻其无备，出其不意”，主动迅速抓住市场这一决定性的战场，灵活运用“无备”、“不意”，掌握时机以“攻”、以“出”，必将获得极大收获。比如市场上需要某种产品或服务，别人尚未想到你先想到，别人尚未看到你先看到，别人还在徘徊无法决断之时，你捷足先登，先出成果。这样做的结果，会使你在生产经营活动中收到出奇制胜之效果。如某市一家大型商场的经理屡见报上关于摩托车驾驶者造成交通事故的报道，当即组织购进摩托车头盔1000顶，不到一个月，当地交通部门做出不戴头盔不准驾驶摩托车的规定，于是这批头盔立即成了热门货，商店大赚了一笔。这位经理的成功之道就是未萌而见微，先知先觉。
市场或用户在某一方面有特殊需求，我具备此种条件，能够满足其需求，这时的方针就是钻空子，以我之实击彼之虚。我国有一企业军工厂，过去专门生产军用鞋。由于军用品锐减，工厂日子艰难。此时，其他制鞋厂企业在鞋子的样式和造型等方面，已经占尽了市场之利。怎么办？该厂的决策者经过调查和思考，发现出路就在“脚”下。该厂生产的解放鞋过去曾大受社会欢迎。现在城里人不穿解放鞋，就到农村试一试？富裕的地区穿高档鞋，难道生活水平不太高的地区也愿意穿几百元一双的鞋子？几经论证，他们把消费对象确定为经济不发达的农村地区的农民。由于鞋子质量好，价格低，并且又适合劳动时穿用，所以很受农民欢迎。这企业工厂采用了“击市场空缺之虚”之计，终于在自己“脚下”找到了一条宽敞的大路。
在日本，索尼、松下、东芝、日立等颇有名气的公司都拥有一流的人才、一流的设备和雄厚的资金。可是，一个叫佐佐木明的年轻人创办了一企业“微型系统科技公司”，偏偏要与索尼、松下争个高低。
佐佐木明的“微型系统科技公司”的惟一商品是“向用户提供某种产品的‘设计’”，因此也被人称为“头脑公司”。佐佐木明是记者出身，一无专业技术，二无先进设备，三无雄厚资金，要想求得生存，谈何容易。
佐佐木明的对策是：避开大公司的现有产品，瞄准大公司尚未开发的潜在市场，抢在大公司之前研制出新产品。
日本是个经济大国，就业并不困难。但是，要想找到一份理想的工作，没有名牌大学的文凭无疑是妄想。因此，日本的老板们都为员工的学习操心，许多人不惜重金聘请企业教师或是把员工送入各类补习班学习。佐佐木明从这一司空见惯的现象中受到启迪，他对全日本的中、小学生做了一个粗略统计，发现这是一个惊人的数字——3000万！这是一个潜在的大市场。
于是，一台专供中、小学生使用的“学习机”很快问世。“学习机”是一台类似微型计算机的设备，只要配以中、小学教材的软件，就可以反复学习，比请企业教师和上补习班更方便和实惠。“学习机”设计出来后，日本汤浅教育体系公司立刻买去了佐佐木明的“设计”，并投入批量生产。
“学习机”为日本中、小学生学习助了一臂之力，也为佐佐木明赢得了巨大的财富和声誉。
日本索尼公司之所以兴旺发达，就在于它开拓出了一系列的日本或世界首创的电子产品。这些新产品人无我有，因此获得了极大的市场和巨额利润。20世纪40年代末，磁带录音机还未被日本人所知晓，索尼公司申请了在日本生产录音机的专利权，从而在日本首先生产磁带录音机，打开了日本巨大的录音机市场。该公司在1952年又购买了美国贝尔实验室研究的晶体管专利，成功地制造出了世界上第一台袖珍式晶体管收音机，并卖出了200多万台。到1955年，该公司一年的毛利润已达250万美元。随后，美国买主们也被索尼公司的晶体管收音机所吸引，索尼在美国设立了分公司。以后，索尼公司的实验室和工厂又研制生产出了一系列激动人心的首创产品，如晶体管调频调幅收音机、12.70厘米（五英寸）晶体管电视机等，这些新产品刚上市场就受到顾客的热烈欢迎，并且没有竞争对手，因此在销售上取得了巨大成功。
美国的米勒公司在强手如林的啤酒大战中，发现许多消费者需要低度啤酒，而这恰恰是其他大啤酒厂企业不屑一顾的产品。于是，米勒公司及时研制生产出低度啤酒，占领了市场，在竞争中大获全胜。
第二次世界大战后，美、日汽车生产技术水平差距很大。美国素有“汽车王国”之称，近一个世纪来，它既是世界上汽车生产第一大国，也是世界上汽车消费第一大国。
在50年代，美国人是瞧不起日本的。“汽车王国”的统治者们根本不担心日本汽车的竞争，盲目自大，认为自己制造的汽车“顶呱呱”，所以也不去了解美国消费者需求的变化。
