特别是针对同在内蒙古片区的伊利公司，蒙牛更是打出了“向伊利老大哥学习”的口号，并且首倡与伊利共同将呼和浩特建为“中国乳都”，把经营产业品牌与经营地区品牌融为一体。人们看到的并不是蒙牛与伊利之间生死大战的同城攻击，而是共存共荣的双赢局面。
反其道而行之者如IBM公司曾经有过这方面的教训。在高质打印机产品上，IBM公司是非常成功的，针对这一情形，Howlett-Packard公司开发了低质打印机产品。原本，两公司可以分享高质低质市场的利润，但财大气粗的IBM却错误决策--跟随出品了类似的低质打印机产品，从而导致了严重的低质市场的价格战，由于价格的大幅度降低所激起的巨大需求，反过来又严重侵蚀了IBM的高质打印机市场，可谓是一着败棋，损失惨重。
博弈论同样适用于企业内部，要求建立高效的激励机制。如在销售人员中开展广泛的销售竞赛，就是一种激励销售的极好方式，与按销售任务支付奖金的方式相比，优势在于管理人员不必为设定适当的报酬水平而绞尽脑汁地估计未来可能的销售情况，无论销售是困难还是容易，奖励的都是那最出色的销售人员，而出色的销售工作本身既包含了员工的努力，也包含有市场及个人机遇的因素。这种方式用于对产品需求不确定的新产品销售激励中特别有效。同时，评论一个人比另一个人工作得好远比精确评价每个人的工作绩效更为方便。
当然这种竞赛激励方式也有它的不足之处，即过度强调竞争，易于造成由于晋升、表扬和货币报酬的不同所产生的员工之间的相互敌视，不利于达成企业的共同目标。在这方面，日本企业走在了前面。在日本的丰田汽车公司，公司的收入不直接与个人完成任务相联系，而用来对在“工作组”范围内的职责支付报酬，大大增强了为了达到组织目标的个人合作，同时也能增强报酬对个人的影响与激励，符合员工与组织两方的利益，实现了个人利益与集体利益的统一，这就是更完善的立体化的竞赛激励机制。
因此，当我们用博弈论的方法思考时，会发现有时迈向成功最好的方法，是让价值网中的参与者和你共享成功的果实。
营销知识
市场营销学中有“借势”一说，即新产品要设法与知名品牌捆到一起，达到扬名的目的，如七喜饮料的“七喜，非可乐”就是一例。它在可口可乐和百事可乐占领了美国可乐市场的情况下，将自己定位为一种与可乐并列的饮料，很快打出名气。再比如，一种国产名酒打出“南有茅台，北有某酒”的广告，在颂扬了茅台的同时，也使自己跟着扬了名。
在市场竞争越来越国际化的今天，营销者不能只提供各种产品和服务，还必须懂得借势生存，把自身的核心能力与技术专长恰当的同其他各种有利的竞争资源结合起来，与其他营销者形成互补，形成网络，弥补自身的不足和局限性。在现代营销原则中，“排他”已被“合作”所取代和包容。
借势的方法很多，比如，广告定位借势和产品定位、销售方式上借势。
当企业拟推出一种新产品时，要认真研究市场上的现有产品，找出他们的优势和劣势，攻其不足，扬我所长，从而形成自己的产品定位。奥妮的“百年润发”现在全国有名，如果说百年润发还是属于广告借势、借名人扬名的话，那么该公司的成名之作“奥妮皂角洗发浸膏”则是属于产品定位上的借势之作。奥妮皂角洗发浸膏是创业者长久思考的结果。在产品定位上，把奥妮的定位瞄准在洗发水上，并发挥中国的中草药优势，打出了“植物一派，重庆奥妮”的口号，走了一条与洋品牌不同的路。告诉消费者，洗发水有化学洗发和植物洗发之分，洋品牌走的是化学洗发的路线，而奥妮是运用传统中医理论，延续国人用中草药洗发传统的“植物一派”。
对于新产品来说，由于其功能和作用不为人知，一时间难以得到市场的认可，如果能设法与知名品牌捆绑销售，就能达到一举成名天下知的功效。对于老产品来说，如果优势不再，更要没法借势，从而调整产品定位，找准新的竞争优势。
要做好借势这篇文章，首先要善于学习。要学习优势企业的长处，为己所用。其次要设法形成自己的优势，注重强势企业之间的相互借势。现代的市场竞争是全新的互惠型合作竞争，在市场的博弈巾已经出现不少互利合作的模式：供应链协作、网络组织、国际战略联盟等等。高绩效的营销者能够有效的管理和链接组织内外的各种关系，同舟共济，强强联手，优势互补，创造双赢。
营销金法
市场是一个有机共生的生态系统，只有善于合作的人，才能从中获取帮助与发展。
如何在劣势中打败对手
优势和劣势不是绝对的，而是时刻处于变化之中的。尤其是在风云变幻的现代市场当中，优势和劣势的划分就更加充满变动性和神秘色彩。优势企业不会永远领先，弱势企业不会永远居于人后，在一定的条件下，处于劣势的企业也可以打败敌人，取得胜利。
商场如战场，在战场上，就曾经出现过很多以少胜多、以弱胜强的例子，如着名的淝水之战、赤壁之战等，它告诉人们，并不是力量上的强势就能战胜敌人，如果策略运用得当，即使是弱小的一方也可以取得胜利。
在市场竞争当中也是如此，不一定总是那些实力雄厚、规模巨大的企业能够获胜，相反，只要那些小公司采用了相应的谋略，是一样可以在市场竞争当中反败为胜的。
在劣势当中打败对手，靠的是非凡的胆略和精密的智谋。如果能够在谋略和气势上胜过对方，那么，以弱小的势力取得胜利也就是可能的事情了。在市场经营当中，要借助周围的有利条件，借助各种营销策略和手段，对强势对手形成有力的威胁和攻击。在巧妙周旋以及正确策略的指引下，就能够反败为胜、化弱为强，实现营销界的奇迹。
麒麟啤酒和朝日啤酒都是日本着名的啤酒公司。1976年，麒麟啤酒在日本啤酒业内占有64%的销售量，处于绝对的垄断地位。而朝日啤酒虽然表现也尚可，处于第三的位置，但销售量与麒麟啤酒相比却有着很大的差距，完全不能相提并论。时隔20多年后的2002年，相关数据显示。朝日啤酒公司的总销售量已远远起过了麒麟啤酒占据了第一的位置。一个弱小的企业竟然在竞争中越战越强，销量跃居全日本第一位。这一进一退，引起了日本经济界的关注。《日本经济新闻》发表社论，题目是“啤酒业界的首位交替的教益”。文中指出：“弱小企业战胜强大竞争对手必须具备下述三个条件：其一，挑战者的技术革新；其二，有评价这一企业努力的自由市场机制；其三，竞争对手的失误。”
回顾日本啤酒业的发展史会发现：在市场发生大的变化时期，抓住消费结构变化和市场结构变化的机遇是企业起飞的重要因素。然而，能不能及时地洞察、把握这种市场变化，是能不能抓住发展机会的决定性要素。第二次世界大战前，大日本麦酒独步天下，麒麟要弱小得多。第二次世界大战后，麒麟是靠抓住消费结构变化机会起飞的，后来也是因为未能洞察消费结构变化、被朝日捷足先登而开始走下坡路的。
在第二次世界大战后的相当长的时间内，朝日啤酒经营不善，到1980年，甚至连啤酒行业第三位的位置也保不住了。朝日啤酒真正转向进攻战略是在1986年，这一年，口广太郎担任了朝日啤酒的社长，在生产上采用了非加热技术生产，提高原材料质量，开始大规模的广告攻势。同时，花费15亿日元全面回收朝日的陈旧啤酒，给朝日带来了新的面貌。第二年，朝日啤酒迈出了决定性的一步，推出了“舒波乐”品牌。“舒波乐”的开发，推出了“干啤”这一啤酒新观念，把握了随着食品构成的变化而来的消费者嗜好的变化，给没有强势品牌的日本啤酒业带来了革命性的变化，掀起了日本啤酒业的品牌之战。
朝日推出“舒波乐”的第一年度，销售额比上一年度增加了33%。看到了成功的朝日啤酒迅速地扩大了生产规模，在消费者热情的支持下，朝日啤酒的市场份额开始迅速回升，从1986年的10%左右上升为1988年的20.6%。跃居啤酒销量第二位。
1993年朝日啤酒的新任社长濑户雄三决定实施“鲜度经营”战略，这是他挑战日本啤酒行业第一的方略，那就是在舒波乐品牌上集中经营资源、挑战第一的大战略。濑户首先对“舒波乐”和朝日的其他品牌进行了定位，他认为朝日的其他品牌与“舒波乐”相比，只是“行星”，“舒波乐”才是太阳。而朝日当时作为第二位的企业。在拥有的经营资源数量和质量上，都要略逊于第一位的企业。濑户反复地强调“第二位的企业要挑战第一位企业是有方法的”，那就是“集中经营资源”。在“集中经营资源”的指导思想下，朝日啤酒把经营资源集中到了通过“鲜度经营”增加销售量的“舒波乐”品牌上，把广告费用集中投向“舒波乐”品牌，强调品牌的“杀口”“爽快”和“鲜度”三大特点。展开了夺取第一的攻势。
濑户雄三用“更为执着的鲜度追求”来概括后来的鲜度战略，他回顾朝日挑战鲜度的历史时说了下面这样一段话：
公开了“生啤No.1宣言”之后，我趁势进一步追求“啤酒就靠鲜度”这一近乎偏执的概念。职员们的慢吞吞的想法是“一点点地增加鲜度就行了”，我却大声疾呼：“一鼓作气干到底”。迄今为止，啤酒从成品到送到顾客手里要花15天，我却说：“10天以内送到！”要做到这一点，不改变包括各种条件的整个系统是办不到的。大家的反应是“办不到”。这时候就要看主帅的领导能力了。我只有一句话：“干！”最终用了一年，大致实现了这个目标。我又说了：“只要干不就实现了？再缩短点！”当时，从成品到出厂4天，从工厂到销售店7天。所以最初认为不可能的10天目标大致实现以后，9.5天、8天、7天，逐渐缩短。我现在强调的是“从成品到销售店缩短到4天”，追求是没有止境的！
《日本经济新闻》的社论指出：“居于首位的企业，在收集的市场信息量和人才等经营资源的动员能力上，都比处于较低地位的企业有很大的优越性。如果他们不犯错误，是没有可乘之机的。”那么，麒麟有没有战略上的错误呢？当然有。
1993年朝日啤酒在电视上播出了“生啤酒销量No.1舒波乐”的广告。这个举动引起了竞争对手麒麟啤酒的恐慌，也引发了对手战略上的错误。1996年麒麟啤酒公司轻易地把自己的深受消费者爱戴的强势品牌“麒麟lager”改成了非加热制造，犯了在自己不熟悉的领域与对手决战的兵家大忌，最终失去了传统消费者的支持，致使销量急落。
在销售战略上，一向处于优势的头号厂商给零售商的回扣和用于赠送顾客的礼品是最少的，虽然自己的特约批发商可以搞专营，但零售商那里却是要顺应顾客要求的，在同样的销售条件下，回扣和礼品多的厂商自然会赢得零售商的欢迎。应该说：作为第一大厂商麒麟的跋扈是导致战略失误的根本原因。
从这一年起，“舒波乐”上升为日本啤酒品牌中名副其实的第一品牌。1998年，在舒波乐品牌诞生10年以后，终于登卜了啤酒市场份额第一的宝座。
朝日战胜麒麟的案例，是一个典型的利用价值创新的战略逻辑来超越竞争对手，获得竞争优势的案例。价值创新的战略逻辑与一般的创新思维最大的不同点在于，它是从顾客而非技术的角度来分析创新活动，并借助价值曲线这一工具来描述最终的创新结果，其日标是努力超越现有产品或服务的价值标准，使新产品的价值曲线显着不同于原有产品或服务的价值曲线，其成功是以顾客最终接受新产品或服务的价值标准为标志。
