目前的中国市场，几乎每个行业的众多企业都已经形成了一定的位次序列。处于后位的企业必须清楚地认识到，在全国市场上他们不是前几位处于领导型企业的对手，在各大中城市市场中也难比肩，但是，完全可以在更具体、更有效的售点尤其是主要零售商店中超过他们。为此，必须特别加强大中城市的中心商场的柜台促销。
以青岛电器为例，其具体措施是：首先，采取多种方式，强化与市场家电经理的个人关系，进行全面的感情投资；其次，区分情况，增加服务。包括售前、售中、售后三个环节，如果说售前、售后连成一座桥，那么，售中服务就是支撑这座桥的桥墩。电器这方面做得很好，在售前方面即广告宣传方面因受费用限制，难以有大的的举措。但即使有更大的投入，如果缺乏售中即强有力的售点销售诱导这个“桥墩”作为支点，也难以发挥出更大的有效的作用。
三、管理的误区
对管理模式与管理理念“信仰”式的夸大宣传，使一些管理理念与模式上升到了“神”的地位，再加上中国本来就是一个喜欢造神又容易信神的国度，使得很多企业走向了“迷信”的极端，对一些管理模式与理念顶礼膜拜，幻想找到一套管理模式，“一套就灵、包治百病”，但一个最基本的也是最容易忽略的问题是：中国地域广阔，企业的实力与基础千差万别，一种模式或一种管理理念能放之四海皆准吗？
第二次世界大战末期，盟军解放了一处纳粹集中营，为了慰劳在集中营中饱受折磨的战俘，盟军特意准备了一顿丰盛的晚餐。在晚宴上，盟军将士与战俘们开怀畅饮，共庆胜利，尽兴而归。第二天早上，悲剧发生了，集中营战俘们全部不明不白地死去，法医断定晚餐中的食物有毒，然而奇怪的是，一起进餐的盟军将士却安然无恙。后经解剖研究发现，集中营战俘的肠胃由于长期不食荤腥，一下子不能适应突如其来的美酒佳肴，引发肠胃功能休克，导致饱胀而死。
随着西方营销管理类书籍进入中国，以及众多管理培训课程的开设，为中国的企业界带来了新的思路与观念，这些规范化的管理模式与管理理念对开启企业家的思维起到了很好的作用。
一个客户在与我接触时使我产生了还能不能干这一行的危机感，因为他讲起营销理论一套接一套，一环套一环，严谨而有章法，对管理理念以及一些管理模式的熟悉程度令我吃惊，他参加过多个MBA培训班和一些营销管理培训课程，并高薪聘请了一个台湾籍的营销管理讲师做企业的营销总监，但在导入了所谓的正规化管理模式后，在营销管理工作方面却遇到了前所未有的混乱，一开始他认为这是变革期的阵痛，但形势的发展却越来越混乱，出现了一系列的危机，使他措手不及。他拿出台湾讲师做的营销管理体系以及导人规划，坦率讲，管理体系还是做得比较严谨的，至少在理论上无懈可击，但在了解客户的具体情况后我们发现，这种不根据企业实际情况而套用西方国际化大公司的所谓完美无缺的营销管理体系和管理理念，在实际操作中有很多无法实施或无法监控的环节，产生了严重的水土不服，使得管理体系形同虚设，管理理念左支右绌，带来了很多负面影响。在这里，我们简单地摘出其中几个典型的误区，与大家一起探讨。
误区一：企业的营销管理规范化首先是营销组织架构与规范化的大公司接轨
在一些“完美”的管理体系中，企业的营销组织架构一般会设立市场部与销售部两个平行部门，市场部负责市场研究与规划，销售部门负责销售执行。在众多国际化大公司的营销组织架构中，一般都设立了平行的市场部与销售部，因为员工的整体素质以及成熟的操作流程，使得这种组织架构能正常并有效率地运行，真正实现了各司其职，密切配合。但对于中小企业而言，由于整体素质不高，以及没有成熟的工作程序，将这两个部门平行设立反而降低了效率，市场部门往往会认为销售部门不懂市场，销售部门往往认为市场部门不懂销售，导致难以协调，互相推诿扯皮，互不服气，对市场的推广产生了众多不利影响。为此我们必须清楚地认识到，规范组织架构不是目的，而是手段，是为了企业的营销机器高效率地运行，如果一种“规范”的组织架构不能在你的企业高效率运行，干吗要赶这个时髦呢？这并不是说中小企业就不需要规范完整的组织架构，而是要使组织架构的建立与企业的发展节奏和现实状况相适应。就以我们最常见的销售部与市场部的部门设置与关系为例，在中小企业的发展过程中，我们可根据其发展节奏与实际情况，分以下几个步骤循序渐进地处理这两个部门的位置：
1．在销售规模较小，企业人才相对匮乏的情况下，可暂将市场部门划归销售部旗下，在这一阶段，由于销售规模较小，销售部门有足够的精力与时间掌控销售执行与市场分析两方面的工作，市场部门对于市场的细致性研究能力较差，主要还是依靠销售部的直接分析为主，做一些专案规划、媒体发布等局部性的工作，并通过市场实践逐步建立起粗放型的市场部工作流程，强化市场分析能力，为日后销售规模扩大，市场部的工作量与工作范围健全作准备。
2．随着销售规模的逐步扩大，销售部门一方面要进行销售工作执行，另一方面要进行市场分析与研究，这种两方面工作同时进行的模式在销售规模扩大后往往容易顾此失彼，无法高效率地工作，随着这种情况的出现，企业可将市场部门独立出来，专门从事市场研究工作，但由于工作程序的不成熟，还需要一段时间磨合修正，这时的市场部长最好由营销总监兼任，而不宜单列市场部长，否则99%会出现推诿扯皮现象。由营销总监兼任，会更利于工作的衔接与协调，使营销工作有效率地运行。
随着销售规模越来越大，市场分析与研究的工作量也越来越大，营销总监的工作事务越来越宽，工作程序经过磨合也开始渐渐成熟，这时企业可加大市场部门的人力投入，单设市场部长（注意：市场部长必须要从事过一线销售工作）并进一步完善工作协调程序，使市场部门真正成为营销工作中的分析指导者，销售部门成为真正的执行者，两者紧密配合，成为公司高层手和眼的延伸。
在营销管理体系的设计与导人过程中，关键就在于循序渐进，只有坚持循序渐进地进行，才能使市场营销工作稳步步入高效率运行的有序轨道，而不至于在其过程中出现严重的水土不服。
误区二：引进在大公司工作过的人才，将其放到重要岗位，使其将先进的管理经验带到企业来
不了解国际化大公司运作的人有一个认识上的误区，即认为在这些公司工作过的人到中小企业就是将才。笔者曾在国际化大公司与国内中小企业做过销售工作，对这两者之间的工作环境与区别十分清楚，在规范的大公司里，需要销售人员甚至销售经理是一个个流水线．卜的操作工（请国际化大公司的同人原谅我用词不当，实在是找不到更好的比喻），因为市场操作程序成熟、市场整体推广投入力度大以及人员素质整齐，使得在这些公司把本职工作做好并不是一件难事，因为市场营销运作有团队的规范化配合和强大的市场投入与支持，个人工作阻力大大减小，在成熟规范的大公司，几乎不需要工作人员思考，甚至害怕工作人员过多思考，只需要不折不扣地执行命令就行，某种程度上也造成了人员全面能力的钝化。而在中小企业，由于操作不规范，市场投入力度小以及无整体系统的市场推广，每个人员都必须身兼士兵、将军、参谋长、宣传部长、协调专家的职责，否则想把事情干好难于上青天。所以正如“橘生淮南为橘、橘生淮北为枳”一样，长期在国际化大公司工作的人一到了中小企业，就会产生众多的不适应，往往很难发挥出能量，这并不是成熟规范的大公司的人无能，而是现实条件使其无法发挥，反而不如一些长期在中小企业工作的综合性人才更能合理有效地开展工作。正如市场营销中没有最好只有最适合一样，在中小企业的成长过程中，没有最好的人才，只有最适合的人才。大公司的人才也可以引进，但在介入初期最好将其放在一个军师的位置上而不是将其放在将军或元帅的位置上，以避免不必要的混乱与人力资源的浪费。
误区三：学者与讲师的课讲得非常好，让他们参与企业实务操作肯定也好
我所服务的这家客户在与我们接触之前将其在MBA培训班的财务管理讲师与台湾籍的营销管理讲师请到了企业担任财务总监与营销总监，但实际情况却是财务总监无法理顺企业财务，营销总监由于没有做过基础销售工作，不懂现实市场环境和实际销售特征，发布的计划常常是理想化，导致无人理睬，更谈不上有效实施。企业老总继而转向对二人怨气连天，认为二人徒有虚名，其实这是天大的冤枉，正如我们不能指望电影学院的老师也能成为电影明星一样，讲课与实务操作之间是有一定距离的，长期讲课的人肯定没有时间参与市场实践，而长期在市场一线实践的人根本就没有时间进行细致的备课，课堂理论的主要目的是启发经营者的思维，是一种方法论，而不是一种办法论，学者与讲师的任务就是将道理讲给大家听并让大家接受，使大家受到启发，从而能举一反三，而不是让我们照搬操作。我的另一位客户因参加了一个企业管理培训班，听到讲师“董事会应该是智慧型的而不是权力型的”论述后深表认同，将这位讲师和一些教授请进了董事会，结果产生了很多错误的浪漫主义决策。“董事会应该是智慧型的而不是权力型的”论述没有错，错就错在公司老总没有理解什么是董事会所需的智慧型人才，什么是授业解惑的智慧型人才。
误区四：管理体系的导人总会有一个阵痛期，要有决心，要坚持
在不适用于企业的管理体系导入企业时，企业会产生众多不适症状，这时一些“管理专家”会告诫企业，这是正规化管理前的阵痛，不足为虑，很快就会适应。但我们不要忘记，管理首先应该是符合人性的，轻微的不适可以理解，但如果产生严重的不适症状，就应该检测此管理体系是否脱离了企业的实际情况，如果坚持认为是正规化前的阵痛而不作修正，最终的结果就是贻误时机，造成不必要的损失，前面所说的那位客户就是在销售骨干纷纷离职时仍坚信这是改革前的阵痛，正在淘汰，一批阻碍企业更上一层台阶的“顽固势力”，而没有及时对管理体系进行反思与修正，导致在很长时间内都无法恢复元气。营销管理体系的导人应遵循循序渐进、阶段性导入并试运行的方式，以确保管理体系的设计与导入符合企业实际，并能让员工真正理解并接受，休克式的导入最终的结果一定是失败。
粗放型的企业在导入正规化管理体系时一般都会产生阵痛，但这种阵痛分为良性阵痛与恶性阵痛两种。
良性阵痛的特征有以下几种：
时间短。不适症状的数量呈下坡式，即一开始较多，但在接下来会越来越少。操作虽有不适应，但通过强化能逐步解决。
对销售业绩的影响呈波动式，有下降有上升，且幅度较小。管理人员开始时感觉很累，但越来越轻松，对下属人员的管控越来越有底。
恶性阵痛的特征是：
时间长。不适症状呈上坡式，即开始较少，接着会越来越多，且持续时间较长。操作极度困难，通过强化执行也无法解决，虚假操作越来越多。销售业绩呈连续下降式，下降有可能不大，但没有反弹或反弹微不足道。管理人员开始很累，且越来越累，感觉下属人员在频频应付自己。
企业导入管理体系时，必须学会识别良性阵痛和恶性阵痛，要不断检测发生的不适症状，及时作出修正与调整，而不能一味迷信所谓的正规化管理。将可能导致严重后果的恶性阵痛误认为是改革中的正常反应，最终会害了自己。
误区五：企业应导入现代企业管理制度，经营权与所有权分离，家族化必须尽快摒弃
在理论界与学术界，“家族化”已成了一个过街老鼠--人人喊打，而所谓的现代企业制度好像才是企业发展的唯一出路，就正如网络新经济必将取代传统经济的泡沫神话一样，一窝蜂地搞经营权、所有权分离，摒弃家族化带来的后果就是使很多本来运行良好的企业陷入了混乱，以国内中小企业的内部环境以及职业经理人机制欠缺的外部环境，经营权与所有权分离是一个非常糟糕的浪漫主义想法，国内很多走在前列的名牌家电公司为什么在经营权与所有权问题上换汤不换药，难道他们不懂现代企业管理制度的益处吗？我想这些精明的决策者心里都明白，在企业的现有状态下，真这么干工作根本就无法顺利开展。而对于一些中小企业而言，现实的营销环境使得家族化的管理更能在企业产生凝聚力，更适应企业的现状，只要有合理的工作程序与适应性的管理制度，家族化也能做大。
误区六：重课堂培训、轻实战培训
目前，很多企业对于培训的需求都十分强烈，一些培训意识较强的企业每年都要举办一些大规模的培训，特别是课堂培训，请专家教授讲课，请一些营销名人传授经验，这些虽然能给受训人员一些启发，但往往是会上听得热情高涨、激动万分、会后细细一想发现并没有什么实际价值，导致心灰意冷，因为企业性质不同、行业不同、所处的竞争环境不同，课堂培训很难解决操作层面的问题。当员工们走下课堂，面对诸多营销实际问题时，还是不知道该如何去做。企业真正需要的培训是在理论培训的基础上，走下课堂，到市场一线进行现场培训，实实在在地为营销人员解决问题，通过市场一线的现场培训，不仅培训了营销人员，也对培训师或讲师个人能力的提高起到很好的作用，可惜现在很少有人敢到市场一线进行实地示范销售培训，这就需要企业加强自己内部培训机制的建立，从市场中选拔出一些优秀的营销人员，定期下市场强化实战培训，对于中小企业而言，市场一线的实战培训尤为重要，而只顾课堂培训，不顾实战培训，结果只能是流于形式、费时伤财。
