顾客并不是企业的终极目标，而是永远的目标。产品卖到顾客手里并不意味着营销任务完成了，而是开始。只有顾客用过了，满意了，对产品认可，并且决定成为该产品和公司永远的客户之后，营销的任务才算完成。保持顾客的忠诚度，让每个顾客都成为公司永远的顾客，是以顾客为中心的市场形势下营销成功的表现。
让顾客满意，保持忠诚别无他法，只有以顾客的需要和要求为出发点，生产出相应的产品，并且根据市场的反馈不断调整自己的产品和服务，让顾客在使用和消费后得到满足，他们就不会考虑别的产品，而是永远使用下去。这种忠诚度一旦形成，顾客会愿意付出更高的价格购买产品，并且将产品介绍给朋友和身边的人，从而形成强有力的宣传效应。这样，越来越多的顾客选择你的产品和服务，且形成了稳定的市场顾客群。这就是每个现代企业所要追求的目标，也是每个成功企业所走的路线。
可见，顾客是你的一笔财富，在现代市场经营当中，它和你所拥有的厂房、产品、设备甚至是经营理念一样，是你打败竞争对手，获得效益增长，最终覆盖市场，赢得成功的关键。而顾客的作用会更大一些，因为它决定着你所付出的一切能否得到预想的回报。顾客手里有决定权和选择权。顾客是你的生长根基和土壤，失去了它，你无以为继；而得到了它，你将所向披靡。这就决定了你必须以顾客为出发点。
以顾客为出发点，就要去了解顾客的需求和爱好。要拥有顾客，掌握和了解顾客的要求非常关键。你了解他们需要什么，你才能生产出什么。做到这一点并不容易，顾客的范围很广，这就决定了顾客的复杂性和多层次性。顾客的需求和爱好是变幻不定的。顾客的需要是随着很多因素变动而不停变化的，如年龄、文化、习惯、性格、心理等。
日本丰田汽车公司是当今世界最知名的汽车生产商，它生产的汽车行销世界20多个国家，获得了顾客的一致认可和好评。而丰田公司能够获得今天如此大的市场覆盖率，拥有如此多的顾客，是和它“以顾客为出发点”的理念分不开的。尤其是在20世纪60年代前后日本丰田汽车成功地打进美国汽车市场，甚至销售额超过了美国本土汽车，制造了营销界的奇迹，成为他们成功的转折点和重要一役。但是很多人都不了解，丰田公司在进军美国市场的过程中经历了很多波折。
起初，丰田公司看到了美国汽车市场的巨大潜力。美国是最早生产汽车的国家。在20世纪初，他们的汽车拥有率就达到了60‰并且以每年2%的速度递增，有着很大的市场潜力。丰田公司决定进军美国市场，以迈出其扩展国际市场的第一步。他们信心十足地将自己多年潜心研发的皇冠汽车投向美国市场。这个型号的汽车的确有很多优势，如安全的双层玻璃，双向雨刷和良好的发动机性能等。但是该产品投放到美国市场后却没有多少人问津。经过了解他们才发现，美国人高大的形体和丰田车过小的容积不成“比例”。丰田汽车向美国市场的第一轮进攻失败了。
但是，丰田的管理者和研发者并没有放弃。丰田公司做了大量的市场调研和预测工作。他们不遗余力地派专门的工作人员到美国去了解路况信息，包括路面的宽度、红绿灯的设置方向以及人们在各个场所的停车习惯等。为了了解美国人的爱好和生活习惯，研发出他们需要的汽车，丰田公司甚至派了一个“间谍”到一个普通美国家庭当中亲身体验生活。这名研究人员以旅游的名义在美国家庭吃住了一个月，充分了解他们的文化、爱好和习惯，并一一记录下来，作为日后研发新型号汽车的方向和依据。比如，美国青年都非常喜欢喝罐装的饮料，他们就有意识地在汽车内加一个盛放罐装饮料的饮料箱。很多美国家庭喜欢全家出游，他们就设计了有儿童坐椅的汽车……总之，一切皆以美国人的习惯和爱好为方向。
更主要的是，针对美国当时刚刚过去的原油危机，丰田汽车打出了省油降耗的招牌。这对于只讲究性能和速度的美国汽车来说，是一项很大的冲击，却迎合了人们节能的需求。
所以，日本新型汽车投放市场之后，得到了市场的强烈回应。美国人抛弃了本土的汽车品牌，转而去购买丰田汽车。更符合美国人生活习惯和购买愿望的丰田汽车在美国获得了全胜。当年的销售量就达到了3000万辆。日本丰田以绝对优势成功地赢得了美国市场。
如今，丰田汽车在美国仍然非常受欢迎，很多青年都以能开一辆丰田汽车为荣。
丰田汽车从过去的因不了解顾客和市场而导致的一败涂地到最后进军和控制市场的大获全胜，他们最基本的秘诀就是“以顾客为出发点”，生产和设计顾客需要的产品，尽可能地满足顾客需求，因而得到了顾客的广泛支持。
营销金法
一切以顾客为出发点，是当今企业获得市场的重要武器。谁能生产出更让顾客满意的产品，谁就能更多地占有市场。
合作者相处的艺术
通常，在我们听到别人对我们的某些长处赞扬之后，再去听一些比较令人不痛快的批评，总是好受得多。
若须给他人纠错，就以赞扬的方式开始。用赞扬的方式开始，就好像牙医用麻醉剂一样，病人仍然会受钻牙之苦，但麻醉却能消除苦痛。
在柯立芝总统执政期间，一位朋友接受邀请，到白宫去度个周末。他偶然走进总统的私人办公室，听见柯立芝正在跟他的秘书说话：“你今天早上穿的这件衣服很漂亮，你真是一位迷人的年轻小姐。”
这可能是沉默寡言的柯立芝一生当中对一位秘书的最佳赞赏了。这赞赏来得太不寻常，太出乎意料了，因此那位女孩子满脸通红，不知所措。接着，柯立芝又说：“现在，不要太高兴了。我这么说，只是为了让你更努力工作。从现在起，我希望你对标点符号能稍加小心一些。”
他的方法可能有点儿太过明显，但其心理策略则很高明。通常，在我们听到别人对我们的某些长处赞扬之后，再去听一些比较令人不痛快的事，总是好受得多。
理发师在刮脸前，先在客人脸上涂上肥皂沫；而麦金尼远在1896年竞选总统时，就曾采用了这种方法。当时，共和党一位重要人士写了一篇竞选演说，以为写得比任何人都高明。于是，这位仁兄把他那篇不朽演说大声念给麦金尼听。那篇演说有一些很不错的观点，但过于偏激，很可能会惹起一阵批评狂潮。麦金尼不愿使这人伤心，他绝不可以抹杀这人的无比热诚，然而他却又必须说“不”。请注意，他把这件事处理得多巧妙。
“我的朋友，这是一篇很精彩而有力的演说，”麦金尼说，“没有人能写得比你更好。在大多数场合中，这些话说得完全正确；但在目前这种特殊场合中，是否相当合适呢？从你的观点来看，这篇演说十分有力而切题，但我必须从党的观点来考虑它所带来的影响，现在你回家去，根据我的指示写一篇演说稿，并且送我一份副本。”
他真的照办了。麦金尼替他改稿，并帮他重写了第二篇演说稿；他后来终于成为竞选活动中一名最有力的演说者。
下面这一封信是林肯总统所写的，也是他所有信件当中较着名的。（他最着名的一封信是写给比斯比夫人，为她的5个儿子都在战争中丧生而表示难过。）林肯可能只花了5分钟就把这封信写成，然而它在1926年的一次公开拍卖中，却以12000美元的高价卖出。顺便提一下，这笔数目比林肯辛苦工作五十多年的积蓄还要多。
这封信，是在1863年4月26日南北战争最艰难的时期中写成的。一连18个月，林肯的将领们带领北军一次又一次地悲剧性撤退。除了无益、愚蠢的人类屠杀之外，什么功绩都没有。全国震惊起来。数千名士兵自军中开小差逃亡；甚至共和党的参议员也起而反对林肯，希望迫使林肯离开白宫。“我们现在处于崩溃边缘，”林肯说，“对我来说，似乎连万能的主也跟我们过不去。我看不到一丝希望。”就是在这种黑暗的忧愁及暴乱中，出现了这封信。
我把这封信做个例子，因为它显示林肯如何尝试改变一位胡闹的将军，当时国家的命运也许就靠这位将军的行动了。
这可能是林肯当选总统之后亲笔所写的一封最严厉的信；不过，你可以注意到，他先赞扬胡克将军，然后再提到他的严重过失。
是的，那些过失是很严重，但林肯并不那么说出来，林肯较为保守，较为婉转。林肯写道：“在有些事情上，我对你相当满意。”多机智的说法！多圆滑！
以下就是他写给胡克少将的信：
我已任命你为波托马克的陆军首长。当然，我之所以这么做，对我来说，有很充足的理由，不过，我认为最好还是让你知道，在有些事情上，我对你相当满意。
我相信你是一名勇敢而善战的军人，当然，我十分欣赏你。我同时相信你不会把政治和你的职业混为一谈，你这样做是对的。你对自己很有信心，如果这不是一种不可缺少的个性，也必定是极有价值的美德。
有野心，在适当范围之内，好处多于害处。但我认为，在伯恩将军指挥军队期间，你曾表现出你的野心，而尽可能反对他，你那样做，对国家和对一位功劳最大的友军将领来说，是极大的错误。
我曾听说，--由于言之凿凿使我不得不相信，你最近曾说，军队和政府两者都需要一位独裁者。当然，并不是为这个，而是由于我不予理会，我才赋予你指挥权。
只有那些有成就的将领，才可以被尊为独裁者。我现在所要求你的是军事上的胜利，我为此宁愿承担独裁的危险。
政府将尽一切力量来支持你，政府在过去和将来对所有指挥官都是如此支持。我十分反感你以前带到军中来的那些精神：批评长官，不信任长官，现在可能就会报应到你头上，我将帮助你，尽我一切的力量将之扑灭。
当这种精神盛行于军队中的时候，不管是你或拿破仑--如果他又再度复活的话，都无法指挥军队。现在你要注意，不可轻率从事。注意，不可轻率，但要以充沛的精力和不眠不休的警觉精神大胆向前推进，把胜利带回来给我们。
你不是柯立芝、麦金尼或林肯，但你希望知道，这种哲学在你日常的生意来往上，也能奏效，是吗？让我们来看看。我们以费城华克公司的高先生为例。高先生是和你我一样的普通人。他是我在费城授课时的一名学生，他在某次上课之前的演讲会上，讲述了下面这则故事：
华克公司承包了一项建筑工程，预定于一个特定日期之前，在费城建立一幢庞大的办公大厦。一切都照原定计划进行得很顺利，大厦接近完成阶段，突然，负责供应大厦内部装饰的铜器承包商宣称，他无法如期交货。如此一来整幢大厦耽搁了！巨额罚金！重大损失！全因为一个人。
长途电话、争执、不愉快的会谈，全都没效果。于是高先生奉命前往纽约，直接面对那个铜器承包商。
“你知道吗？在布鲁克林区，有你这个姓氏的，只有你一个人。”高先生走进那家公司董事长的办公室之后，立刻就这么说。
董事长很吃惊：“不，我并不知道。”“哦，”高先生说，“今天早上，我下了火车之后，就查阅电话簿找你的地址，在布鲁克林的电话簿上，有你这个姓的，只有你一人。”
“我一直不知道，”董事长说。他很有兴趣地查阅电话簿，“嗯，这是一个很不平常的姓，”他骄傲地说，“我这个家族从荷兰移居纽约，几乎有两百年了。”一连好几分钟，他继续说到他的家族及祖先，当他说完之后，高先生就恭维他拥有一家很大的工厂，高先生说他以前拜访过许多同一性质的工厂，但跟他这家工厂比起来就好像一个天上，一个地下。“我从未见过这么干净整洁的铜器工厂。”高先生如此说。
“我花了一生的心血建立这个事业，”董事长说，“我对它感到十分骄傲。你愿不愿意到工厂各处去参观一下？”
在这段参观活动中，高先生恭维他的组织制度健全，并告诉他为什么他的工厂看起来比其他的竞争者效率更高，以及好处在什么地方，高先生还对一些不寻常的机器表示赞赏；这位董事长就宣称这些是他发明的，他花了不少时间，向高先生说明那些机器如何操作，以及它们的工作效率多么良好，他坚持请高先生吃中饭。到这时为止，你一定注意到，高先生一句话也没有提到此次访问的真正目的。
吃完中饭后，董事长说：“现在，我们谈谈正事吧。自然，我知道你这次来的目的。我没有想到我们的相会竟是如此愉快，你可以带着我的保证回到费城去，我保证你们所有的材料都将如期运到，即使其他的生意都会因此延误我也不在乎。”
高先生甚至未开口要求，就如愿达成了目的。那些器材及时运到，大厦就在契约期限届满的那一天完工了。
如果高先生使用大多数人在这种情况下所使用的那种大吵大闹的方法，你想这种美满的结果会发生吗？
新泽西州福特蒙马斯，一个联邦信用合作社的分行经理桃乐赛·鲁布卢斯基，在我们的课程规定的报告中提到，她如何帮助她的雇员提高生产力：
最近，我们雇佣了一位小姐当实习出纳，她与顾客间的关系非常好。她在处理个别案件时，非常正确而且有效率，但那天结账时，问题发生了。
出纳组长来找我，并强烈地建议解雇她：“她把每一个人的工作都耽搁了，因为她结账实在太慢。我不知道教了她几遍，她就是不会，她一定得走人。”
隔天，我看到她迅速确实地处理了每一件日常的交易案件，而且跟顾客相处得愉快。
但要不了多久，我就发现，她在结账时确实出了问题。下班之后，我过去跟她谈了一会儿，她显得非常紧张不安。我夸赞她对顾客的友善和活泼的个性，还有她工作时的速度和正确。然后，我建议我们一起复习一下平衡现金的过程。她了解到我对她有信心，于是轻松地循着我的建议，很快就熟悉了这个作业程序。从此以后，就一点儿问题也没有了。
要想改变一个人而不伤感情，不引起憎恨的话，规则的第一条是：
间接地提醒他人注意到自己的错误
当面指责别人，这只会造成对方顽强的反抗；而巧妙地暗示对方注意自己的错误，则会受到爱戴。
查尔斯·史考伯有一次视察他的一家钢铁厂。当时是中午，他看到几个工人正在抽烟。而在他们头上正好有一块大告示牌，上面写着“禁止吸烟”。史考伯是否指着那块牌子说：“你们不识字吗？”哦，不，史考伯才不会那么做。他朝那些人走过去，递给每人一根雪茄，说：“诸位，如果你们能到外面去抽这些雪茄，那我真是非常的感谢。”他们立刻知道自己违犯了一项规则--而且他们很敬重他，因为他对这件事不说一句话，反而给他们每人一件小礼物，并使他们自觉很重要。很难不喜欢像他这样的人，你说是不是？
