对一个一流铲运工来说，存在一个给定的铲运负重量，这是他每天最大的工作量。那么，这个铲运负重是多大呢？一个一流铲运工，每天的铲运负重是5磅、10磅、15磅还是20磅、25磅、30磅，或是40磅？只有通过认真的实验才能得到准确的答案。首先要选择两三个一流铲运工，由于他们干活让人信得过，所以支付给他们一部分额外的工资；然后，逐渐改变铲运负重，持续若干星期，让做实验的人仔细观察由此引起的一系列变化。结果发现，一流铲运工每次的铲运负重为21磅时，将实现每天最大的工作量。例如，每次铲运24磅或18磅，一天下来，总的铲运吨数都不如每次铲运21磅所能铲得多。当然，铲运工也不是每次都能铲运21磅，然而，尽管有三四磅的差别，但只要每次的平均负重是21磅，一天下来，他就能铲运最大的吨数。
我并不希望人们认为这就是铲运的全部技巧或科学。其实，构成这一科学规律的因素还有很多。我需要着重强调的是，这些因素对铲运工作有着重大影响。
例如，由于这个规律的作用，在伯利恒钢铁公司工作的铲运工，不能自主选择和保管自己的铁铲，这就需要提供8~10种不同类型的铁铲，每种铁铲只适用于铲运特定类型的物料；不仅为了能让工人平均每次铲运21磅物料，而且为了能让工人适应铁铲以满足若干其他要求，当这项工作被当做科学来研究时，这为科学管理可提高生产力提供了充分的证据。为此，建立了一个大型工具保管室，不仅保管铁铲，还保管经过精心设计和标准化配置的各种劳动工具，如铁凿、铁撬。这样就可以给每个工人分发一把铁铲，使其无论铲运何种物料，都能保证每次铲运21磅，如铲运铁矿石用小铁铲、铲运煤屑用大铁铲。这是因为，铁矿石属于重型物料之一，而煤屑属于容易滑动的轻型物料之一。在对伯利恒钢铁公司单凭经验行事的方法进行调查后发现，每个铲运工都拥有自己的铁铲，他一会儿用它以30磅／次的速度来铲运铁矿石，一会儿又用它以不足4磅／次的速度来铲运煤屑。在第一种情况中，他每次的铲运负重太高，以至于不可能完成每天的工作任务；而在后一种情况中，每次的铲运负重又少得可怜，也显然不可能完成每天的工作任务。
再简单说明一下构成铲运科学的其他因素。给工人提供一种合适的铁铲，他将铁铲插进物料堆，然后抽出，铁铲上自然就有了一定的负重，我们对这一系列的动作做了数千次用秒表计时的观察，来研究工人的速度。当他把铁铲插进物料堆时，开始我们的观察。然后，观察他如何铲运泥土底部，即铲运物料堆的边缘部分，下一步是观察他如何铲运木质底部，最后观察他如何铲运铁质底部。之后，工人将铲运的物料向后扬，并以给定的水平距离和高度将物料抛出，我们对这个过程所需的时间又进行了精确的研究。根据距离和高度的不同组合，我们进行了多次这样的时间研究。铲运工的指导老师有了这类数据，再结合之前生铁搬运工案例中总结的耐久力规律，他就能教导工人如何正确地使用自己的力气，接着，他就能公平合理地为铲运工安排每天的任务。这样，只要铲运工成功地完成了任务，他就能得到比原来更多的奖金。
当时，在伯利恒钢铁公司的工地上，大约有600名铲运工和普通级别的劳动者。这些工人分散在长约2英里、宽约05英里的工地上工作。为了使每个工人在做一份新的工作时，都能得到合适的工具和恰当的指导，有必要建立一套详细的制度来指导他们工作，用来取代以前的制度——将工人分成几个大组并由少数领班来管理他们。早上，当工人来上班时，他从自己专有的文件分类架上，取出两张外面标有号码的纸，一张说明他应该从工具库领取怎样的工具以及他应该在哪里开始工作，而另一张则说明他前一天的工作情况；也就是说，陈述他前一天的工作情况以及他挣了多少工资等事项。这些人中有许多都是外国人，不能读也不能写，但是只要一瞥，他们就能知道报告的要点，因为黄色的纸张表明他们前一天没有完成任务，也就是他前一天没有挣到185美元，除了很有价值的工人，其他人很难永久地留在这个小组中。这也进一步表明了，在第二天他必须挣到全额工资。因此，当工人们收到白颜色的单子时，他们就明白，一切正常；而当他们收到黄颜色的单子时，他们就意识到必须做得更好，否则会被调去做其他工作。
按照这种方式，单独地与每个工人打交道，这就需要为负责这类工作的主管和办事员建立一个办公室。在这里，每个工人的任务都已提前计划好，工人按照办事员精心制作的工厂的图解或地图，从一个地方移到另一个地方，就像是棋手在棋盘上移动棋子一样。为了实现这个目的，还需要安装一套电话或通信系统。这样，由于一个工地人数过多、另一个工地工人过少而造成的窝工和时间浪费现象，就可以彻底避免了。在过去的管理制度下，工人日复一日地在一个相当大的班组里工作，每个班组安排有一个领班。在这个领班的带领下，无论某项特定的工作其规模是大还是小，班组的规模都基本维持不变，因为他们认为，无论工作的规模有多大，只要班组的规模足够大，工作就可以顺利开展。
接下来，我们不再与大班组或大集体里的所有工人打交道，而是把每个工人当做一个独立的个体来与他打交道，当工人没有完成任务时，就安排一个有能力的老师对其进行详细的指导、帮助和鼓励，使他能更出色地完成任务，与此同时，还要分析他的工作潜力。因此，在个别处理每个工人的计划下，当工人没有完成任务时，不是立即将他解雇或是降低他的工资，而是给予他所需要的时间和帮助，使他能更熟练地完成手头工作，或者，如果有更符合他的智力或体力的其他工作，就把他调到那个岗位上去。
所有这些都需要管理者的鼎力合作，此外，与过去将工人聚集在一个大班组中的做法相比，还需要建立一个更详尽的组织和系统。在这种情况下，该组织里应该包含这样一组人，他们致力于通过工时研究来发展某种工作的科学，就像前面所描述的科学一样；此外还需要另外一组人，他们本身就是很优秀的工人，他们还能教导、帮助和引导其他工人更出色地工作；再就是需要一个这样的工具库，它能够为每个工人提供合适的劳动工具，并保持所有工具排列的井然有序；另外，还需要这样一批办事员，他们提前制订好工作计划，能让工人用最少的时间从一个地方移到另一个地方，而且他们还要准确地记录每个人的收入，等等。这些东西为管理者和工人之间的合作提供了一个基础。
自然地，就产生了这样的疑问，值得建立一套这样严密的组织吗？也就是说建立这套组织的成本是不是过高？表1-1是这套组织实施后第三年的工作成果，这个表格很好地回答了我们的问题。
表1-1第三年工作成果
过去的管理模式新的管理模式（计件工资制）工厂中的裁员人数400~600140每人每天的平均工作量（单位：长吨）1659每人每天的平均收入（单位：美元）115188搬运1长吨（2240磅）的成本（美元）00720033表2-1中，搬运1长吨物料的成本是0033美元，这其中包括办公室、工具库的建造成本以及所有主管、领班、办事员和工时研究人员的工资。
如此计算，新的管理模式与过去的管理模式相比，每年能节约成本36 41769美元。接下来的6个月，当工厂的全部工作都改为计件工资制时，每年将节约75 000~80 000美元的成本。
在所取得的全部成果中，最重要的也许是对工人自身的影响。对这些工人进行仔细调查时我们发现了这样的事实，在140名工人中，据说只有两个人能喝酒。当然，这并不意味着其他人就不会偶尔喝一点儿。那些嗜酒者发现自己难以跟上已经设定的工作速度，所以，在工作的时候保持头脑清醒是很有必要的。许多人（即使不占大多数）都在攒钱，而且他们都比以前生活得好了。这是我所见过的由挑选出的工人组成的最优秀的集体，他们将自己的上级，即他们的老板和老师，当做自己最好的朋友；而不是强迫他们过度劳动却不给涨工资的剥削阶级，这些最好的朋友会帮助他们、教导他们赚取更高的工资。这个时候，要在工人和管理者之间挑拨离间是完全不可能的。这就简单却十分有效地说明了“同时实现雇主财富最大化和雇员财富最大化”这句话的含义，这句话是管理的两个主要目标。很显然，科学管理四个基本原则的应用，也会取得同样的效果。
对影响工人日常工作的动机进行科学研究是有价值的，我们可以列举挫伤工人雄心和积极性的例子进行说明，将工人监管在大班组里工作而不是当做独立的个体来对待时，就会发生这种情况。仔细分析一下就能想通，让工人在大班组里工作，因缺乏抱负，每个人都没有动力去提高工作效率；在大班组里工作时，每个人的效率几乎要降到甚至会低于班组里最差的那个人的水平；班组里的工人不是你追我赶地工作，而只是给彼此“拖后腿”。为此，伯利恒钢铁公司发布了一个总命令，没有特别许可（有效期只有一周），每个班组的人数不得超过4人，尽可能给每个工人单独安排工作任务。由于工厂里大约有5 000名工人，总裁又有太多的事情要做，实际上几乎没有时间来签署这些特殊许可。
大班组以这种方式分解后，随之形成了一个非常优秀的矿石铲运小组，成员都是被仔细挑选出来的并且接受了科学的个性化培训。每天，每个人都被分派去给单独的一辆车卸料，他们的工资取决于自己完成的工作量。谁卸的矿石最多，谁能得到的工资就最高，这就有力证明了个性化管理的重要性。大部分矿石来自苏必略湖地区，同样的矿石用同一种型号的卡车运到匹兹堡和伯利恒。匹兹堡缺少矿石搬运工，他们听说伯利恒钢铁公司已经组建了一个非常优秀的矿石铲运小组，于是，他们就派人到伯利恒，想办法把这些工人挖过去。匹兹堡工人的卸料费是49美分／长吨，而在伯利恒，工人的卸料费是32美分／长吨。经过认真的考虑，伯利恒认为为了竞争将工人的工资提高到32美分以上是不明智的，因为，按照32美分／长吨的工资，这些工人每天能获得略高于185美元的报酬，这已经比伯利恒周围地区的工人每天多挣60%以上了。
长期的系列实验和认真观察证明了这样的事实：经过认真计算后，给具有这种能力的工人安排一项任务，从工人的角度来看，这项任务需要他们每天马不停蹄地做才能完成；同时为了补偿他们这份特殊的努力，把他们的工资至少提高60%，工资的增加使他们大部分人变得更节俭而且更善良了；他们的生活质量更高了，他们开始攒钱了，他们变得更理智了，他们的工作更稳定了。另外，当他们的工资比以前高出60%以后，一部分人的工作不再规律，而且或多或少变得偷懒、奢侈和放荡起来。换句话说，我们的实验表明，对绝大多数人来说，一夜暴富并不是什么好事。
由于这个原因，我们决定不给矿石铲运工涨工资，并逐个将他们叫到办公室谈话，谈话内容大致如下：
“帕特里克，在我们看来，你是一个很有价值的工人。你每天的收入已经略高于185美元，你正是我们矿石搬运小组所需要的那种人。现在从匹兹堡来了一个人，他支付的矿石铲运工资是每长吨49美分，而我们只能支付32美分。因此，我觉得你应该接受那个人的邀请。当然，对于你的离开我们会感到非常遗憾，但是你已经向我们证明了你是一个很值钱的人，如果看到你能挣更多的钱，我们也很为你高兴。但是，请你记住，无论什么时候，如果你失业了，你可以马上回到我们这里来。在我们小组里，像你这么有价值的人，总会有份工作的。”
几乎所有铲运工都接受了我们的建议，去匹兹堡工作了，但是大约6周之后，他们中的大部分就回到了伯利恒，心甘情愿地以32美分／长吨的工资装卸矿石。我与其中一个回来的人进行了以下交流：
“哦，天哪，帕特里克，你怎么又回来了？我以为我们已经失去你了呢。”
“哦，先生，让我来告诉你发生了什么事情。到那里以后，吉米和我与其他8个人被分到一辆车上。我们开始铲运矿石，就像原来在伯利恒一样。大约过了半个小时，我看到我旁边的几个小浑蛋几乎什么都没干，我就问他们，‘为什么不工作？如果不把矿石卸下车，到发工资的日子，我们就拿不到半毛钱。’谁知，他转过头来反问我，‘你管得着吗？’‘当然，’我气愤地说，‘这不只是你一个人的事情。’这些小恶棍站起来冲我吼道，‘你再多管闲事，我们就把你扔出去！’当时，我特别想用唾沫淹死他，但是其他人都撂下了铁铲，看样子大家都是支持他们的；于是，我大声跟吉米说（好让整组人都能听见），‘吉米，听我说，咱们现在也撂下铁铲，那些浑蛋什么时候干活，咱们就什么时候干，绝不要比他们多干一点儿。’所以我们就盯着他，只要他铲一锨，我们就铲一锨。到了发工资的日子，我们挣得居然比在伯利恒的时候少。之后，我们找到老板，想要一节车皮单干，在伯利恒时就是这样，谁知，他警告我们别管闲事。又一个发工资的日子到了，我们挣得比以前更少，于是，我和吉米就把以前班组里的人召集起来，一起重返伯利恒。”
当每个人为自己干活时，即使工资标准为32美分／长吨，低于在大班组里工作时的工作标准，即49美分／长吨，然而，工人每天的工资仍会高于在大班组里工作时所能赚取的工资；这又一次证明了，按照科学管理的基本原则行事能够获得巨大收益。但是它也表明，在应用科学管理原则时，工人和管理者之间的合作是必要的。匹兹堡的管理者知道伯利恒是如何取得这些成果的，但是，他们不愿意为这些小事所累，不愿意为提前制订计划而花钱，不愿意给每个铲运工安排一节单独的车皮，不愿意记录每个工人的工作进度，也不愿意及时支付工人的工资，等等。
