我们发现，这个小组中每人每天平均搬运大约125长吨的生铁。对这个情况进行研究之后，我们惊奇地发现，一级生铁搬运工每天应该能搬运47~48长吨的生铁，而不是125长吨。这个信息对我们来说太重要了，我们又重复调研了几次，才确信它是准确无误的。一旦我们确信47长吨对一个一级生铁搬运工来说是一天恰当的工作量后，在科学管理中摆在管理者面前的任务就明确了。我们的任务是让工人以47长吨／天的速度将8万长吨的生铁装运到火车上，而不是当时的125长吨／天。我们进一步的任务是，采取相应措施使工人以47长吨／天的速度代替过去125长吨／天的速度工作时，不让工人因任务过重而引起罢工，工人和雇主之间也不会发生冲突，工人在新的标准下工作会更快乐、更满足。
第一步是要科学地挑选工人。在科学管理模式下与工人打交道时，有一个硬性规则是，每次只与一个工人谈话和交涉，因为每个工人都有其特长和不足；还有一个原因是我们并不需要和一群人打交道，而是试图让每个人最大限度地提高工作效率并取得最大的财富。我们工作的第一步是要找到合适的工人来开始我们的工作。因此，我们对75名工人进行了三到四天的认真观察和研究，最后挑选出4个人，从体力上看，他们能达到每天搬运47长吨生铁的速度。之后，我们又分别对这4个人进行了认真研究。
我们查阅了他们尽可能远的历史，详细打听了他们每个人的性格、习惯和抱负。最后，我们从4个人当中选出了最合适的人选来开始我们的工作。他身材矮小，是一名来自宾夕法尼亚的荷兰人受宗教自由和肥沃土地的吸引，17世纪后期和18世纪前期德国清教徒移民开始涌入宾夕法尼亚州，后来他们在那里的子孙被称为宾夕法尼亚的荷兰人（德文中的“德国人”发音与英文的“荷兰人”近似，故被误解。这些德国人还有两项创造具有重大意义。其一是宾夕法尼亚州兰开斯特和雷丁两地的德国工匠改进的一种步枪，虽然它的名称“肯塔基步枪”并不确当，但制作精确，为边疆好射手所喜爱。其二是聪明的德国农民改进的朴实的、别致的、几匹马拉的大篷车，这种运输工具最富有美国边疆的特色。——译者注，我们观察到，每天下班后，他快步走回离单位一英里左右的家，到家后他还显得十分精神，就像每天早晨快步走来单位上班时一样。我们还发现，即使每天只有115美元的工资，他还是成功购买了一小块土地，每天早晨上班前和每天晚上下班后，他都会忙着垒墙，好给自己盖一幢房子。他以极其“吝啬”出名，也就是说他爱财如命。一个我们采访过的人曾这样评论他，“一个小钱在他看来就像车轮那般大”。这个吝啬鬼叫施密特。
这样，摆在我们面前的任务就是，让施密特心甘情愿地每天搬运47长吨生铁。我们采取的措施如下所述，把施密特从生铁搬运小组叫出来，并问他以下问题：
“施密特，你是一个很值钱的人吗？”
“什么？我听不懂你的意思。”
“不，你懂。我想知道，你到底是不是一个很值钱的人。”
“不，我仍然不明白你在说什么。”
“噢，这样吧，你来回答我的问题。我想知道，你到底是一个很值钱的工人还是一个廉价的工人。我想知道，你希望一天挣185美元呢，还是希望像廉价工人一样，一天只挣115美元。”
“一天挣185美元？这样就是一个很值钱的工人吗？那好，是，我是一名很值钱的工人。”
“真是的，你让我有点儿恼火。你当然会选择每天挣185美元，谁不这样想！你是一个明白人，让你成为一个值钱的工人看来并不难。看在上帝的面子上，别再浪费我的时间了。过来，看到那堆生铁了吗？”
“是，看到了。”
“看到那节车厢了吗？”
“是，看到了。”
“好，如果你想成为一名值钱的工人，明天把那堆生铁装到车上你就能挣到185美元。现在你打起精神来回答我的问题，告诉我，你到底是不是一个很值钱的人。”
“真的吗？！如果明天我把那堆生铁装到车上就能挣到185美元吗？”
“是的，你当然能。一年到头，如果每天你都能搬那么一堆生铁，你每天都能挣185美元。那就是一个很值钱的工人能做到的，这道理你和我应该都明白。”
“好，为了185美元的工资，明天我就把那堆生铁搬到车上去，而且我能天天做到，你相信吗？”
“当然，你当然能做到。”
“咦，这样我就变成一个很值钱的工人了。”
“好，等一等，等一等。你和我都应该明白，作为一个很值钱的工人，明天起，从早到晚你都得听从这个人的安排。你以前见过这个人，是不是？”
“没有，我从未见过他。”
“好了，如果你是一个很值钱的工人，明天起，从早到晚你都得听从这个人的安排做事。当他告诉你捡起生铁并把它运上车时，你就按着做，当他让你坐下休息时，你就坐下。你整天就这么做。还有，绝不能顶嘴。一个很值钱的人就应该这样，让他做什么就做什么，从不顶嘴。你明白这个道理吗？这个人让你走你就走，让你坐下你就坐下，不要顶嘴。就这样吧，明天早上你来上班，不用到晚上，我就能知道你到底是不是一个很值钱的人。”
刚才的谈话似乎有点粗鲁。如果用在一个有教养的技工或一个很聪明的工人身上，可能效果很糟糕。然而，用在像施密特这样反应迟钝的人身上，还算得体，而且又不失和气。将他的注意力集中到他所期望的高工资上，但又不能让他认为自己是在做一件难以完成的事情，这样便能得到理想的结果。
在“积极性加激励”的管理模式下，如果施密特被叫去谈话，他又能怎样回答呢，姑且列举如下：
“噢，施密特，作为一名一级生铁搬运工，你应该非常熟悉自己的工作。现在你每天能搬运125长吨生铁。我已经做了大量关于生铁搬运的研究，我确定你每天能搬运比现在更多的生铁。每天搬运47长吨生铁，而不是现在的125长吨，你难道不想尝试一下吗？”
你觉得施密特会怎样回答这一问题呢？
施密特开始工作了，一整天都有一个拿着秒表的人站在他旁边，隔一段时间他就会告诉施密特，“现在搬起一块生铁走吧。现在坐下休息一下。现在开始走，现在休息……”这之类的话。那个人叫他工作他就工作，叫他休息他就休息，到下午5：30，他已经将475长吨生铁搬到火车上了。我在伯利恒的三年中，他几乎每次都能按照这一速度完成规定的任务。在此期间，他每天的工资平均比185美元还多一点，然而在以前他每天挣的从未超过115美元——这是当时伯利恒的法定工资。也就是说，比起那些没有按照任务管理工作的人来说，他每天能多挣60%的工资。在此之后，一个接一个的工人被挑选出来并接受培训，他们都能按照475长吨／天的速度搬运生铁，直到所有的生铁搬运工都能以这个速度来搬运生铁，所以，这些搬运工能比周围的人多挣60%的工资。
科学管理的本质由四个要素构成，前面我已经就其中的三个要素进行了简短的描述：第一，认真挑选工人；第二和第三分别是，引导工人，然后对其进行培训和帮助，使他们能按照科学方法工作。虽然到目前为止还没有提到生铁搬运的科学，但是，我相信在结束这个案例之前，读者会彻底相信存在一门生铁搬运的科学，而且这门科学是如此深奥，以至于如果没有上级的帮助，即使最适合搬运生铁的工人也无法理解它，更不用说按照这个科学规律来工作了。
在做了一阵制模工和机械工的学徒之后，1878年，我来到了米德韦尔钢铁公司（Midvale Steel）的机加工车间。1873年的经济恐慌1873年的经济恐慌，导火线是1873年5月9日维也纳的债券交易，24小时内股票贬值了几亿盾；紧接着信用全面瘫痪和有价证券交易中止。维也纳的交易所危机很快蔓延到欧洲的其他交易所。由欧洲各国停止对美国的资本输出，导致美国纽约银行不再对铁路公司和工业界拨款，于是在9月18日，随着拥有北太平洋铁路大量债券的泽依-库克金融公司宣告破产，一场影响深远的世界性经济危机终于全面爆发。受这次危机打击或影响的国家，除了美国、德国、英国、法国和奥匈帝国外，还有俄国、意大利、荷兰、瑞典、比利时以及日本、阿根廷、印度等非西方国家。自1825年以来，资本主义经济每隔一段时间就爆发一次危机。但与以往各次危机比较，1873年的危机却是资本主义有史以来所经历过的危机中“最大的一次”。——译者注引发的长期经济萧条即将过去，然而，企业依旧是惨淡经营，致使很多机械工在自己的行业里几乎不可能找到工作。因此，我只能到处做些临时工，而不是成为一名正式的机械工。我比较走运，进车间不久，车间管理员被查出盗窃。由于找不到合适的人顶替他的岗位，而我又比其他工人受过更多的教育（我曾准备上大学），因此我就接替他成了车间的新管理员。此后不久，我就成了正式的机械工，并负责操作一台车床，由于比其他相同车床上的机械工做得多，几个月后，我就被任命为各车床的组长。
若干年来，该车间的所有工作实行的几乎都是计件工资制。车间实际上是在工人自己的安排下运转，而不是由那些班组长来安排，事实上，在这个国家的大部分工厂里，至今仍然如此。工人聚集在一起认真地制订计划，决定每项工作的速度，为整个车间的每台机器设置运转速度，将其限制在日工作的三分之一左右。每当新工人来到时，立即就有工人告诉他每种工作每天确切的工作量，除非他遵守这些约定，否则，不消多久，他肯定会被大家赶走。
我刚被认命为车间组长，就有一个接一个的工人找上门来，和我谈论下面的内容：
“好吧，弗雷德，很高兴见到你荣升为班组长。你是了解游戏规则的，相信你不会成为计件工的火车头。你如果和我们站在一边，就什么事儿都没有，但是如果你试图打破已有的任何一项作业速度，哼，我们保准会把你赶走的。”
我立即坦率地向他们表明了我的立场，我现在是作为管理者来工作的，而且我会尽我所能，以争取干出一些像样的活儿来。这立即引发了一场战争；在大多数情况下，这还算是一场比较友好的战争，因为私底下，这些下属都是我的朋友，但是毕竟这还是一场战争，随着时间的流逝，它会愈演愈烈。我用尽所有的方法让他们完成每天合理的工作任务，例如，对于拒绝接受任何改进的顽固分子，解雇他们或者降低他们的工资；招聘新人，教他们怎么工作，并让他们做出承诺，承诺自己一旦知道如何工作，一定会完成每天合理的工作任务。然而，总有一些工人不断地对那些开始增加产量的工人施加压力（在厂内和厂外），使这些工人被迫与他们同流合污，否则就要被赶走。没有这种经历的人无论如何也想象不到斗争的激烈性，这逐渐发展成一种战斗。在这场战争中，工人有一种手段经常是奏效的。他们精心地谋划各种办法，如中断或损坏所操纵的机器——表面上看是偶然事故造成的或者是正常工作时间内的磨损——他们把这些归咎于班组长，因为他总是逼迫他们超负荷开动机器，致使机器超时运转而出现毁损。说实话，很少有班组长能真正顶住车间里所有工人所施加的联合压力。此外，车间的日夜班制度也使得这个问题变得复杂。
然而在这场战争中，我有两个有利条件——这是一般领班所没有的，说来奇怪，这是因为我并非是一个劳动人民的儿子。
第一，由于我不是劳动人民的后代，公司的老板相信，我对工作的关心超过对其他工人的关心，因此比起下属的那些机械工来说，老板更相信我的话。因此，当机械工向主管告状，说是因为不称职的领班使机器操作过度而出现毁损时，主管却只相信我的话，是工人们为了抵制计件工资制的实施而刻意地损坏机器。针对工人的这种蓄意破坏行为，我提出了一项唯一奏效的办法，并得到了主管的同意，即“在车间里，机器不能再出现任何故障。如果机器的哪个部分出现了损坏，负责该台机器的工人至少应该支付部分的机器维修费，将以这种方式收集的罚款交给福利互助协会工会的一种互助福利组织。——译者注，用以帮助患病的工人。”这项措施迅速阻止了蓄意破坏机器的行为。
第二，如果我曾经是工人中的一员，并且和他们住在一起，当他们向我施加社会压力时，我将难以坚定地站在他们的对立面。每当我出现在街头时，他们会骂我是“工贼”或者其他肮脏的名字，他们会辱骂我的妻子，他们会拿石头扔我的孩子。工人中我的一些朋友会再三劝我不要走着回家，因为我会经过铁轨附近大约25英里英里又称哩，是使用于英国、前英国殖民地和英联邦国家的长度单位。美国等国家采用。1英里=1 609344米。——译者注的偏僻小路。朋友们警告我，如果我再这样，可能会有生命危险。然而我知道，任何懦弱的表现不仅不会减少任何危险，反而会增加更多的危险，所以我告诉这些朋友，让他们告诉车间里的其他工人，每天晚上我仍然会走着回家，而且就沿着铁轨走；我不曾也不想携带任何类型的武器，他们可以随时开枪，将我打死。
这场战斗经历了大约三年的时间，每台机器的产量大大提高了，多数情况是成倍地增长，结果我从一个车间的组长平调为另一个车间的组长，最后荣升为车间领班。然而，与自己和周围工人所不得不维持的痛苦的关系相比，任何一个思维正常的人都不会觉得以升职作为补偿有什么意义。如果生活只是持续地与别人争斗，那就太不值得了。我的工人朋友们经常用一种亲切、友善的方式来问我，我是否出于他们的利益，才劝说他们提高产出的。作为一个诚实的人，我必须告诉他们，如果我处在他们的位置上，我也会像那些工人一样，反对完成更多的任务，因为在过去的计件工资制下，他们被驱使更辛苦、更劳累地工作，而无法赚取更多的工资。
因此，当上车间领班后不久，我就下定决心，努力使现有的管理制度有所改变，以使工人和管理者的利益趋于一致，而不是相互对立。结果，大约三年以后，开始形成一种新的管理模式，我在呈给美国机械工程师协会的论文里描述过，这两篇论文的题目分别是《计件工资制》和《工厂管理》。
