我把没有发生罢工的大部分原因归结于优秀工人能从差别待遇制下获得高工资，以及这个制度所建立的威信力。当然这绝不是唯一的原因。公司多年来一直致力于激发雇员的雄心壮志，只要把握住机会，人人都可以获得高工资和职位的提升。
对每个人的优缺点都有详细的记录，而领班的一大职责就是对其所领导的工人的所有操作细节进行认真研究，让工人们做到最好。工人工资的多少取决于各自的工作能力，有高出于平均数的，有低于平均数的。而对高工资的人而言，和低工资者加入同一个工会，于自己的利益会有冲突。
但不管哪种管理制度，都不能过于死板，都要能维持雇主和工人之间的友好合作关系，这种关系必须始终保持。同工人沟通时，即使工人们提出的某些想法存在偏见，也应予以考虑。
如果一个雇主，拥有如此的面孔：手上戴着山羊皮的柔软手套，路过车间时，因怕弄脏自己的手和衣服而很少与工人交谈或沾碰车间的任何工具。即使跟工人谈话，也会摆出一副虚情假义的姿态。这样的雇主永远猜不透工人的心理，更不要说和工人成为朋友了。
雇主只有低调做人，才是最可取的。地位越高的人越应当站在工人的立场上和工人一方交谈，对每个工人都应给予鼓励。让工人们把自己所遭到的麻烦，无论厂内或还是厂外，都愿跟上级交流。另外，作为工人，他们有时候宁可受到上级的斥责，哪怕是大发雷霆，只要是出于人性的考虑，他们中的多数都可以接受；但如果雇主每天从他们身边走过时都不理不睬，把他们看成如同机器一般，工人们却很难接受。
给每个工人说出心里话的机会，让工人把雇主当成安全阀。如果一个车间主任很明事理，肯尊重并耐心听取工人的心声，那就根本不需要工会，更不会发生罢工现象了。
工人们需要的不是大量的施舍（不管多么慷慨），而是雇主们的和蔼可亲、平易近人。千万不要小觑了这些情感表现，这正是维系雇主和工人之间友善的纽带。
这一制度给在精神上带来了极大的鼓舞，会让他们感到制度的公平及工厂的温暖，让他们大有可以挺起腰杆做人的感觉，不再是有怒而不敢妄言了，因此他们会对工作充满激情，并全力付出。他们不再因受到旧制度下不公平的待遇而唉声叹气，也不再一有空闲就会去怒斥雇主了。
我对我国的工人深怀敬意。我可以自豪地说，工人阶级和其他阶级一样，具有良好的道德品质及综合素质。我既受过高等教育，担任过工段长、机械师、制图室主任、总工程师、车间主任、营业部主任、总经理和审计员等职，也做过工人，如学徒、普通工、机工和领班，所以我对阶级的评价一向绝无高低上下之分。
一直以来，我都坚信工人和雇主之间在利益上的同向性，即使对工会有所批判，那也是出于双方利益的原因。针对这一问题，再次援引我论文中的一些相关内容，如下：
许多制造商认为工会肯定会损害参与者的共同利益，包括雇主在内。但我的态度却截然相反。
工会，特别是英国的工会，在缩短劳动时间、减轻劳动强度、改善工人境况等方面，不仅为自己的会员，而且为全世界工人做出了很大的贡献。
依照我的判断，同工会谈判这一办法，在调整劳资关系的各种办法中地位一般。
当雇主把工人们分别归于不同的级别，但却发放相等的工资给每个工人，而没有走级别工资制的路线，显然这是不公平的，所以工人们就联合起来。而他们对付这种不公平的手段就是罢工。
出现这样的局面，无论对工人还是雇主，都是无益可言的。我认为，由工会领袖和雇主方代表共同协商，以调整各级工人的工资和雇佣条件的做法，于工人的精神效果和双方的物质利益来讲，都远不如按各工人的劳动价值付酬。把工资限制于某个级别的做法，不利于激发工人的个人积极性。
工人和雇主之间要讨论的几个主要问题，也不外乎每人每天的工作量、支付多少报酬比较合理，每人每天的最多工作时间等。我认为，这些问题，由研究工时的专家来解决，远比由工会或董事会来解决好得多。我坚信，科学的工时研究将来一定能够成为建立在两者之间公正标准的基础。
工会的建立原本就是为劳资双方服务的。但不幸的是，现在的工会，也有许多成了双方的绊脚石。
之所以会这样，主要是因为工人们没有明确影响双方利益的问题所在。当然，雇主们对此的见识性也并非很强，且关注力度不够，这是确定无疑的。
现存的一个非常大的遗憾就是，工会会员把所交的费用和付出的时间当做一种投资，而投资就应该有回报，因此他们觉得，除非每年都能在增加工资或缩短工时上有所收获，否则所交的会费就是白白的浪费。工会领袖早已嗅到了其中的腥气，因此就会花很多时间到处搜集并拼凑怨言，而不问据实与否。这当然会引发劳资双方的敌对心理。
很多工人，尤其是工会会员，在他们中间存在这样一种谬论，认为限制每天的工作量会对自己有利。
就同一工种的工作而言，一个人的日产量越大，那么这个工种的工资也就会越高；从工厂的角度而言，整个工厂的日产量越大，工人获得的工资就越多、工作也越稳定，而不会将其机器闲置。这是不争的事实。如果工会过于限制每人每天的工作量，而他们的雇主刚好从事的是一种竞争性非常强的行业，那么竞争的获胜者迟早是其雇主的同行。当一个人习惯了每天只做一点活以后，他们的精神就会偏于懈怠。也因此，这些工人很难再尽其心力并持续如一地工作，他们逐渐懒惰成性，甚至顾影弄姿，而失去竞争力。英国工会所犯的最大错误，就是限制会员每天的工作量。今天（此书出版之前），英国的很多工会会员都或多或少地吃了这个亏，以致工人实拿的工资少于应拿的工资。当工人的意识受到这种观点的支配后，他们的思想就会变得迟缓甚至麻木，再加之某些错误的舆论导向，就更不安心于每天的工作了。
1886年5月1日，芝加哥大罢工。1886年5月1日，芝加哥的216万余名工人为争取实行八小时工作制而举行大罢工，经过艰苦的流血斗争，终于获得了胜利。为纪念这次伟大的工人运动，1889年7月第二国际宣布将每年的5月1日定为国际劳动节。这一决定立即得到世界各国工人的积极响应。为了让会员减慢工作速度，他们巧舌如簧，表面听起来很有道理，但细析之后，便悉知其中真意。他们反复这样说：“不能要求工人干的活超出一天的量，这是不公平的！”如果说这句话之前没有任何的前提条件，那也会觉得言之成理。不过，大家最好先来看看下面这个例子。假如某包工头在他的马厩里集合了各种不同的牵引动物，包括小驴、小马、拉客车的马和拉货车的良马，然后他规定：厩内所有动物干的活不能超过小驴一天的活。这种规定的不合理性，大家一眼便能识破。英国工会对所有同行会员几乎一律接纳，只要交会费就可以。不过，一流工人和最差工人之间的差别就像拉货车的良马和小驴之间的那么大。马与驴之间的差别，是人人都清楚的，而说到人，就不是都能明白的了。当一个工会在“足够一天的活”的外衣掩盖下，限制一流工人比最差工人多干活的荒唐做法，简直同让一匹能拉货车的良马不能比一头驴子多干一点儿活毫无差别。
提升工资额度，有时候也包括缩短工作时间，这对工人而言，原本就是合乎情理的。而任何一个削减产量的计划，从长远而言，无异于削减工资的策划。
对同行业工人的最高工资额度加以限制，必定也会损害其自身利益。举个例子，以前我手下的机工每天的工资额度在150~8美元之间不等，视各人的工作能力而定。假设有一条规定，机工每天的最低工资不得少于250美元。那么，为了要把每天150美元的工资增加到250美元，雇主就必须把原来每天挣250美元以上的工人的工资降下来，才能与别人竞争。为了给差等工人加钱，而把优秀工人的工资拉了下来。要知道，人与人天生就是有差异的，任何硬性的统一，都显然是违背自然规律的，注定要失败。
有些工会成功地说服了美国某些地方的人，大家对工会的事业开始有了神圣感。为了这项事业的利益，不论在某一件事上对与不对，工会理应在道义上得到支持。
若劳工组织的工会秉公办事，就谓之神圣；若其所作所为性质恶劣，就该受到诅咒。工会会员的权利和非会员工人的权利完全一样。联合抵制、使用暴力或恫吓，以及对非会员工人的压迫，都应受到谴责。这些专横行为是违反美国准则的，是美国人所不能容忍的。
如果工会不愿意会员干足一整天的活，如何才能让他们顺利完全任务，将是管理技术上一个极富挑战性的问题。我很想谈谈对这个问题的看法，并会比较详细叙述我是如何做到这一点的，使这些会员在工作量上与其他工人相比毫不逊色。
和工会会员沟通时，千万不要忽视了以下几个原则：
第一，凡是要求工人要做到的，都必须保证公平合理，而且工人一定能完成。这一要求只有经过周密的工时研究才能办到。
第二，要给工人以确切而详细的指示。不能以笼统的方式，而是对每一个细节都要有具体的规定，该做什么和怎样去做。
第三，管理部门必须要在改革刚开始时把全部精力集中在一个工人身上，而且要在这一个人身上完全成功之后，才可以逐步推进改革的进程。在初始工作内容的选择上，要具备一定的判断力，即使只违反一项指令，也很可能造成执行时的错误。
第四，如果某个工人认为无法按照指令执行，那么管理部门就要找出一个与该部门相关的人员去实地示范，以证明该指令的实际可行性。
在与工会会员沟通时，经常会犯这样的错误——下达的指令影响到很多人，注重对增产的强调，而非以细节为重。只有工人先把这些细节工作做好，才能达到预期的要求。当工人被要求必须比以往多干出一半的活时，多数人就会认为必须要增加50％的劳动强度才可以。就这个问题而言，工会会站在多数人的角度上，并发起活动，这也是合乎逻辑的。但如果某一工人得到的指令是合乎情理的，并且在他完成任务后也会得到相应的补贴，而这时他因个人原因没有遵照执行，那么工会就不该出面为他争辩了。
再举一例。假设现有一项任务，需要用车床或其他工具机床进行加工，在旧式管理制度下，工人被要求增加25％~50％的产量，这肯定会引起一场争论。这个工人在工会的支持下，会把这项任务的艰巨性说出来。这时，他的发言会和管理人员的发言占有同等的分量。但如果管理人员开始就把每一部分的具体操作步骤详尽地标注在指示上，如规定使用工具的次序、驱动皮带所用的塔轮、切削深度、使用什么进刀机构、把工件装上机床的正确方式等；又如，在开始改革之前，就预先培训出一些相关操作比较在行的专家作为职能工长，如速度领班、班组长、检验员等；再如，就在工人身旁安置一位速度领班，带着指示卡，上面标明速度领班和其所指导的工人该做什么工作、用什么工具、应把驱动皮带放在哪个塔轮上、该用机床上的哪个进刀机构，同时还要标明应完工时间——如果管理人员真的这样做了，工会绝不可能不让工人按要求操作，工人自然就能按照完成任务了。没有哪个工会敢向工厂管理人员说，开机时不该把皮带安放在这个或那个塔轮上。他们肯定不会这样明说，他们宁可说“不要干得这么快”，而不会说“不要用哪种工具，或该用哪种进刀机构，或开到某种速度”。无论工会有多想这样做，它也只能是个想法而已。此时，这个工人正在速度领班、班组长的带领之下，按照要求的速度和进刀量工作着。当这个工人如期完成工作后，办公室会为他保留补贴费，那么这个工人也就自然会更加努力。但如果起初这个工人觉得领取补贴是违反工会章程的话，他就会不愿来领取。但经过一段时间，补贴积累到了一定的程度，他自然就会来了。再过一段时间，这个工人就成为新制度的拥护者。当四位职能工长分别与这个工人就在新的制度下可以挣到更多的工资这一问题进行沟通，并得到工人的认可后，便可以接着再找下一个工人了。就这样，改革工作就在整个车间逐渐被推进着。随着时间的推移，新的制度会实际工作及舆论中得到更大范围的认可。
美国工人大都是明事理的人，我对他们满怀敬意。当然他们中间也有一些思想不太开化的人，在很大程度上，他们是被动的，因为他们缺乏很多必要的知识。大多数经理也是如此。
其实大多数工人需要来自生产实际中的教育，只有这些才保证他们方向的正确性。当他们确切地了解到一种新制度能为他们带来更多的收入而工会却做不到时，他们就会很快同意。让工人接受必要的客观教育，最好是通过管理部门把力量集中到一点上，但常有99%的人会犯这样的错误，希望一下子就影响一批人，而不是逐个击破。
还有非常重要的一点需要特别注意，就是时间问题。如果有哪个人希望半年或一年之内，就在一个大型工厂里获得巨大成效，这无异于水中捞月。同样如果有人在同样的时间内，就想把工会会员的想法扭转过来，既能提高生产率，又保证工人能拿到高工资，实现的可能也几乎和大海捞针一样。但两三年后，全国多数工厂就都差不多能做到了。
无论哪种管理制度都必须有相对应的执行措施。对管理者而言，采用前后一致且经过精心考虑的方案，与对这门技术的其他细节同样重要。如果一种纪律制度不足以约束整个工厂，那么这一制度肯定是不完善的。
就“纪律”一词本身的含义而言，对多数人都不用过多约束。因为大家都很通情理，做事认真，只要稍加暗示，最多是一些发自内心的劝告，就完全足够了。所以，在新人到厂之初，就要以最友好的态度和他们反复沟通，甚至要不厌其烦，直到沟通无果再按纪律要求处理。
但也有些人脸皮很厚，而且性格粗顽，他们常把温柔的语气和友好的态度当成管理者的胆小怕事。对待这样的人，就要按章行事。
但是，不管哪家工厂都会有那么一小撮人，不分好歹，除非他知道自己闹到最后不会有好果子吃才肯罢休，否则便是徒费管理者的唇舌。那现在的问题是，在这种情况下，管理随后该采取什么样的措施为好呢？
当然，对违反厂规者，解雇是最有效的，但这只能是最后一步棋。所以最好还要有其他的补救措施，措施列举如下：
（1）降低工资。
（2）长期或短期停职。
（3）罚款。
