工会组织正在领导一次工人抗议活动。美国工会历史悠久，随着由弱势群体发展至现在具有相当的政治影响力的社会群体，作为三大主体之一的美国工会对美国现代产业关系的形成起到了关键性的作用。科学管理最显著作用是使罢工现象消失。自1883年以来至今（成书时间）的大部分时间，我都在全国各地不同种类的工业中推行这一管理制度，但只见过到一次罢工。那次罢工的背景是，某工厂工会中的多数受雇者其自身都非常固执，尽管他们知道自己可以在完成工作后拿到更高的工资，但他们却更乐于墨守成规，不愿接受任何新的制度，罢工也就自然难免了。当然也有工人脱离工会的现象，因为这些工人觉得在这样的制度下工作要比在工会的约束下更好一些。
严格规定一项任务的完成时间有利于多出活，这点毋庸置疑。人越单纯朴实，这个规定所发挥的作用也就越大。没有哪个中小学老师会非常含混去教授孩子读一本书或学一门课程，而是每天都会给学生安排一定的作业量。与此同时，那些按时完成作业的孩子也确实都进步很快。其实大人不过是长大了的孩子，也同样需要规定一个确切的时间来保证他们的工作量，这样有助于他们更加积极努力地工作。
按日分派任务与普通计件制相比，其好处就是可以激发后进工人的斗志。因为人总是渴望进步的，当一个人看到身边的人很优秀时，就会奋起直追。这样，好的更好，不好的也能变好。这又是新制度的一大好处。在旧的制度下，那些甘于平庸的工人对产量的多少毫不在乎，不过他们倒也不愿意登上完不成任务的“光荣榜”，若工长能允许他们这样的行为发生倒也就罢了。在普通计件制下，只规定单项任务的工资，没有对完成时间再做出规定，往往造成产量大幅下滑而管理人员却不得而知。基于这种考虑，所以我把“每天都要保证足够的工作量”作为科学管理原则中的第一条，希望引起管理者的注意。
在分派了足够任务后，如果没有一定的措施来保证任务的顺利完成，那么，分派再多的任务也无济于事。阿蒂默斯·沃德阿蒂默斯·沃德（Artemus Ward）是查尔斯·法勒·布朗（Charles Farrar Browne）的笔名，是美国19世纪中叶的滑稽大师。他年幼时当过印刷厂学徒，青年时期就职于克利夫兰的一家报社，并在报纸上经常假托某旅行剧团的经理，用俚俗的语言，把见闻写成辛辣的文章，以针砭时弊与讽刺社会的虚伪病态和感伤情绪名噪一时。后又主办过幽默杂志，并在英美两国作过旅行演讲，备受欢迎。——译者注。曾这样说道：“我多么渴望能把灵魂从万丈深渊中召回，但那该死的就是不出来。”这个意思是说，光喊是没有用的，如果没有保证执行的措施，那么就算喊破喉咙也于事无补。因此，要想分派下去的任务可以被顺利完成，那么就要加上两个保证条件——“成者赏”、“败者罚”。甘特（H．LGantt）先生的“任务带奖金制”和我的“差别待遇计件制”之所以比其他管理制度更加优越，就是因为两者的制度体现了赏罚分明的科学理念。对完成者予以奖励，对达不到者予以相应的惩罚。
前述的四项原则，不管是用于计日制、计件制，还是任务带奖金制或差别待遇计件制，都可以取得成功。但这四项原则又各具特色，在某些条件下，可能选其中一种或许更好。不过该四项原则使用的前提是，事先对单位时间进行细致研究并确切核算，否则就不要随意尝试这四项原则。
计日工资制下，应用这些原则的条件之一就是保证每天都有充足的杂活，干这些杂活不会占用一个工人一整天的时间，并且完成每一项杂活所需的时间每天都不同。这时，就可以把每项杂活所需的时间事先测定出来，把这些零碎的活拼凑在一起，交由1~3个工人负责。例如，在没有煤库的小锅炉房里，可以把装煤车的任务让司炉工负责，而推煤灰、清火、锅炉房内外的清洁等工作让另一个工人负责就可以了。若这些活够不上一整天的量，那么就再分派其他一些细碎的工作。当然，也可以把清洁地板、窗户、机器等工作分派给一个工人，作为他全天的任务。在一家每天都生产同规格、等数量的小厂里，可以把部分需要供应的原料、某些成品的运出，再加上其他一些较为细碎的工作组合成一项较大的任务。如果组合后的任务比较繁重，那么那些一流的和雄心勃勃的工人就会纷至沓来，以示争取。由于办公室工作也比较零碎，因此也适用这种分派方法。当办公室的工作量非常大时，更宜采用按件计酬的制度。
每天都要进行一至两次的工作检查。不加夜班的车间，检查可以在早上7时进行。检查者每天都要在任务条上签字，表明任务执行者已接受核查。同时要把已完成和未完成工作的明细分别列示，并标明“除下列各项外，××已圆满地完成了当天任务”。
当实施按日计酬的制度时，工人必须要在规定的时间开始工作，但不规定下班时间。只要完成任务，哪怕时间还很早，也允许回家；但如果完不成任务，就要自动加班，甚至加到深夜。早下班不扣钱，晚下班也不加钱。这就是按日计酬制的特点，时间是机动的，最重要的是，工人不会受到无情的监视。
我的朋友罗杰斯（CDRogers）先生，在美国罗得岛州普罗维顿斯的螺钉厂任厂长多年，他是美国机械设计史上的天才和思维活跃的经理人。但是，由于他为人低调，所以当时未能得到充分的赏识。不过，他曾给我讲过一件非常有意思的故事。这个故事足以证明给工人每天只要完成分派的工作，就可以自由支配时间这一任务制的价值。这样做的意义非常之大。这个故事是这样的：有一份分拣小螺钉的工作，足够一群孩子们做一天。罗杰斯先生运用不同的管理方法如计日制、计件制等，来实现这一目标，结果都归于失败。最后，罗杰斯决定重新分配工作，给每个孩子以适量的任务，并告诉他们说干完后就可以回家玩。这回终于成功了，孩子们胜利完成了任务。玩耍时间对于孩子来说，或许比金子还宝贵，而工资则是要交给父母保管的，所以他们更乐意多一点玩的时间。
在工作内容相同且工作量足够的前提下，可以采用包含任务意识的计件工资制，如前边提到过的伯利恒工厂及下面将要提及的检验自行车滚珠的案例，就是运用这一制度的典型。该制度中的任务意识会提醒工人每天的平均收入要达到185美元的水平，否则就会被解雇。在单纯的计件制下，较差的工人总是要求一流工人放慢工作速度，以期达到自己的水平。而任务意识则打破了这一不好的局面。当劳动力资源充足时，很容易在预期的时间内找到一定数量的一流工人，但他们只有在把工作做到最好时才能拿到规定的高工资，即超出日常工资的30%~50%。而工人们在一定的任务量下工作，如果做得不好，完不成任务，显然是要被解雇的，而这时就会有新的血液注入。显然，这定会给那些完不成的工人以深刻的认识，他们自然也就加紧工作了。
在所有的机器车间，甚至在制造企业中，工作性质大致相同、劳动力数量充足、工人的能力又极为接近，这些条件可以使计件制比其他各种制度更为适用，但同时具备这些条件的情况比较罕见。大多数情况下，工作内容都是比较复杂的，需要雇用不同能力的工人，如普通工人、培训过的工人、助手、粗机工、装配工、机工，以及操作技术娴熟且富于理论的机械师等。在较大的企业中，由于同类别的工人数量一般都比较多，所以采用任务意识比较浓厚的计件制为宜。因企业大车间多的缘故，即使有些工人因不胜任而被解雇，那么也不会轻易影响到整体。
多数情况下，采用任务带奖金金制还是差别待遇计件制，尽管在操作过程中略显麻烦些，如增加一些办公室的工作、成立计划部门并由计划部门事先分派工作等，但上述的四项原则都可以在这两种制度中被充分利用。而其中的“每天的工作量要保证足够、保证完成任务的人拿到较高的报酬、建立相应的惩罚措施”这三项原则又是这两种制度中必不可少的要素，对工人起激励作用。余下的那条则无须多言，如果工作条件都不能保证，那么又如何能继续下面的工作呢？
多数情况下，采用这两种方法的意义体现在工作细节和对规范的执行力度上。对于普通的工资制度而言，或许可以不遵照规范执行，但对于任务意识浓厚的计日制工资必须要无条件执行。
相对于任务带奖金制，差别待遇计件制的应用力度更强。只要对实际可行的条件加以适度改善，使之规范化，且事先对工作的组成部分进行细致的研究后再正式开始就可以了。对那些重复性劳动和通过昂贵的设备或占用大型建筑物来实现高产量的工厂而言，这种制度非常适合。差别待遇计件制优于任务带奖金制的原因在于，它具有提升和带动作用，让优秀者更优秀，让后进者尽力追赶前者，从而也达到优秀的目的。这两种制度在对待规定时间内完成工作的奖励政策上是一致的，即工人只要在规定时间内完成工作的都会给予一定额度的资金。但差别待遇制还有一个特点，只要工人没有在规定的时间内完成任务，就会被扣去与未完成工作量相对应的工资，哪里还能拿得到奖金呢？如果同样的事情发生在任务带奖金制度下，虽然工人也一样拿不到奖金，但却可以拿到一定的计日报酬。这样，工人一方的损失就几乎没有了。
原则上，这两种制度并无大的差别，但也有小小的不同之处，任务带奖金制的要求相对宽松一些，在差别待遇制不适合的地方，用任务带奖金制可能就不会存在问题。任务带奖金制是甘特先生在帮我组织伯利恒钢铁厂时被确立起来的。这项制度一经确立，便被用于实际生产中。它比差别待遇制的应用要早得多。这一制度在应用之初就很成功，所以在应用范围及人们的接受程度上在短期内都有一定的增加，如今它已被很广泛地应用了。
任务带奖金制在从普通计日制下工作速度由慢到快的过程中，起了很大的作用。以前，经常是一种制度被另一制度直接代替，缺少了过渡过程或是过程很短，致使很多工人掉队。而甘特先生的制度则注重中间桥梁的搭建，注重过渡过程中步伐的平稳有力，也因此能做到后来的速度递增。
甘特先生好像并没有意识到他的这一制度的全部优势，因为在他的论文里并未得到体现，因此也很少有人知道这一点。
任何人初次接受一项新的工作时，其工作速度肯定没有后来的快。所以，速度从慢到快需要一定的时间。甘特先生的制度考虑得很全面，既能让工人在工作之初拿到一定的奖金，又能保证工人在达到最快速度时得到津贴补助。无论何时，指示卡上标明的最快速度数据都迫使想磨洋工的人加速工作，因为他们知道管理部门对他们的工速已了如指掌。
除了过渡时期之外，还有很多工作也非常适宜于采用任务带奖金制。差别待遇制会产生较大的压力，这对于从事重复性强的工作而习惯于维持稳定节奏的工人来说，为获取高工资而保持快速工作，固然是一种必要的刺激。但如果工作的性质是多样化的，比如每天都要接受完全不同的工作时，差别待遇制的压力有时又显得过于严厉了，进行这类工作而不能全部完成任务的情况要多于从事重复性的工作。在许多情况下，由于工作上的困难有所增加，为使工人至少对正常的计日工资感到有把握，甘特方案就给那些不能全部完成任务的人带来了保证。此外，还有一种常见情况下应用甘特方案的灵活性是最为可取的。对那些大型的设备工厂而言，由于其在操作及设备构建等方面的复杂性，工厂会每隔一段时间就招聘一定数量的高工资技师。而这些技师又不可能总有足够的技术工作，因此就需要他们能在技术工作缺乏的状态下去做一些比较简单且工资较低的工作。若已给这种较为简单的工作定好了较低的工资，那么对于技术不太娴熟的人来说显然比较适合，而这对高级技工来说，工资未免低了些。现在有两种方法：一是那些高级技工要无条件地接受现有的工作；二是特别对待高级技工，即提高现有工作的既定的计件工资，但对于日常来说其工资额度不变。但问题随之而来，一种工作两样工资，这显然是不公平的。而甘特方案则能很好地解决这个难题，因为该方案的内容具有很强的灵活性，像杠杆一样可以起到调节作用，进而开创一个劳资双方都比较满意的新局面。
杰出的美国前机械工程师学会会长道奇（James MDodge）先生提出了一种独具特色的计件工资制，具备其他任何方法都无法比拟的优点，刚好适用于上述情况。
四种制度——计日制（day work）、纯计件制（straight piece work）、任务带奖金制（task work with bonus）、差别待遇计件制（differential rate piece work），可谓各有其长处。但当前大型企业中的工作种类日益繁多，择其一而不变，恐难解决所有问题，这就需要灵活运用各种制度。当年我在即将离开伯利恒钢铁厂的时候，该厂就开始把其中的三种制度结合在一起应用了。如果我选择继续留下来的话，可能很快就会用到第四种制度了。
下面再举一例，以示说明采用差别待遇计件制的价值所在，以及快速完成一项工作的好处。
我于1895年曾在美国机械工程师学会的一次会议宣读过一篇题为《计件工资制》的论文，现援引其中一部分内容如下：
第一个实行差别工资制的例子，说明了采用差别工资制所取得的成绩。
米德维尔是一家生产标准钢锻件的工厂，每年要达到几千件的产量。在普通计件工资制下，每天的产量是4~5件，每件工资05美元。但我经过分析研究后，确定了每一动作的最短时间，然后再把每一动作所需要的时间进行汇总，进而得出完成一项工作的总时间。这样，每天便可达到10件的产量。但问题是，如果照此速度生产，就需要原料的快速跟进，同样，原料的快速跟进也需要车工的快速加工，而车床也要在核定功率下快速运转。
