穿好防弹背心，套上防弹马甲，准备投入两性之间的战斗吧！看到本章的标题，你大约就是这么想的。据称，两性之间在各方面都存在巨大差异，这一点已经议论很多次了，或许你还听说男性和女性来自不同的星球，差别 多到连我们都开始纳闷，我们是怎么在一起生活和工作的呢？这几乎看起来 就像我们是不同类型的生物。
无论是从生物学还是从社会性的角度看，两性都存在着很多不同，就个 人而言，这些不同可能会影响到他的同事们对他的看法，或者她的信息被同 事接受的程度。如果你想影响别人，无论男性还是女性，认识到这些不同并 使自己逐渐适应这些不同是非常有意义的。
这个部分很关键：适应。人类是一种适应能力很强的生物，能够在各种 环境中调整自己的行为、观点并取得成功。有些人能够调动自己全部的技能 和行为，包括那些和异性有关的技能和行为，这些人会发现自己比其他人自 在得多，当然也就更有可能联系到更多的人。
所以，脱掉你的防弹马夹，解开你的防弹背心。无论两性之间有什么不同，
虽然这些不同确实存在，但还是有很多相似之处的。更好的是，无论是男性还是女性，都能合理利用异性拥有的技能，并把这些技能作为提高自己领导 效率的工具。性别不同不见得一定会引发战争。
男女在大脑方面的差异
美国国家医学研究所的一项有关性别差异的研究报告显示：“所有的两性 差异都是由X染色体和Y染色体的不平衡造成的。”这项报告把两性在生物学 上的差异追溯到性别染色体的基因上。在大多数情况下，女性有两个X染色体，
而男性有一个X染色体和一个Y染色体，这些染色体上的基因引发了一系列 变化，不仅影响到我们的生殖器和体型，也影响了我们的脑组织、神经传导 物质，以及在我们身体内的各种激素。
你也许会说，这看起来挺有道理的。但还有另外一种情况，即事情不仅 仅是X染色体和Y染色体这么简单。有时候，基因和激素的差异会在我们身体里自行显现，但是正如美国国家医学研究所的报告显示，一些具体的性别机理会相互抵消，结果会使两性的相似度大于差异性。更加复杂的是，两性 在生物学方面的差异，无论是结构还是功能，并不总是会导致不同的社会或 行为方面的差异。虽然生物学在两性差异中发挥作用，但是如果你想对身边 的男性和女性施加影响力，那就必须了解它是如何起作用的，以及它什么时 候不会起作用。
所以，让我们开始考虑这些差异吧，尤其是和大脑相关的那一部分。研 究人员认为，两性之间无可争辩的一个差异就是，总体来说，男性的大脑要 比女性的大一些。佛罗里达大学麦克奈特大脑研究所的克里斯蒂娜·伦纳 德（Christiana Leonard)和她的同事认为：“男性大脑与女性大脑相比，其 体积大了 13%、大脑白质多了 17%、大脑灰质多了 10%，而且脑胼胝体也大了 10%。” 一般情况下，女性大脑的“灰质-白质”比要比男性的更高；大脑不 同部位的“灰质-白质”比也会随着性别的不同而发生变化。
出人意料的是，这些变量与主体外形尺寸之间的关联要比与性别之间的 关联更多。这是为什么呢？伦纳德和她的同事认为，大脑越大，它的表面积就越大，为了能够在传递信息时和那些表面积较小的大脑一样高效，就需要 它处于一个较大的结构中。换句话说，如果你想把一颗石子射得更远，那么 你就需要一个较大的弹弓。
在大脑的各个部分以及这些部分的构造方面，两性之间也存在着诸多差 异。《新科学家》(New Scientist)杂志上曾刊登过汉纳·霍格（Hannah Hang)的一篇文章，文中说：“研究人员发现，大脑中制定决策、解决问题的那部分 大脑组织在女性大脑中所占比例要比男性的更大，管理情绪、短期记忆以及 空间感的大脑组织也是一样，‘考虑到女性的读图能力是出了名的差劲，上面 的结论还真令人惊奇。’那些处理从感觉器官获得的信息，如空间感知、感情 控制以及社交行为和性行为的区域，在男性大脑中占的比例较大。
这些变化确实在身体上有所反映。加州大学尔湾（欧文）分校的哲学博 士拉里·卡希尔（Larry Cahill)指出：“性别差异存在于大脑的每片脑叶上，包括很多认知区域，例如海马部位、扁桃体以及新大脑皮质。”接着他详细地 描述了这些差异是如何影响两性的健康和幸福的。美国国家医学研究所的一份报告证明，上瘾、对疼痛的感知、焦虑的风险以及其他精神失常现象都会 随着性别的变化而有所不同。
然而，这些结构上的差异可能不会导致结果上的明显不同。试想关于方 向感这个话题。霍格指出，男性可能会在一张基本的街道地图上找到想要的 路线，而女性“照样可以把你带到目的地，但是用的是另外一种方法。利用 人体脊椎的海马部位，她们会给你提供一些物理上的线索，如一家面包店、邮局或者一家中式餐厅”。
卡希尔同意上述观点，他认为大脑组织是两种截然不同的“马赛克”[译者注：马赛克（Mosaic)，建筑专业名词，为锦砖，分为陶瓷锦砖和玻璃锦砖。] 。
但是，尽管有这些明显的区别，这两种马赛克在处理信息的方式以及产生的它是一种装饰艺术，通常使用许多小石块或有色玻璃碎片拼成图案。在教堂中的玻璃艺品，又称为花窗玻璃（stained glass)。在拜占庭帝国时代，马赛克随着基督教兴起而发 展为教堂及宫殿中的壁画形式。现今马赛克泛指五彩斑斓的视觉效果。
行为上既可能相同，也可能不同，这完全取决于一系列参数。你可以这样想 这个问题：假设男性和女性的大脑都是汽车，这两辆车先朝着不同的方向行 驶，但各自经过一些不同的替换路线后又回到了同一方向。
因此，两性确实有不同的大脑。然而，这个新兴领域的详细研究显示， 我们在神经系统方面并不是不可融合的，而是相互适应的。如果正如美国国 家医学研究所的报告显示的“人类的大脑可以以多种方式得出同一个结果” 那么我们没有理由认为自己在适应能力方面不如我们的大脑吧。
男女领导的不同风格
我们已经通过在神经系统科学方面的研究确认，透过头盖骨往下看，男 女确实存在差异。但研究同时也表明，生物学和行为学之间不总是界限分明 的。《经济学家》（Economist)中的一篇文章指出，经过智商测试显示，这些大脑在结果上的差异好像并没有对人的智力产生任何影响。然而，男女两性在进行这些测试的时候用的方法确实是不同的。
因此，让我们看看这些不同的方法，它们存在于我们的行为中，而与我 们的大脑没关系。社会科学家对代理型领导风格和理他型领导风格做了区分。
代理型领导风格以果断，甚至是进攻性著称，看起来自信而有力；理他型领 导风格则更关注他人，这种风格的人经常被描述为富有同情心，经常鼓励他 人，并且很敏感。正如一项研究表明：“工作时，代理型行为可能包括说话时 坚决果断、努力获得他人注意、影响他人、为分配任务而发起一些活动、给 出一些以问题为中心的建议……理他型行为可能包括说话时犹豫不决、不会 吸引他人注意、接受他人的指导、支持和安慰他人、为解决人际关系和人与 人之间的问题建言献策。”现在，猜一下这两种风格哪一种是女性风格，哪一 种是男性风格。
这并不是一个很棘手的问题，也不是一个陷阱。毕竟，有证据表明男性 倾向于追求代理型风格，而女性则经常使用理他型手段，每一种风格都有自 己的长处。伍德伯里大学的组织领导学教授耶尔·海尔曼（Yale Hellman)指出，女性领导者的长处是以团队协作为核心，因为她们倾向于分享信息，同 时也为进一步的改进提供了更多的机会；男性领导者则相反，他们更倾向于 明确地确定下属的角色和责任，剔除那些达不到标准的员工。德卢斯市明尼 苏达大学企业管理学教授安妮·卡明斯（Anne Cummings)对此表示赞同，她 突出强调了男性的任务导向性和女性的人际关系导向性，指出男性更倾向于 在理智上冒险，而女性则可能把注意力集中在如何解决问题上。
然而，就在如何对待他人以及如何对待自己的期望这方面，过多地依赖 上面这些概括性表述可能会使我们陷入陷阱。考虑到默认的领导模式仍然是 果断的男性领导风格，所以当我们把这种性别规范内化到一定程度，即我们 希望男性“主导”，而女性“照料”的时候，我们就可能忽视了理他型领导风 格所具有的优点，而把女性领导者的果断处事惩罚性地称为“强势”，使其陷 入一种做也不是，不做也不是的两难境地。海尔曼认为这会造成严重影响， 这使得一些领导职位与女性无缘，从而浪费了她们的才能。
要想避免陷入上面这个陷阱，你就要意识到主导和照料都是积极正面的属性，两者都是高效的领导者所需要的要素。想想军官，很少有组织能够像 武装部队那样，有传统的阳刚之气或对军官实行残忍的非升即走政策；如果 你想在军队里顺利晋升，那么你最好先学习如何主导。同样重要的是你照顾 你的士兵的能力，以及在执行危险任务时，使你的部队保持镇静和专注的能力。
虽然在枪林弹雨中领导士兵可能就是主导艰巨性的一个缩影，但是要想成功 完成任务，军官还必须要照顾好他的士兵。
这看起来像是一个极端的例子（公司官员也扔炸弹，只不过是比喻性的，不是真炸弹)，但是它确实很好地说明了以下两方面：一方面，好的领导者既 关注下属，同时也和下属一起工作；另一方面，组织文化会发挥作用。女性 军官在操练士兵时，通常和男性军官的嗓门一样大，要求一样严，这些特点 和性别的关系不大，倒是和职位的关联更多。同样的，那些不穿军靴工作的 男性和女性必须使自己适应企业的文化，这种适应在领导人中造成的相似度 会比差异性更多。
把代理型领导风格和理他型领导风格看成是两种不同的工具包，每一种都有自己的一套行为，不要简单地看成男性独占一种风格，而女性独占另一 种，考虑到存在各种不同的组织文化，这样的看法是很有意义的。默认的领 导模式仍然是男性领导，但随着越来越多的女性走向领导岗位，这种模式可 能会发生变化，这种默认模式也意味着女性要比男性更多地关注她们是如何 做事，周围的人会对她们的行为有怎样的看法。混合型的女性领导风格在与 合伙人磋商时表现得更果断或决断，这样才会使女性获得更多在连续升职时 所需要的灵活性。男女在沟通和冲突上的差异
两性之间有着不同的大脑和不同的行为。当谈到如何交流、何时起冲突 的时候，情况还是这样吗？
《将多样性带进你的工作中》(PuttingDiversity to Work) 一书的其中一位作者西马·利伯曼（Simma Lieberman)劝告读者，沟通风格存在于很多事情上。毫无疑问，她确实对男性和女性在沟通风格上的一些经典类型做了 大体概括。她的发现和其他一些观察者不谋而合，女性不仅具有人际关系风 格趋向，而且她们更愿意分享质疑、问题和信息。男性则刚好相反，他们更 倾向于独立依靠自己来解决问题，而不太可能向他人询问更多的信息。
在工作中，男性和女性都会建立人际关系，但是他们的出发点完全相反。
利伯曼发现：“女性通过在工作中建立人际关系来解决问题。而男性则是在 共同完成一些任务的过程中建立人际关系。”在这两种情况下，工作和人际关 系是联系在一起的，对于女性而言，可能是人际关系先于工作，而对于男性，则可能是工作先于人际关系。
这种对于工作和人际关系的理解有助于解释为什么两性对于分歧的反应 是不同的。当女性在某一个方面产生冲突时，则有可能影响她们的其他关系。
而对于男性来说，则是划分形式的不同，他们可能直接越过那些有分歧的话 题，进行下一话题，或直接去街角的一家酒吧喝啤酒去。
利伯曼指出，两性表达同意的方式也是截然不同的，“女性在开会的时候点头表示她们正在认真地倾听，而男性则认为女性是在表示赞同。然后，他 就想当然地认为女性会同意自己的想法。当女性表示不同意的时候，男性就 会非常吃惊，因为之前她已经点头了呀。而女性却被男性的这一举动弄得一 头雾水”。另一方面，对于男性而言，“只有当他们表示同意的时候才会点头。如果一位女士在积极讲话的时候没有看到男性听众们点头，那么她就会想当 然地认为男性要么是不同意她的观点，要么就是没有听她在讲什么”。
一种方法一定比另一种方法好吗？当然不是。问题不在于方法本身，而 在于对方法的理解。比如说，意识到点头不等于同意使你能够根据情况调整 自己的行为。如果你是一位女士，在一群男士面前讲话，那么不要因为他们 一动不动而失去了讲话的动力；而如果你是一位男士，在一群女士面前讲话， 也不要想当然地以为她们点头就表示同意。
很多时候，女性们通常被告知要调整自己的行为，调整的标准也是大家 期望中的对的标准：不要闲聊，要压抑自己的感情，甚至是否认工作中存在 务 “感情”之类的东西。当你在工作中遇到障碍的时候，最好不要哭泣或撞墙，当然这并不是说这些做法是错的，但如果你想最大限度地发挥自己以及身边 人的能力的话，尽量不要用对待所谓的女性风格的态度去对待具有这种风格 的女性，这并不是明智之举。
女性发挥影响力时面临的挑战
上面所谈到的所有关于适应以及一系列的活动或许会使你认为，实际上，工作场所中已经不存在任何性别方面的问题了。我们都相处得很好，一切都 很好。要真是这样就完美了。
不幸的是，性别角色定位仍然在对那些正在领导以及渴望成为领导者的 女性产生不利的影响，而且不只是男性有这些观念，女性一样会认为自己或 其他的女性在担任领导者时没有男性领导者的竞争力强。女性要比男性付出 加倍的努力才能让别人感到她们做得只有男性的一半好。如果精确计算一下，这种老旧的概念未必准确，但它确实强调了一个问题，即女性不能指望用优异的表现来提升自己在职业上的地位，甚至连她们的贡献都经常被最小化。
最后，有些人经常这样建议女性，调整自己，以符合男性的预期，但这些建 议并不能使女性从男性那里赢得尊重，而且对女性领导者或其他女性也没什 么好处。纽约时报专栏作家尼古拉斯·克里斯托夫（Nicholas Kristof)曾这 样说那些女性领导者：“如果她们保持谦逊低调的心态，人们会认为她们不够 惹人注意，但是如果她们大声直率地讲述自己的成就，人们又会认为她们咄 咄逼人、自吹自擂。”这些都成为女性领导者必须面临的严峻挑战。
30多年前，加拿大曼尼托巴大学的罗伯特·阿特米耶（Robert Altemeyer)
和基斯·琼斯（Keith Jones)针对一个组织中的某一成员说服其他成员接受 他的解决方案的能力进行了一项研究。这里所说的“他的”解决方案，是因 为在这项研究中，女性让他人接受自己的观点的可能性远远小于男性。让我 们把时间快进到21世纪……女性在让他人接受自己的解决问题的能力方面仍 然面临着挑战。正如纽约大学的马德琳·海尔曼（Madeline Heilman)和米歇尔·海恩斯（Michelle Haynes)所说的：“在那些传统的男性活动领域中，还存在有关女性表现的消极预期，这些预期以性别角色定型为基础，非常顽 固。”那些确实能够在男性主导的领域成功崛起的女性通常需要和这样一些男 性工作，他们不情愿将女性的贡献归功于她们自己，尤其是在混合性别的组 织中更是如此。
为提升竞争力方面的声誉，女性们可以采取掌握所有的运作细节这一项 策略，但对于影响力的评价可能会对她们不利。理由是什么呢？她们太关注 某些事情的细节，而没有远见。《哈佛商业评论》^HarvardBusiness Review)的一份研究发现，在一些诸如“外向性” “有益的反馈”和“团队建设”等方 面的属性上，女性领导者比男性领导者得分更高，尽管如此，男性领导者仍 然认为女性领导者缺乏成为高瞻远瞩型领导者所需的能力。
如何解释这种差异呢？该项研究的作者哈米尼亚·伊瓦拉（Herminia Ibarra)和奥蒂利妞·奥博达鲁（Otilia Obodaru)这样总结，女性可能有 另外一种远见，她们可能不大愿意从细节层面一下子跳到全局层面，或者她 们对于远见的必要性持怀疑态度。无论如何，这种缺失可能阻碍女性的进步，因为人们认为，激励他人，让他人跟随自己，这种关键性的任务不是女性能 够胜任的。
卡特莱斯特的一项有关女性和领导力的研究显示，人们总是想当然地认 为女性缺乏解决问题的能力，由此也逐渐形成一种看法，即女性没有能力当 领导，其中很大一部分原因是人们认为解决问题、激励员工和团队建设是与 领导能力联系在一起的行为。因此，如果人们认为女性没有能力胜任那些构 成人际关系基本成分的工作的话，“女性更擅长于人际关系”这样一个核心的 角色定位就不成立了。这项研究同时还发现：“男性不相信女性在解决问题方 面的能力，无论是否合理，如果不是故意抵制的话，他们可能更不愿意接受 女性领导者鼓舞人心的感召力和为团队建设所做的努力。”
正如克里斯托夫指明的那样，另外一项挑战是“得体性”。男性必须有竞 争力，女性则必须兼有竞争力和做事的得体性。美国罗格斯新泽西州立大学 心理学教授劳丽·拉德曼（Laurie Rudman)和美国威斯康星州阿普尔顿的劳伦斯大学的心理学教授彼得·克里克（Peter Glick)指出，人们对于得体性和竞争力的感知并不总是联系在一起的。“然而，当面临有直接证据表明一名 女性目标已经违反了得体性原则时，那些性别歧视意识形态一直都没有男性 强的女性，和男性的反应一样消极，甚至有过之而无不及。”男性表现出专制 独裁风格可能不会受到他人批评，而女性表现出这种风格时则会“被人们厌恶、诋毁”。
更严重的还在后面。克里克还指出，人们更倾向于从男性而不是从女性 那里获得指导；那些表达自己雄心壮志或试图提升自己地位的女性不那么受 人欢迎；在为自己的竞争力进行担保的时候，女性除了需要优异的表现外，还需要外部的证实或他人的信任；即使是年轻的女性，在被要求把自己想象 是领导人的情景时，都倾向于用进攻性、渴慕权力、刻薄、颐指气使等形容 自己。人们总是认为女性领导者应该具备上面这些属性，这种感觉经常会延 伸到我们的日常生活中。福布斯的一项有关女性领导者的非正式的调查得出，女性更容易让自己的感情妨碍自己的行为，更容易有“女性钩心斗角的本能”或被女性下属“威胁的感觉”。顺便说一下，所有的这些反应都来自于女性。
最后，有一种外公（外婆）角色定位，即一些职业只是针对女性的，而 另一些职业则只针对男性。如果女性能在那些传统上由女性主导的领域或那 些主要把产品卖给女性的企业中寻求领导权的话，这对她们是非常有利的。 玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics)是由一群女高管控制的，没有人会 对此感到惊奇。然而，如果女性想打入一个“男性的”领域，她不仅需要和 那些不懂得如何与女领导打交道的男下属一起工作，还必须和世俗中认为她 不应该拥有那份工作的观念做斗争。还有，那些在传统上由女性主导的岗位 上工作的女性可能会发现她们的领导能力遭到了下属的诽谤，如人力资源管 理。正如卡特莱斯特指出的那样，这真是一个“腹背受敌”的局面。
考虑到所有的障碍，那些雄心勃勃的女性们的日子可怎么过啊？她们的 野心可能是一个线索，但正如我们在下一部分将要讨论的一样，还是有方法 能够使女性跨越重重障碍，获得有影响力的职位的。歧视确实存在，但是无 论是个人还是组织，都是可以解决这些歧视的。
男性发挥影响力时面临的挑战
挑战一什么挑战啊？男性一定会成功，不是吗？答案既肯定又否定。 如果你看一下行政套房、政治机构或美军参谋长联席会议成员，他们多数是 男性。但是一些男性把它做到了极致并不代表所有的男性都能做到那个地步。 目前为止，男性这种身份只是对取得成功有利，而不能保证绝对成功。与过 去相比，男性所要面对的工作场所更加多元化，这也意味着在几十年前还行 得通的办法，可能现在再也不能把男性们推向顶峰了。
尽管多样性能导致新观点的汇入以及观点的分化，但它也会带来挑战， 尤其是当我们试图了解自己的行为是如何影响多样化组织中的同事行为时更 是如此。条件是我们要具有能够理解自己行为所需的智商。
《男性因素》(The Male Factor) 一书的作者桑蒂·菲德翰（Shaunti Feldhahn)认为：“如果男性们看到一名私底下接受批评，火急火燎地推荐他 的（或她的）想法，或拥有自相矛盾的人格的同事时，他们会认为他（她）缺乏商业头脑，经验不够丰富，或者会认为他（她）容易感情用事，缺乏逻 辑思维。”这样一来，他们对他（她）的看法会在感情方面干扰对他（她）真 实能力的评估。结果，他们可能会忽视某个本来有可能成为很有价值的业界同仁。
男性在工作的时候应该关上自己的感情之门，这种普遍公认的认知也表 明，男性也不见得总是能够鉴别出他们何时会感情用事。正如一位男性领导 者告诉菲德翰的那样；“我认为女性并没有意识到男性从骨子里都有自我怀疑 的天分。”因此，当女性问一个直接的问题，并引出更多的信息的时候，男性 的反应可能是很生气，好像自己的价值和权威遭到了质疑一样。因为男性确 实是这样被划分的，所以通常他们在面对这些划分漏洞造成的后果时也是束 手无策的。如果他们在工作中不感情用事，那么，任何感情，只要可能对他 们的判断造成不利影响，他们都会予以否认。
男性不善于表达的这种角色定位对男性也是不利的。没有任何证据表明男性在谈话方面逊于女性，但是，一提到语言表达，男性就像幼稚园的小孩子。这种理解可能会降低男性对自己能力的信心，反过来这也会导致更加 糟糕的行为，也可能使女性认为男性在这方面不如自己。这就是“启动效应”，如果人们被告知他们的“类型”，如性别或种族，会使得他们在某项技能上表 现很差，他们就很有可能真的表现得很糟糕；如果那些对某项技能进行评估 的人被告知这种“类型”中的某个人在这方面的能力很差，那么他们在评价 这个人的时候就会非常严厉无情。
这也可能意味着，在涉及和男性同事进行重要的会谈，尤其是男性占少 数或会谈话题被认为是“女性话题”的时候，男性会被排除在外。在某些情 况下，这些会谈可能与工作本身没有直接关系，但是如果你是办公室或你那 个部门里少数的几位男性中的一位或者你是唯一的男性的话，这可能就意味 着你绝对会被排除在组织之外。
这就是象征主义的危害之一，即成为你所在的组织中单独的一个或少数 几个中的一个;实际上，你只是被看作是你所属种类的一个代表，不管是种族、性别、信仰，还是其他可以辨认的特征，所以你“和所有其他男性一样”，或者你是一个“典型的女性”。女性过去常常担心自己会犯错或失败，由于其他 女性没有这样的机会，因为单位里只有她一个女性，所以她们的性别会被看 作是问题的起因，这种情况至今在某些情况下仍然存在。同样，男性可能也 会发现自己身处同样的境地，他们并没有被当作单个的个人对待，而是被 看作是某一类人的代名词，人们想当然地认为男性缺乏人际交往能力，而这 种能力被认为是关键因素的时候，男性就可能会丢掉工作一“在今天这个 明显以服务为基础的经济体系中，上面提到的事情，对男性而言可能不是什么好消息。”
如果没有展现出负责任、代理型领导风格以及阳刚之气，人们就会对男 性领导者产生失望情绪，尤其是在工作场所里，人们期望所有的领导人，无 论是男性还是女性，都表现出男子汉气概的时候，更是如此。如果男性领 导者的行为超出了人们对于性别角色的预期，比如说，男性会问很多问题 或更多的是以协作的方式而不是命令的方式工作时，他就可能会被“降级到女性的地位”，还会被其他人小看，因为他们期望的领导人都是果断而又精明强干的。
因此，那些努力给周围的同事施加影响力的男性领导者必须意识到自己 那种处于隐藏状态的偏见，既涉及性别又关乎领导风格。当然，这对于每个 人而言都是一个挑战：我们都偏好那些能够使我们感觉最舒服的人和那些我 们最熟悉的方法。男性用传统的方法已经做得如此成功了，他们没有必要非 得去关注其他的领导风格，也可能在关注这些领导风格后发现自己很难适应，
这种想法可以理解。如果我们通过强硬的领导风格取得了成功，那么我们就 难以看到更多的人参与的写作方式带来的种种好处，因此也就会忽视那些更 具理他型领导风格的人所具有的技能和竞争力。
男女组合的互补型团队更有影响力
关于不参与两性之间的战斗这个话题就说这么多。我们似乎很想牢牢抓 住自己的性别角色不放，我们分别把男性和女性放到他们各自的蓝色和粉色的小隔间里，然后耸耸肩表示，情况一直就是这样，将来也是这样，完毕。
然而，这种结论忽视了一个不太明显的事实，过去女性在工作场所根本 就没什么分量，这当然不是指在白领工作领域。女性是秘书、打字员和助理，这就是我们常说的粉领族，人们认为女性连领导一个小办公室都不适合，更 不用说领导整个公司了。然而，现在已经有一些女性开始领导办公室、公司，甚至是国家，所以女性突破以颜色为标记的办公室小隔间，走向更大的舞台 是有可能的。
然而，这无论是对男性，还是对女性来说都很棘手。我们可能相信或想 要相信我们所看到的只是一个个体，我们有能力和任何人一起工作，但是隐 藏在我们心里的偏见总是在阻碍我们。例如，在男女组合的互补型团队这个 话题上，一项研究发现那些混合性别共有基金团队的表现不如单一性别团队 的表现好，无论是单一男性还是单一女性都是如此。有评论家指出，这是因 为在不同性别之间存在着沟通问题。
男女一起工作的第一步，就是要意识到我们都是怀有偏见的。正如前面提到的，我们每个人都倾向于认为自己思路清晰，有充分的证据和严谨的推 理，但不幸的是，我们的生理和心理在无形中都会阻碍这种清晰的思路。清 晰的思路是可能的，但是你必须为此做出必要的努力。
第二步是意识到领导技能仅仅就是一些技能。事实上，果断、敏捷的口 才，以及解决问题的能力并不完全是由我们的基因决定的，而是可以在后天 通过学习获得的。我们利用自己技能的方式可能各不相同，但是没有理由认 为男性生来就是领导者，女性生来就不是。
愿意发展并利用我们的自身技能是第三步。无论是代理型领导风格还是 理他型领导风格都有各自的长处，只有培养并利用自身长处，才能使我们适 应具体的环境，有需要的时候领导团队，在合作能够达到最好的结果时鼓励 他人加入到团队中来。
当然，这些听起来都很不错，但是，你怎么看待在涉及领导职位的时 候，人们还是更喜欢男性和男性领导风格而不是女性和女性领导风格这种 情况呢？事实上，人们的预期正在改变，公司文化也越来越欢迎多样化的领导风格。马萨诸塞大学安姆斯特分校的教授尼兰加纳·达斯古普塔 (Nilanjana Dasguptu)和福德汉姆大学教授莎奇·阿里斯卡（Shaki Asgari)认为，当处于那些在自己的领域里做过重要贡献的知名女性中间时，她们会 认为“那些知名女性的成功是其他女性，包括自己都可以达到的”。令人高兴 的是，那些和成功女性一起工作的男性也会改变他们对于女性领导者能力的 看法，这有助于女性领导者走向正常化。
与此同时，你可以做哪些具体的事情来影响你的异性队员呢？对微软网 络有卓越贡献的专栏作家乔安娜·克罗茨（Joanna Krotz)针对良好的工作关 系给出了以下几条实用的建议：
(1)考虑到女性比男性更爱问问题，女性领导者应该“核实男性确实有足 够的能力完成某项工作”，在各项目中，经常协商或尽早协商是非常有意义的。
而男性领导者则正好相反，他们应该关注女性队员可能问的问题，并意识到这 些问题的答案可能会给每一个参与进来的人一些有关整体任务的有用信息。
(2)尽管女性和男性都喜欢用讲故事的形式来阐明某一观点，但各自都需要确保这些奇闻逸事没有性别倾向。
当出现冲突的时候，不要想当然地认为理他型领导风格会使某人处 于弱势或代理型领导风格是一种霸道的风格。应该把它们看作是两种风格，并在两者之间相互借鉴。
当出现问题的时候，女性领导者更倾向于检查这个问题的细节方面，而男性领导者则直接切中要害。在这种情况下，男性应该解释他们的想法，而不是简单地直接跳到结论上。女性则需要更快地找到问题的核心。
无论是男性还是女性，都有可能利用他们对待自己的配偶或伴侣的 方式对待异性员工；不用说，这种方式并不总是很受欢迎。要清楚什么时候 该给自己一些休息时间，确保不要把你的私人生活带到工作场所中来。
事实和感觉是大多数对话的重要组成部分，承认这一点可以在失败 的沟通之间再架起一座桥梁。
换句话说，在与你的同事打交道的时候，不要担心会陷入激烈的争吵中。
在此，我可以提供一个传统的方法。记得我们对启动效应的讨论吗？前面我介绍说有研究表明，期望某个具体的组织中的一个成员失败可能会导致 更加糟糕的表现以及更严厉的评价。但是启动效应也可以在另一个方面发挥 作用：如果期望增大，或者一个组织的成员被告知他们团队的能力可以和其 他团队的能力并驾齐驱时，那么这个团队的表现水平就会提高，而且相关的 评价也可能变得公正。
因此，提高你的期望吧。要敢于直面下面这种态度：一般的男性或女性 在某技能或在某领域上表现得更差劲，更能突出强调个体成员的贡献并作为 他们竞争力的佐证。这会使人们注意到一些成功的故事，以此积极主动地反 击上面的态度。
无论是在一对一的情况，还是在一个组织中，这些普遍的指导都是有效 的，但是，一些互补型组织中独有的某种特定的动态关系可能会妨碍这个组 织的运作，并对组织成员造成损害，意识到这一点很重要。我们还要重点强 调性别歧视仍然存在。一个公司的某个个体可能会认为自己即使不能摆脱偏见，至少也是愿意处理偏见的，但是组织本身所具有的一些不公平的惯例有可能会对招聘、升迁以及表现评估等方面造成影响。在一些歧视性的机构里，那些竞争力非常强的女性不能只指望她们的个人能力能使她们克服存在的偏 见。好消息是，这些机构还是可以利用对所有成员都有益的方法改革其本身 的某些惯例。
研究表明，男女互补型组织与单一性别的组织相比，既可以表现得更差，也可以表现得更优。这是为什么呢？在互补型组织中，如果女性（或者是男性）在组织内占少数，那么组织内的交流沟通可能会被阻碍；而在单一性别的组 织内，交流沟通可能会更顺畅。
注意，造成这个问题的一部分原因是某种性别占少数这种情形造成的。
来自伦敦商学院的一项研究表明，那些男女比例均衡的团队，即团队中男女 员工的数量大致相同，能够为所有的组织成员创造更好的条件。这项研究的 带头人琳达·格拉顿（Lynda Gratton)教授认为：“大多数情况下，高级管理 团队中都只有一两个女性成员。这突出强调了这种‘象征行为’会对女性以 及团队的表现和创新造成有害影响。”证明性别比例均衡的团队更有优势的证据比比皆是。无论是在实验过程中还是就效率而言，比例均衡的团队表现得 都更加优异。事实上，实验显示，女性稍微多于男性是非常有益的，比如女性与男性的比例大约为6 ： 4。
格拉顿和她的团队也研究了环境对团队表现的影响，尤其是家庭生活的 “溢出部分”。在做家务、进行商业研究方面，女性多于男性，尤其是当男性 家里有孩子时，更为明显。如果家庭生活很和睦，则会对男性和女性产生有 利的影响；而如果家庭生活出现了问题，对男性造成的消极影响要比女性的 影响大，或许是因为更多的男性家庭里有小孩子。
为了给员工创造更好的机会、给公司创造更好的业绩，这项研究建议采 取以下步骤促进团队发展：
首先，以一种适合家庭生活的政策鼓励相互分担家务，这有利于解决家 庭生活的“外溢”问题。
其次，通过减少工作和家庭方面的冲突来对家庭生活的外溢进行积极 管理。
然后，对于男性和女性的“自己属于少数派这种经历”进行管理，使之 最小化，倡导建立男女成员数量均衡的团队。
最后，从性别和经验的多样性方面优化团队的创新潜力。
正如这项研究所强调的那样，互补型团队对于创新而言意义重大。男性 可能普遍会表现出一套行为并对这套行为做出反应，而女性则可能会表现出 另一套行为并做出相应的反应，但是正如格拉顿所说：“男性和女性在工作中 的态度和雄心壮志看起来出奇地相似。”
当你在扩展自己从各个角度施加影响力的能力的时候，始终记住，和你 一起工作的人都希望自己能够因为某些技能得到尊重，而不希望被看作是某 个定型的角色。
在下一章里，我们会讨论如何对你公司在大众眼中的印象进行管理及其 重要性，你公司要注意给他人留下深刻印象，比如顾客、当事人，以及那些 能够始终使你有生意可做的选举人，这一点也非常重要。
