目前为止，你已经把有关你决策的所有方面都弄明白了，但是如何影响他人的决策呢？你面临一些要解决的问题或是要讨论的话题，而你又有一些切实的证据，它们符合这些问题或话题的核心要求，这时最好的办法就是把 自己的论点建立在这些证据上。如果能做到这一点，那实在太好了。虽然告 诉你理由和证据比其他任何方面都重要，这当然不错，但是很有可能你清楚 这种说法并不属实。
理由和证据确实非常重要。通过勤奋研究和精心准备，获得相关理由和 证据，确实可以使你在施加影响力方面变得更容易。如果你没有考虑决策过 程中发挥作用的其他变量，同时某些人又用明显带有价值倾向的论点吸引着 那些有最终发言权的人，在这种情况下，你和这些人竞争，输的可能性是非 常高的。
认知能力决定想法和行为
你是否曾经在出现升职机会的时候被排除在外，然后纳闷为什么会这样？你是否经历了一系列面试，进入最终的面试阶段，但却输给了一个你认为比你差的对手？你是否曾经受到一个你极为钦佩的人或一个你想成为其中一员的团队的排斥？
对于上面任何一个问题，回答“是”的人不止你一个。这是在生活中的 大多数事情上以及大多数场合下，大部分人的命运。就工作而言，通常都是 人多粥少。尽管如此，这一点还是令人沮丧的，尤其是当这种现象变成某种 模式的时候，更是如此。
不幸的是，每当问起为什么自己没被选上时，人们的回答总是有礼貌地 避开真正的原因。可能就是类似于“这不是你的原因，而是我的原因”等回答。
为什么在最后一刻导向了另外一边，招聘人员在回答这样的问题时，基本上 是不会告诉你不聘用你的真正的原因的。是不是在最后一次面试中，你给他 人留下的印象太无理或不够自信？他们是否感觉你缺乏领导一个高级经理组 成的团队所需要的勇气与魄力？招聘人员假定一个涉及潜在顾客的场景，你 是否在回答关于这个场景提出的问题时犹豫不决呢？或许你说话太过于温和，虽然你的前任老板很喜欢你这种温和镇定的性格，但你潜在的上司可能会觉得你缺乏热情与活力。
到底是哪一种原因呢？鬼才知道！所有的招聘人员都这么说：“我们已经 决定选另一个人了。”然后他们就祝你在未来的日子里能有个好运气。
事实是，关于我们真正的表现，我们是如何被认知、如何被评价等问题，几乎没有人会跟我们说实话。出于法律原因，招聘人员会有所克制，而且应 聘者马上又要成为陌生人了，他们也没有理由去伤害应聘者的感情。朋友和 同事想和你保持良好的关系，因此在给你提意见时会有所保留，因为他们怕 全盘托出后会打击你的斗志。在你面前他们会把焦点转向和你有更多共同点 的事情上面，而对于那些在工作中或在其他场合下众所周知而且非常真实的 信息则只字不提。
所以，是该花些时间进行一些分析了，要反思通常情况下人们都在什么 时候联系你。他们面临一个需要解决的问题时会联系你吗？他们需要有关某 个人或是某件事的具体信息时会联系你吗？会不会找你聊天、说长道短，和 你一起好好休息放松呢？他们会很信任你，在你面前抱怨某个领导或同事吗？你是否经常被邀请去协同完成某个项目，还是在你主动帮助别人的时候被礼 貌地回绝呢？
根据你和他人相互影响的过程中，别人对你的陪伴，他们对你的专业知 识、帮助、意见的需求程度与目的，可以看出你的受欢迎程度、对他人的贡 献的大小、你能提供多少有价值的资源以及你的影响力大小。弄清楚你在这 些方面的优势，对你非常重要。
在寻求领导能力的过程中，让他人对你的认知有一个客观公正的了解是 绝对必要的。如果对自己影响他人的水平没有一个清晰认识，你就不可能成 功地引导、指引以及激励他人。你必须知道别人认为你是真有能力胜任这份 工作，还是只会摆架子吓唬人？是不把你当回事儿，还是太把你当回事？是 把你当作他们可以信任的人，还是一个沽名钓誉之徒。这些变量就像人们的 价值取向一样，丰富多彩，而且无穷无尽。
一些平步青云、潜力巨大的人和高级主管总是面临着各种各样的测试，以帮助他们看到在沟通和领导风格中的盲点。从360度全方位反馈到迈尔斯-布里格斯型性格测试（Myers-Briggs Type Indicator)再到个性测验（DISC)和人格维度色彩量表，都能告诉你在领导能力方面的强项和弱项，这种评价 工具不在少数。
我的一个朋友在地方大学教书，她在和我谈心的时候说，她观察到一些 女生在教室里的时候总是表现得很粗鲁，努力吸引众人的注意力。“我从来没 遇到过这样的问题，她说到，“很可能因为我一直鼓励大家大声而毫无保留 地说出自己的想法。”但她很快补充说，尽管她负责的是一个“相当普通”的 教室，“在一开始我就说得非常清楚，我不能忍受不尊重，无论是针对我，还 是针对我的学生。”同时她也鼓励学生们挑战她的话，这样做既是因为她认为 敢于直言和表明立场对学生们非常重要，同时也是因为“它可以发出信号，表明我不会偏离自己的规则”。
她很清楚每个学期她都要和新的学生相处，这给了她一个相对于其他领 导者而言的优势，如果事情并不是像上个学期计划的那样顺利，她还有一个 重新开始的机会。如果心灵和思想不能够合二为一的话，一个学期还是显得相当漫长而难熬的。
但并不是每个人都有每过18周就重来一次的机会。杰弗里·普费弗 (Jeffrey Pfeffer)教授很看重他人的看法，他甚至曾经表示，如果在目前的 工作场所你已经给他人留下了不良印象，“那么你之前的艰苦奋斗纯粹是在浪 费时间，同样的精力投入到别的方面可以使你成为一个明星，为什么要投入 到给自己制造困境上面来呢？”然而，我认为，就像公司能够改变它的公众 形象和顾客看法一样，你也可以。另外，你只有一次机会，一旦错过，你之 前的努力就白费了，我觉得这是失败主义的态度。
你可以从理解同事对你的看法开始，同时采用下面的方法。注意他们和 你联系的方式，如果情况允许，直接问他们是怎么看待你的。如果你要他 们“不留情面地如实回答”，那么要确保你能承受住他们的任何回答。如果你 刚要别人告诉你他们是如何看待你的，然后马上反驳的话，这对你的提高是 没有任何帮助的。如果你决定了解你在别人眼中是什么样子的，那就认真地聆听你所收到的信息，然后运用这些信息改变你那些无用的行为。你可以在努力重塑自己的过程中，找几个盟友一起努力。
盟友确实很重要。我完全赞同普费弗和他同事给出的建议，即别人主动 赞美你要比你自己赞美自己有效得多。“一般，人们认为那些被别人赞美的人 更受欢迎，这种欢迎反过来会促使这个人更愿意帮助别人，或做起事情来更 卖力。”同样的，别人对你竞争力的认可也会使你在别人看来更有竞争力。
让你的同事参与到你提高的过程中。通过帮助改善你的形象，他们也可 能成为你的投资人，帮助你成功。
价值观和信念影响决策
在前面的章节里，我们已经就认知偏见如何扰乱理性决策进行了讨论， 在这里我想把注意力放在那些经常在我们无意识的时候影响我们选择的种种 价值观和信念上。一个人的信念可能是另一个人的非理性偏见：直言不讳的 无神论者迈克尔·薛默认为，任何相信超自然的信念都是非理性的，但是告诉人们这些观念是非理性的，不可能使你得到众人的支持，也不可能使你取 得任何实质性的进步。所以为了达到这一目的，关键是影响这些观念。
反而，我们应该考虑一下“充分”理性这个概念。我们要认识到每个人 都有属于自己的一套信念、价值观念、选择偏好以及欲望，它们会影响我们 决策的方式与内容。如果“简单”理性就是一种能简单地将你的选择偏好排 好顺序，然后选择你最大的偏好，即构建理性决策的基本结构的能力，那么 “充分”理性则会考虑我们如何构建这种偏好排序结构，以及用什么来构建这 种结构。
例如，文化对我们的决策有着不可估量的影响。一方面，意识到一般性 规则可以发挥极大影响很重要，它会导致某种严谨的模式化思想；另一方面， 意识到我们的环境塑造我们的规范和行为也同样重要。
市场营销学教授拉斯·佩尔奈（Lars Perner)着重强调了那些最具文化 性的态度和行为，他指出荷兰研究员格特·霍夫斯泰德（Gert Hofstede)提
出的文化差异的四个层面，可以作为我们理解文化动力的一种方法。
个人主义和集体主义。应该由谁来负责任，是个人还是集体？
权力差距。权力较小者期望权力较大者的权力比他们的大多少，他们能接受有些人的权力比他们大的程度是多少。
阳刚之气和阴柔之美。两性之间是相互竞争还是和谐共处？
规避不确定性。一种文化使其成员对某种不确定性感到不安或不舒服的程度。
为了客观地看待文化影响这个概念，我们可以对比美国一些顶尖高等院 校之间巨大的文化差异一崇尚自由的美国加州大学伯克利分校和保守的西 点军校。或者美国中西部拥有一支实力不俗的足球队的保守的圣母大学，和 美国东部以自由著称的拥有全球数一数二的工程与信息技术专业的麻省理工 学院。在任意一所学校里待上四年，肯定会影响你的信念和价值观，反过来 也会影响你的决策和选择。
同样的，我们可以考虑以下两种差异巨大的文化倾向，通用电气（General Electric)的前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch)有很强的决断领导
能力，他铁面无私、追求卓越；而谷歌的工作环境充满了大学校园里面的那 种自由气氛，有小型摩托车、沙滩排球场以及一个“结构混乱”的工作场所。
在韦尔奇手下做事的经理们只要没有业绩，很快就会被开除。通用公司非常 看重那些做好充分准备应对瞬息万变的商业环境、勇于挑战、倾向于运用前 沿观念的员工。韦尔奇认为：“无论从事哪一行业，我们都要做到数一数二，否则就直接退出。”这种“数一数二”的经营理念一直支撑着通用电气公司领 导层所做的各种决策和选择。
谷歌独有的管理文化已经营造的一种灵活宽松的工作环境，使公司中的 工程技术人员有充分的自由，研究自己最感兴趣的想法。他们称之为“用于 构建技术的20%的时间”，目前为止，这个机制已经诞生了一些新产品，如谷 歌建议、广告联盟等。谷歌在管理其庞大的员工时的目标是“精确确定公司 需要的管理量，然后降低实际管理量，使其稍微少于所需要的管理量”。索 纳·布朗（Shona Brown)曾是麦肯锡公司（McKinsey)的一个顾问，后来成为谷歌营业部高级副首席执行官，他在《财富》Obrtue)杂志上的引言中如此说道。
在这令世人羡慕的公司里，工程技术人员和领导们所获得并加强的一些 信念和价值观无疑会影响到他们的行为和选择。而这，反过来，会影响到他 们对自己的环境所施加的独一无二的影响力。
环境对人们选择的强大影响力
当丹麦的男性首席执行官的女儿出生后，相对于男性员工的工资而言， 女性职工的工资就会上涨。如果这个孩子是家里的第一个女孩，那么这种影 响会加强；如果第一个女孩又是第一胎的话，那么这种影响就更强了。
看到某人打哈欠或听到某人打哈欠，甚至是读到有关哈欠的内容时，我 猜你肯定会打哈欠的。
那些在购物前准备很多钱的顾客倾向于买价格更低的东西，而表现出只 是随便看看的顾客倾向于挑选更贵的东西。
通过上面的例子，你已经猜到我要讲的主题了吧？我们的环境和特定的 情况可以对我们的想法、行为、选择和决策产生巨大影响。
建筑学家讨论在可能受到恐怖袭击的环境中政府部门的房屋结构，与可 持续发展情况下的房屋结构相比，受到的影响肯定是不同的，后者更加关注 “绿色”的环境设计。
后来对杂货店而言就有了“更少就是更多”策略。《选择悖论：为什么更 多就是更少》(The Paradox of Choice ： Why More is Less )的作者巴里·施瓦 茨（Barry Schwartz)教授指出：“人们总是担心会因为自己所做的选择而后 悔。他们不想尝到那种犯错的滋味。”乔氏超市（Trader Joe")之所以能在 严峻的市场环境下生存下来，原因之一就是它限制了顾客选择，而不是给顾 客提供不加限制的选择。通过限定数量，比如说花生酱的种类，逛乔氏超市 时顾客很容易确定要买的东西。那些自夸拥有“几乎无任何限制”选择的商 店，可能会吸引潜在的顾客光顾，但是过多的选择可能使人眼花缭乱，最终顾客离开时可能什么东西都没买。
马尔科姆*格拉德威尔在研究微小的现象如何能明显地引起大影响这方 面颇有建树。他指出接触性传染，就像打哈欠一样，是“所有事情的一项 属性，这一点大家都未曾预料到”，并且这一点和其他大量的影响结合起来可 能导致各种细小变化的累积，最终导致某种行为“风行一时”。如少数身份显 赫的人穿了某品牌的鞋子，或剪了某种发型可能会引起全国性的，甚至是全 球性的潮流。
这项研究结果在那些有市场营销背景的人看来似乎非常有用。由于人们 会被广告活动、植入式广告、名人代言广告所影响，所以这种观念在市场营 销领域非常常见。但是我们倾向于认为这种影响只在消费方面对我们有作用，至于在其他环境下会不会对我们有作用则不太明显。
对影响者而言，考虑决策环境和背景对决策结果至关重要。当然在几个 花生酱品牌之间做选择并不是什么大事，但是如果把选择的背景设为讨论一 项关于公司可能被并购的董事会议，而且你有潜在的群体思维，这就不是什 么小事了，稍有差错就可能给公司带来灾难性的后果。
·避免群体思维造成的关联性影响
群体思维是新闻记者威廉·怀特（William Whyte)在20世纪50年代首次 提出的，但人们经常把这种现象和心理学研究家欧文·詹尼斯（Irving Janis) 联系起来，他是这样定义群体思维的：“当人们深深地融入到一个凝聚力很强 的核心集团，而且这个集团的成员不屑于客观评估其他行动方案的积极性时， 为了努力达成全体一致，他们会陷入一种思维模式，这就是群体思维。”尽管 群体思维的一些特征已经被修改，但定义中关于群体成员可能匆忙达成协议 这一部分并没有发生变化。
学者罗伯特·拜伦（Robert Baron)经过对群体思维方面的研究，提出 了一种修改后的思维模式。根据詹姆斯的观点，社会对一个团队的认同程度， 这个团队显著的或共有的行为规范，这个团队在处理其面对的问题时表现出 能力上的自我效能低、缺乏自信等因素之间可能是相互影响的，这样就产生 了群体思维。而拜伦认为群体思维不仅仅发生在像国际性的外交事务危机等 高度紧张和复杂的场合中，同时也存在于日常生活中。
好消息是群体思维是可以避免的，尤其是当处于领导地位的影响者能够 明确帮助他的同事避开草率决策时，更是如此。但坏消息是影响者可能故意 找碴或列举反面证据，打破表面共识，确保他的群体在处理问题时有充裕的 时间、丰富的资源和强大的信心，以此来减少潜在的迫使群体匆忙达成协议 的压力。
戴维·卡文教授和迈克尔·罗伯特教授表示，影响者试图在决策过程中 建构“建设性认知冲突”，这样既可以规避情感或个人方面的冲突，又可以预 防群体思维。他们建议创造一个“观点碰撞”或“思维监管”过程，这样团 队中的一些成员就面临着特定的任务，提出替代方案（观点碰撞）或被指定 批评某一方案（监管）。随着方案被不断地调整以应对异议，这个过程也会不 断地重复，直到全体成员达成一致。
尽管达成一致是好事，但过度的关联性影响，如群体思维，可能“绊倒”最厉害的团队。卡文和罗伯特以通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)为例子，斯隆曾经在通用公司的管理会议上说了一段经典 的话。他说：“先生们，我想我们在场的每一位已经就该决策达成了完全的全 体一致。”所有的人都点头说是。斯隆却说：“所以我提议该问题的进一步 讨论推迟到下一次会议，以便给我们充足的时间提出针对该决议的不同意见，或许还能了解一下这是一项什么样的决策。”
无论是在某种特殊的环境中产生的可怕的群体思维现象，还是任何其他 你认为会威胁到你的观点或买卖的选择，你要努力影响这种背景或改变环境，唯有如此，你才有可能影响结果。
·组织好错综复杂的选择以降低决策难度
好莱坞很喜欢设计师。从《12怒汉》(12 Angry Men)中的亨利·方达 (Henry Fonda)，到《西雅图未眠夜》(Sleepless in SeattZe)中的汤姆·汉克 . 斯（Tom Hanks)、《真爱至上》（Love)中的利亚姆·尼森（Liam Neeson)， ,
《一屋半妻》QHouseSitter)中的史蒂夫·马丁（Steve Martin)，再到《人 生遥控器》(Click)中的亚当·桑德勒（Adam Sandler)，每当故事情节里需 要一个既有艺术气质又有逻辑理性的角色时，设计师看起来都是值得信赖的 选择。也许设计师就像《黑客帝国》(Matrix)的最后两部中的那个负责指导，或者更准确地说是掌控全局的幕后精灵一样。
如果你曾经和乔治有同样的梦想，那么提到决策和影响力的时候，你也 可以成为设计师，一个“选择设计师”。理查德·泰勒（Richard Thaler)、卡斯·桑斯特（Cass Sunstein)和约翰·巴尔兹（John Balz)三位教授 认为：“一个选择设计师有责任组织人们的决策环境。”商店老板会把人们冲 动时容易买的商品，如单独包装的块状糖、口香糖等，放在收银台前的队伍 旁边；书店老板会把一个作者的所有书都放在一个桌子上面，然后把桌子放 在人们一进书店就能看见的位置，以此来宣传一位作家；博物馆讲解员会有 意将参观者引向礼品店。这些人都是选择设计师，他们都在努力影响顾客的 决策。市场营销人员，毋庸置疑，更是专业的选择设计师。
既然如此，我们每个人不也都是选择设计师吗？答案既肯定又否定。我 们确实都在试图影响他人，但是选择设计师这个概念并不仅仅是试图施加影 响，它还和这种意图具体的塑造过程有关。
在本书的第三章中我就提到过，通常情况，人们会接受预设选项，即使 当时明显有其他更好的选择也是如此。然而，泰勒和他的同事指出，选择设 计师可以利用人们的这种倾向，把预设选项变为优先选项，为自己谋利。例 如，安装电脑软件时，我们经常被鼓励选择默认选项，对那些非编程人员来说， 默认选项经常是最优选择。
人们预设的内容是有争议的。例如，在美国，躺在医院里等待可移植 器官的人远比拥有可用于移植的器官的人多。当人们取得驾照时，可能认 为，自己意外死亡后他们的器官可以被捐献，但此时的预设立场是不同意 捐献或选择不参加捐献。一些器官捐献的拥护者提议预设选项为“预先默 认同意”或“选择参加捐献”，这样那些不想捐献的人要想退出就要付出额外的努力。
但是预先默认同意对于某些人来说是难以承受的。泰勒、桑斯特和巴尔 兹指出另一种方案，即伊利诺斯州的“强制选择”在人们得到驾照，或更新 驾照之前，他们必须表示是否愿意成为器官捐献者。该州的捐献者签约率高 达60%，而全国平均签约率只有38%。
你还能想到其他方法影响人们的行为吗？考虑到人们有可能犯错，所以 你可以把你的影响嵌入到改正的过程中。例如，医生兼纽约作家阿图尔·加 万德（Atul Gawande)开出了经过专门设计的清单，来减少医疗失误。信息高 速公路和传统的混凝土高速公路系统都会提供反馈，比如“你确定要删除此 文件夹吗”和“距上一个加油站180公里”，这就成为表明你的行为会造成某 种后果的一种信号。
当我们面临更加复杂的决策时，该怎么办呢？泰勒和他的同事推荐使用 绘图法：“一个好的选项，其语言组织结构体系能帮助人们提高绘图能力，当 然也就会提高做出选择的能力，并使他们更好地选择那些能够改善他们境况 的选项。”要做到这一点，一个方法就是要使各种选项的相关信息更容易被理解，把数字信息转换成一些容易在实战中应用的单位。此时，专业术语可能非常有用，但大多数人只是在寻找“要点”。比如，你公司为你提供各种健康保险方案，在选择合适的方案的过程中你极有可能 大动肝火，因为关于不同方案的相关赔偿费的描述实在让人费解。此时，运 用项目符号、没有专业术语的通俗易懂的语言，再使用一些图标来描述某些 因素，如保险覆盖的家庭成员数量等，就可以缩小选择范围，加速人们排除 不合理选项，从而指导决策者做出适合自己的正确选择。
从概念上讲，绘图法和我们在第五章讨论的结果列表以及平等交换的概 念相似。要点是以某种方式列出你的选项，以便使你看清楚并与相关变量相 对比。这种简化策略可以减少你对自己做错选择的担忧，以此减轻施瓦茨提 出的选择悖论引起的焦虑，这将有助于而不是阻碍你的决策过程。
选择设计师还应该关注一些其他的刺激因素，比如谁用、谁选择、谁付 费以及谁获利？有时候，使用人、选择人和付费人是同一个，比如购买消费品，而获利者是商店和制造商。在其他方面，最有名的就是医疗保健行业中利益相关者的数量太多了，这会使整个决策过程陷入一片混乱。
要想在这种混乱状态中开辟一条道路，其中一种方法就是引入一项衡量 标准：“选择者是否清楚他们所面临的各种刺激因素？”有时，就像机会成本 被低估一样，他们并不清楚面临的刺激因素。增强对这些因素以及其他各种 成本的意识可以使人们更留意他们在决策过程中固有的一些可以交换的变量。
比如，和增加费用相比，显示消耗费用的温度计更有利于减少家庭能耗。
在任何系统的设计中，选项的语言组织结构都非常有用，从软件开发到 道路建设再到公共政策的制定无一例外，如果是非系统化的活动该怎么办呢？
卡文和罗伯特这次没有使用选项的语言组织结构这个词，但是在考虑到群体 思维可能带来的危险的时候，他们确实提出了一些建议，使决策过程本身结 构化，以便获得更好的结果。他们指出决策的“拥护”模型，即其中一个领 导者能够清楚地标出他所期望的结果。但这种模型很可能从某些方面简化了 决策过程，最终引起员工的不满情绪，员工们认为他们参加的决策过程只不 过是看手势猜谜语之类的游戏，甚至会产生更加糟糕的结果。
相反的，作者建议使用“询问”模型，这是“一个经过特殊设计的开放 的过程，它旨在产生多种选择方案，促进观点交流，最终产生一个经过充分 检验的方案”。这是一个协作的过程，其中的讨论不仅仅是为了证实某些主张， 还意味着对这些主张进行检验和评估；团队成员都是批判性的思考者而不是 啦啦队队长；各种提案都要经过辩论和修改。只有这样其他可供选择的观点 以及批判观点才会产生。卡文和罗伯特认同我们在前面讨论的观点碰撞和思 维监管，他们认为这是可以阻碍那些更常见的“拥护”模型的方法。比如， 通用汽车公司的传奇式领导者斯隆在董事会上经常使用的，同时在本章前面 也提到过他的那段经典的话也属于“询问”模型。
一些看似优雅的算法显示人类中的绝大多数都是毫无决策能力的，一些 简单的理性主义者对此感到绝望，他们认为问题出在决策人身上，而不是公 式上。但是只要意识到人类有时候错综复杂、自我矛盾，有时候一片混乱， 那么你就可以引导人们做出一些既对他们有利又对你有利的决策。
七种你可以发挥影响力的环境
现在你明白了，当我提到“环境掌控”的时候，我是针对环境的影响而 言的，即通过安排和设计环境来影响人们的行为，让他们做出更好的选择和 决策。对于任何一个提出马基雅弗利式4动机来反对我的人来说，我劝你们 还是省省时间吧。在这里，我所提出的挑战是各种各样的情景和环境，而这 些在所有的专业人士、部门经理以及主管人员，在日常生活中和别人一起或 者是依赖别人追求自己的目标时都会遇到。下面的这些解决方案都是对那些 有时候可以使进步变得困难的人倾向的简单的伦理反应。我就从一个我们熟 悉的，而且刚刚才提到的一种情况开始。
·群体思维
挑战。当我们知道他人在同样的情形下是如何采取行动的时候，决策 就会变得更为容易。也就是为什么群体思维甚至都不需要人们亲自去遵守的 原因，只要感知到来自同事的共识就会自然而然地使我们倾向于走到大多数 人的立场那边。甚至只需要一个3~5人组成的小团体就能引发群体思维。
你要引入新观点或陈述改变的理由，但还没有一个同事支持你，每个人都固 守他们安于现状的倾向，这时候也会出现问题。留心那些表现出强烈需要稳 定结构的团队成员，与那些对不确定性、制造性混乱和模棱两可的事情安然 处之的成员相比，他们更倾向于顺从你的提议。
如何影响这种环境？培养反对者。找一个你认为靠得住的团队成员来 唱反调，如果有多个反对者那就更好了。但研究显示，即便只有一个反对者，
也能把群体思维的可能性减少61%，这个人的可靠性非常关键。下一次当你发 现每个人都同意一种方案，而反对你的更好的方案时，你就可以号召反对者 支持你的方案，在群体的决议中找漏洞。然后你就获得了一个机会，展示你 自己的方案并通过让大部分人看到你的方案的优点，把团队成员争取到你这边来。
·非理性恶性增资
挑战。在商业和政治领域，有时候我们会发现自己已经走在了一条错 误的道路上，我们已经为一项决策投入了大量的金钱、时间和精力，但这项 决策到最后很可能是错误的。有时候我们只是直觉地认为如此，而有时候这 种直觉带有明显的证据支持。然而，你周围的人不顾这些证据，坚持说要你 投入更多的金钱、时间和精力以得到想要的结果。如果你放弃这个想法、项 目的话，那么已经投入的东西就会全部化为泡影。这种现象虽然被冠以不同 的叫法，即非理性恶性增资或沉没成本效应，但是结果是一样的：为了避免 接受损失所带来的痛苦，我们不得不一直投入资源来支持这个项目，直到我 们耗尽所有的资源为止。
如何影响这种环境？加快速度，果断退出，底气十足地说：“够了！”
虽然这样做很艰难，但这是你必须吞下去的苦药丸，尤其是我们发现某个决 策很糟糕时。一旦情况看起来多半可能要失败，那就应该减少损失，挽救一 切可以挽救的损失。你可以做一个简单的陈述，要用尽可能多的证据，比如 你所浪费的所有资源，用这些证据来说明当前的“阴沟”到底有多深。同时 你也要说明为什么你的团队当初会沿着这条错误的道路走下来，要用一个比 较有说服力的原因，然后列出新证据，证明当初认为正确的原因可是在现在 看来可能是不合时宜或错误的，并把当初的原因和这些新证据相比较。通过 极端的方式进一步扩大在原来的方向上的投资可能造成的损害。要想更容易 地接受沉没成本和损失，你可以这样做：
把它看作是一次有价值的经验来学习；
消除责备以及愧疚感；
引入一些观念指向新的方向，或更光明的未来，要以新证据为基础。 把那些有声望、有名誉的人争取到你这边来会比较有用。而且争取得越
多越好，因为还有很多人指望你在原先的决策上增加投资呢（见群体思维）。
·会议上的分歧
挑战。又是一个工作日，又有会议。会议室内大量的令人烦躁的统计 数字提醒我们在低效的会议上浪费了多少时间、生产率以及金钱。你本能地 知道这些，因为你自己参加过或组织过不少这样的会议。每次会议总是一样 的情节：内向的人犹豫不决，那些真有事情要说的人扯着嗓子在那儿喊，领 导和参加者编织了一个混乱的网络，里面的东西没有一个是切题的，结果会 议的目标在这个网络里被弄丢了。所有人都在听领导和参加者讲，他们认为 自己可以想到什么就说什么，结果每个人都听得一头雾水、沮丧不已。每次 开会，与会人员总是两三个一撮明目张胆地组成一个个面对面的小型会议， 从头到尾一动不动，一直闲聊与会议目标无关的话题，这种现象是不是经常 发生呢？你是知道答案的。
如何影响这种环境？设立并遵守一个清晰的目标。这听起来简单得让 人不敢相信，但我的确在各种类型的会议上见到过下面的现象：单单是与会 者之间非正式的闲聊所用的时间就占据每人每天浪费时间的一大半。所以， 让每个人明白，任何与会议目标无关的内容，比如，要做一项决策、集体研讨、 要分享一些知识，都需要放在其他场合或等会议结束后与某个志同道合的员 工讨论。你要用这个清晰的目标开始和结束会议，除此之外，还要让那些平 时拘谨节制的人参与进来，公开征询他们的意见。让他们知道如果他们是会 议的参加者，那么他们就是团队的重要成员。让他们感觉到他们是这个团体 中不可缺少的部分，并认真倾听他们的想法。找出团队里面的少数派，确保 他们的声音被听到。别在乎性别、种族、职位或其他的团队隶属关系，要确 保你能够多视角地观察问题和事物，从这方面获得最大的收益。那些少数派 可能会认为他们的贡献不值一提，因此要使他们对每个人的利益都做出贡献。 你对会议这种场合的影响力如何，将会直接影响你会不会参加会议以及如何 参加会议。
·复杂而详细的信息
挑战。相当一部分商业陈述里都含有需要顾客或团队理解的一些复杂 而详细的信息。然而，很多时候我们的听众陷入到这些细节中，没有抓住任 何连贯的结构，在单调乏味的商业陈述中备受煎熬。复杂的信息总是复杂的，
绝对不会吸引听众的注意力。如果不能简化这些复杂的信息，将会直接影响 到陈述人的信誉。而且由于听众不喜欢无能为力和一塌糊涂的感觉，他们会 排斥这种信息，进而排斥陈述人，于是便开始走神，打开他们的苹果手机或 黑莓手机看电子邮件。
如何影响这种环境？找出所有的复杂信息，然后编成一个故事。故事 能引起共鸣，尤其是那些可以把自己看作是主角的故事更是如此。它比一栏 数字更能吸引我们的注意力。把那些复杂和详细的信息包装成一个可以使你 和观众有更多情感共鸣的故事。你的情感共鸣越强，这些信息也就越容易引起注意，听众情感上的共鸣也会越强，至少他们会注意听你在讲什么。更可 能的情况是，你通过故事帮助听众弄明白他们所听到的信息。你能在多大程 度上弄清他们的心灵和思想，取决于你是否能使个人的经历编成的故事与听 众的生活和他们经历过的痛苦联系起来。当你面对你想要向听众传达的数据 时，要不断地问自己：“从更深层上来说，这些数据对听众意味着什么？这会 如何影响他们的生活？当他们回到办公桌前这会对他们的工作产生怎样的影 响？怎样影响他们的健康、收入和家庭？”记住，信息越是个性化，所发挥 的所用就越大；反之亦然。人们在做选择和决策的时候总是以那些能从情感 上打动他们的东西为基础。你这些信息融入一个能与听众产生情感共鸣的故 事中，展示给听众，而不是告诉他们，你陈述中的详细信息是多么重要。
·潜意识反对那些比你聪明的人
挑战。这一点既关乎到如何影响你自己的选择，也关乎到如何影响他 人的选择。已经有研究表明，我们中的很多人喜欢处在那些不能和我们的强 项相匹敌的人中间，尤其在做与录用相关的决策时更是如此。我们经常雇用 比我们厉害的人来帮我们达到专业上的目标，而社会比较偏见正是这个命题 的对立面。这种偏见的动机可能是任何方面，当我们面对一些在专业领域比 我们更有竞争力的人时，我们想要保护我们在这个领域的地位，不想被这些 人比下去。说得很有道理吧，但是，在我们把人才拒之门外的同时，我们也 阻碍了自己的进步。
如何影响这种环境？如果你是决策者，那么首先你应该意识到你是存 在这种偏见的，然后把焦点放在使用各种技能上，并壮大你的团队，即使你 录用的人中有一个在你的专业领域和你是旗鼓相当的，也不要在意。如果你 看到他人身上有这种偏见，这经常会出现在你下属身上，那么把它指出来。 如果在选择人才时以利己主义作为决定性原则，或以此为由刷掉人才的话， 这对你的组织或团队是没有任何好处的。把受到威胁的那个人拉到一边，告 诉他你重视他是因为他的能力、技能以及他的其他特性，而不仅仅是他的某种特殊技能。很明显，只有你处在特定的等级或位置上时，才能把它做成一 个检讨会而不是令人尴尬的推测，这一点非常有用。
·过程与结果纠缠在一起
挑战。在评价某项决策时，人们经常依据该决策产生的结果，而不是 这项决策本身所具有的优点和价值，事后我们经常感到惭愧。从总统、总理 再到中层管理人员和专业人士，这种结果偏见影响着每个层次的每个人。如 果某人的决策没有产生理想的结果，那么我们很容易就会对此人进行猛烈抨 击。但总的来看，这又产生了另一个问题，由于害怕决策结果更令人失望或 更糟糕，人们会害怕或不愿意对重要的事情做出大胆的决策。这一点显然是 可以被理解的，因为这种决策可能会使决策者受到惩罚，或遭到人们的强烈 反对。
如何影响这种环境？要强调一点，只要决策过程合理而且有意义，考 虑到了所有可用的相关信息，那么每个决策者都会得到团队和管理人员的支 持。决策是一项关键的领导技能，那些负责任的决策人应该尽可能多地接受 决策技巧方面的训练。当决策者必须做出一项决策时，他应该感到自己已经 能够迈出关键的第一步，即使结果不是人人期望的那样，他也不应受到惩罚。
在决策结果出来时，对决策过程做一个全面的总结也是非常有意义的，这既 可以了解那些导致这种结果的种种细节，又可以为将来做打算。
·需要细致语言的棘手事件
挑战。语言是用来被理解，而且是意义的。从媒体到政治再到工作场 所，我们的选词、对事实的陈述、对某种经历的叙述都可以创造一种我们希 望他人能感受到的真实。不善于表达的人和那些善于表达的人相比就处于劣 势地位了。对于高管人员而言，如果在领导能力方面的一些指导暗示他们无能，那么他们会感到自己被冒犯了，不会接受这些指导；如果那些用来激励员工 的语言对董事会和首席执行官的激励更大，那么员工们在奔向目标时就不会那么卖力了；某些倡议旨在促使组织改变某些行为，如果在倡议陈述中所用 的语言不能和人们的价值观联系起来，该倡议就不太可能达到理想的效果。
找到合适的语言让他人接受某些观念和提议对于你的成功而言是至关重要的。
这是非常真实的，因为他人也是在自己的精神结构下工作的，这种精神结构 也叫作认知结构。如果这种结构受到了挑战，那么人们很容易和你唱对台戏。
如何影响这种环境？理解什么能够引起人们的共鸣，使人们接受一种 意思，拒绝另一种意思。至于那些需要指导的高管们，你可以设计某种辅导 来帮助他们成功，你可以给他们提供适合他们的更强的意识和更好的沟通工 具，而不是“不足之处固定化”或是“缺点最小化”，这两个词都表明一些事 情出了问题。这种设计也显示当你为别人“重现事实”时漏掉了什么，也决 定了你描述一个事件或行动步骤时会用到什么。有人把两个同事之间的争论 描述成“一场车间主任和团队领导之间的丑陋战争”，或是“专业人士之间激 烈的争论”，前者产生的效果和后者相比当然不可同日而语。我们用语言创造的环境和现实是能够影响到他人的认知的，进而也会影响到他们的选择和决策。
在下一章，你会对如何掌握组织政治这个问题有更深的理解。你还会了解到为什么组织政治是一项关键的管理技能，怎样才能迅速了解一个组织特 有的政治文化。同时你也将学到如何评估你在组织里的实际能力一正式的 和非正式的，社会的和专业的。
