为了量化、细化、强化产品的各种消耗定额，玉立公司在车间配置了核算员。我们把车间主任、质检主任、核算员视为车间三根顶梁柱，只要车间这三个人发挥了应有的作用，各人恪尽职守，工作没有搞不好的。车间核算员是专职搞好车间成本核算的。什么叫成本核算？简单扼要地讲，就是管好车间的生产费用核算和产品成本计算，严格控制实际生产成本和单位成本。如车间领料入库的原始记录，单班和整体产量的多少，质量的优劣，劳动生产率的高低，超计划产品的严格控制，设备利用程度，能源和材料消耗的多少，备品件、易提件的利用效率高低，以及各项费用开支的节约和浪费等等。因此，认真搞好成本核算，意义是十分重要的。核算员负不负责，直接影响到车间资金的积累与消耗，直接影响职工的收入和福利，也直接影响车间主任决策的正确与否。
明确了车间核算员的工作意义后，再谈谈成本核算的任务和目的。产品成本核算的任务是：①正确、完整、及时地记录和反映车间在生产过程中所发生的各种生产费用、消耗，以及产量、质量的相应变化，供车间主任、质检主任掌握实际总成本和单位成本。②及时反映成本计划完成情况和各项定额、成本标准的执行情况，并进行有效的监督。③密切注意并及时反映在产品产量上的增减估算变化，对产品进行有效的监督，防止因产品的超计划生产造成积压、短缺和损毁。尤其是出口产品和定牌产品，超计划的产品只能报废，因为主动权在别人手里。④根据原始记录的数据与资料进行分析，为不断修正、完善、健全各项定额和成本控制提供决策依据。⑤核算员要以高度的责任感不断地做好成本核算的各项基础工作。这些基础工作是：健全原始记录，并作好分析报告送主任；制订、修订各项定额；加强计量检验；强化规范收发、领退、盘点制度；开展班组机台核算；要确保账、证、单、表的一致性、真实性和完整性。这五项任务也是核算员的五项基本功，是车间成本管理科学性、可靠性的基础。只有这样，成本核算才能取得最大的经济效果，否则，将会成为一个忠心耿耿忙忙碌碌的败家子。
车间成本管理的意义、任务、目的明确之后，更应该明确成本管理的落脚点是确保产品质量，降低产品成本，以最优惠的价格源源不断为自己的客户提供价廉物美的产品，使“犀利”牌系列产品在市场上永远立于不败之地。
3. 设备管理。
涂附磨具是一个古老、原始且简单的磨具，但它的生产过程是现代化的。因此，对机器设备的依赖性很大。
车间的生产能力与生产设备有密切关系，产品是靠设备生产出来的，车间生产离开了设备无从谈起。所以说，车间要像爱护自己的眼睛一样来爱惜自己的机器。如果车间重视了设备管理，加强了机器设备的保养、维修，使整条生产线每秒钟都处于良好运行状态，那么，车间的机器设备就会像印钞机一样，源源不断地为车间创造财富。我们应该把自己的机器设备人性化为“衣食父母”，我们必须像孝敬父母一样来维护生产设备。
对于车间来说，设备管理的任务是：要保证为生产提供最优的技术装备，使车间的生产活动始终建立在最佳的技术基础上，保证机器设备始终处于最佳的技术状态，并不断地做好现有设备的挖潜、革新、改造，实现增产节约，保证车间生产多、快、好、省地发展。对于引进设备而言，要尽快掌握引进设备的性能、技术操作规程和调整维修，以保证引进设备正常运转。为了达到这个水平，车间干部，特别是车间主任、质检主任、核算员、带班长，要对自己的机器设备了如指掌，精通自己设备的性能特征，才能有资格领导并组织对设备选购、使用、维护、检修等管理工作。
车间设备管理既然重要，车间主任就要一手抓人，一手抓机器设备。车间必须建立健全的可行的设备维护、修理、管理制度，贯彻“预防为主”的指导方针，不能等机器出了故障再停车检修，那样损失就大了。玉立公司的生产是在一个高速、高效、高水平的状态下运行，每分钟都必须确保机器设备的良好，这就要求我们的工作人员要保证自己管理的设备在生产的全过程中不出问题。要达到这个目的，不但要求工作人员有高度的责任心，还要建立以下几种设备维修管理制度：①计划预防修理制度。对设备进行有计划的维护、检查、修理，防患于未然，以保证设备经常处于完好状态。它包括日常维修、定期检查、清洗、换油与精度检查，从而及时发现和消除设备的隐患问题，以防止各类事故的发生。②强制保养制度。指每台设备运转到规定时限，不管设备的技术状况好坏，任务轻重，都必须按照规定和作业要求进行检查和维修保养，这样才能保证设备经常处于良好状态。设备上的零部件都是有一定的使用寿命的，比如轴承、电器开关、锅炉上的零件，到了这个零部件设计使用寿命，就是没有坏也要把它换下来，这不是节约的地方，不能因小失大。
在设备管理中，合理使用设备是一项重要的内容。主要有：①建立健全使用、维护设备的各种规章制度。比如技术操作规程、设备维护保养制度、交接班制度等，不能让不熟悉本机器性能和操作技术的生人随便摆弄。②要经常进行爱护机器设备的教育，不断提高职工爱护机器设备的自觉性。要采取切实措施，使操作者对自己使用的机器、设备会保养和排除故障，并懂得设备性能、结构、用途、简单的故障分析等，使自己操作的机器设备及岗位环境卫生始终保持清洁、美观、舒适。我们提倡操作人员人手一把铲刀、一块抹布的举措，这是爱护设备的切实措施，不可小视。我们引进日本的“五S”管理，就是这个道理。③要注意提高设备的时间利用率，充分发挥设备的设计生产能力。要做到这一点，必须采取下列措施：一是加强生产准备工作，减少设备停工时间；二是机修工、电工必须用过硬的技术和高度责任心维护好设备，杜绝因设备故障中途停产；三是预防外因影响，比如气压、电压等影响设备升温提速；四是增加机器设备的工作班次，组织多班生产，车间要对机器设备进行经常性的维护、保养。操作人员、机修人员要定期和不定期地对设备进行清洁、润滑，坚固螺丝，检查零部件的完整性，洗擦机器易污部位，确保设备外部清洁美观。同时，操作工要及时向机修工反映设备的故障情况和运行情况，便于机修工及时发现问题及时维修；五是建立严格的设备检查制度。这是车间主任在车间管理工作中的一项重要工作。设备检查是对机器设备的运行情况、工作精度、磨损程度、辅助零部件的毁损情况进行检查、校验，以便全面地、经常性地掌握机器设备的技术情况变化，及时查明和消除设备隐患。特别是车间机修工，要养成一个良好的职业道德和认真负责的工作习惯，每天在车间巡检。交接班时，督促操作人员检查自己岗位机器运行情况，及时发现不正常的技术状况，进行及时的、必要的设备维护保养工作。譬如随时对机器进行擦洗、清洁、调整、润滑等等。机修工自己也要定期按计划日程要求，在操作者的参与下，对机器设备进行检查，准确地掌握设备的磨损情况，及时维修。这样，一方面可以减少由于不清楚设备磨损情况而盲目拆卸设备带来的损失，另一方面可以防止机器设备出现故障而停车造成车间经济损失。
车间设备管理的内容，从积极意义上讲，不完全在管理上，还要延伸到对设备进行不断的改造和更新，以便使生产设备尽善尽美。这也是玉立公司的传统。长年开展的“四小”发明奖，是用来激励职工和工程技术人员在设备上改出玉立的新特色的。到目前为止，我国涂附磨具生产设备还没有一个定型，各企业的设备各有千秋。可以说，玉立公司的几十条生产流水线，几十年来，在工程技术人员的手中，已经改造成为一流水平的设备。尤其是静电技术的全面应用，热循环技术的全面应用，调频调先进技术应用，远红外技术的应用，以及激光切割技术的试用，使玉立公司的张页砂布砂纸、异型产品、砂带生产线已经具备了很高的技术含量，为“犀利”牌系列涂附磨具产品质量的提高，成本的下降，产品竞争力的增强，提供了有力的技术保障。可以说，设备的改造更新，为玉立公司的生存发展立下了汗马功劳。
由此可见，车间设备管理在车间主任的思想上应占有一个重要的位置。一个企业有一流的机器设备，有先进的工艺技术，不一定能生产出一流的产品。玉立人认定了一个真理：“只有素质一流的工人，才能生产出质量一流的产品。”还有一句话是：“请记住，千万别指望现代机器会在缺乏责任感的员工手中高速运转。”再好的机器设备，它是死的，人是活的，机器设备靠人操作，才能发挥它的效率。因此，车间在进行科学的设备管理过程中，不要忘了人的因素，不要忘了学习、教育、提高。也可说在对设备改造更新的同时，也要对操作人员进行改造更新。首先，车间主任对本车间的所有设备的结构、原理、性能、作用、流程、维护、操作等要精通，这样才有指挥资格；其次，质检主任也要对生产流水线精通，才能发现产生质量问题的原因，及时排除故障；再其次，核算员也要对车间的机器设备精通，并对工艺有一个了解，才能发现影响成本的原因，并提出整改措施。与此同时，各岗位的操作人员要对自己的机器和岗位的技术、规程精通，在操作过程中，不断地钻研、创新、改造，使自己的操作技术有独到之处。掌握了一定的操作诀窍，做到此岗位“非我莫属”，这才是真正的“铁饭碗”。
4. 劳动管理。
一个企业，应该把职工当作企业一切资产中最重要的资产，是企业财富的创造者，是企业的主人。许多事实证明，如果企业的人力资源未能充分利用起来，即使使用再好的管理工具（如计算机）和管理方法（如数学法）也是成效甚微的。如果这个企业的职工素质不高，主人翁意识差，雇佣思想、撞钟和尚思想、等靠要思想严重等等，这个企业就只有死路一条。所以，我经常挂念在心里的一个情结，就是员工对玉立公司的忠诚度高不高，主人翁意识强不强。
在劳动管理中，一个最重要的问题就是激励问题，也就是如何激发起职工的积极性。所以，玉立公司的管理，要围绕如何激发职工的积极性来做文章。这个问题在车间管理中表现得更加直接，更加重要。因为车间是劳动者与劳动资料相结合，直接产生效益的场所。车间主任一定要抓住人的要素，千方百计激发职工的积极性，完成自己的目标。既然激励问题是劳动管理中的重要问题，我们必须先弄清楚激励的含义。从管理的角度看，车间主任要完成一个目标，譬如“两率四点”的经济目标，就要了解你的员工完成任务的动机和所需的动力。因为人的行为是与他的动机分不开的。譬如同一个车间，有的人总爱和主任闹别扭，有的工人工作非常刻苦，他们都是有自己动机的。车间主任要研究并掌握这种行为和动机之间的内在联系，才能在工作中真正激发职工的积极性。而不能一味地、简单粗暴地运用手中权力随便处分人、叱责人。中国有句古话叫“士为知己者死”。你这个主任或领导者，必须用自己的真诚和真心，换得你员工的真诚和真心，他们才会和你一道去实现共同的目标。
在劳动管理中，了解劳动者的动机很重要，那么动机是什么？西方管理学家认为，人们最根本的动机是需要的满足。他们认为，职工所以愿意为企业做出贡献，是因为他们期望自己的需要能得到满足。企业为了吸引和鼓励职工去实现企业的目标，就必须满足职工的个人需要。所以，在车间和公司的日常管理中，激励机制就是要把实现企业目标与满足职工个人的需要两者结合起来。玉立公司的激励机制与西方有相同之处，也有不同之处。相同之处是满足职工的需求。不同之处，或者说根本差别是，用精神文明、物质文明、政治文明这“三个文明”建设营造有社会主义特色的企业文化，塑造玉立人。玉立人的基本需求是：既要有索取，又要讲奉献；既要爱家，又要爱国；既要维护个人权益，又要自觉维护集体利益；既要关心自己，又要关心别人。劳动的价值既要求满足个人的需求，又要努力让国家富强，民族振兴，企业兴旺。玉立人既要做事，又要做人。既要立业，更要立德。既要追求较高的物质享受，又要追求崇高的精神境界。玉立公司有两千多名干部职工，他们的共同需求是玉立公司天长地久，兴旺发达。每一个玉立人每天都在用自己的劳动和智慧，创造财富，积累财富，这是一个大前提。在这个前提下，玉立人也有各自的需求，个人的需求林林总总，各不相同。譬如，在人生价值上，有的希望自己在工作范围内创造新的奇迹；有的希望在管理上有独到之处，在技术上有新的发明；有的希望在生产上有新的建议并产生效益；有的不在乎钱拿多少，把名誉看得比较重；有的不想当干部，也不想得表扬，只希望承认他的劳动成果。在生活习惯上，有的吃差点没关系，但穿戴好一点；有的喜欢唱歌，有的喜欢跳舞，有的喜欢写作，有的喜欢摄影，有的喜欢旅游等等。这些需求是企业文化丰富发展的动力，企业要尽量热心地真诚地满足他们的这些需求，真正让职工感到在玉立公司工作，能满足自己的需求，能施展自己的才干，能实现自己的人生价值，是“英雄用武之地”。
