管理只是手段，并非目的。一方面，它通过建立人为秩序组织生产、规范行为，从而消除内耗、降低成本；另一方面，人为秩序不能妨碍自然秩序的根本法则，要尊重自然，并通过各种方式和方法的调整，不断适应自然和社会规律，从而有效创造良好的企业环境，让企业产生强大的市场竞争能力。管理，换个角度讲，就是要追求一种平衡。一个企业经营者建立适当的企业内部机制，让成员在这个机制下达到相对的平衡，从而创造最多的剩余价值。它的目的并不是将人转变为机器，而是最合理的调配企业成员的适当位置，从而创造一个最佳环境，在实现企业价值涵义的共同行为下充分发挥成员的主观能动性，使其获得相对自由的发展空间。
IBM是世界上最大的电子计算机制造厂商，1999年，其销售额高达8166亿美元，净利润为1000亿美元以上。其成功的秘诀在于无与伦比的企业管理。早在20世纪20年代，IBM创始人沃森就为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质服务”的宗旨，明确提出了“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的三原则，进而发展为“尊重个人，服务和完全主义”三信条，成为IBM始终不渝的管理目标和准则。
为防止滋生官僚作风和组织庞杂，IBM尽量精简职能部门的管理人员，并在办公楼和车间设立了保密意见箱。而且，总裁办公室敞开大门，基层管理人员和一般职工都可以自由入内找总裁商谈问题。公司领导人也经常深入基层了解情况，听取意见。公司干部一般由生产第一线抽调上来，每3年轮换一次。普通员工每年受训1周，听取公司的有关业务情况，与顾客的关系以及本行业技术进展的介绍。对新职工进行定期培训，新招收的推销人员要受一年以上的基本业务训练，所有高级经理每年都要接受为期两周的人际关系课程教育，在职务提升时，还要再补一周类似的课程教育。
IBM通过有效管理，充分发挥了员工的积极性和主动性，使他们对自己能成为IBM公司的职员感到十分荣幸，也使公司在同行的激烈竞争中遥遥领先，成为国际最大的信息技术行业厂商。沃森在谈到其成功经验时说：“任何一个大型组织的活力都不在于它的组织形式或管理技能，而在于用什么信念去感召它的成员。我把我们的成功归功于IBM整套政策的力量。我相信一家公司的成功和失败的真正差别可以归因于：公司是否充分发挥了全体雇员的精神与才能；是否使雇员认识到彼此具有共同的奋斗目标；各雇员之间能否求同存异，向一个正确的目标前进；虽然公司前一代与后一代之间存在许多变化，但彼此仍能保持共同的事业心和发展宗旨。”
正是由于IBM真正理解了管理的内涵，并附诸有效的实践，从而建立了属于自己的超规模独立商业王国，并一直保持着长盛不衰的活力，一直执世界上电脑行业的牛耳，不断前进，赢得世人的崇敬。
我国有很多企业，由于受工业化进程的缓慢、社会化大生产规模的有限和与市场经济接触时间较短等许多因素的影响，对管理往往停留在理论上和表象方面，不能充分张扬管理的强大作用，这就必须更新观念，结合本企业的实际情况，学习利用一切先进管理知识，才能迎接全球经济一体化的挑战，最终真正崛起。
文化的价值
随着社会的发展，许多企业已经体会到了管理的强大作用。人们看到，无论是效率，利润还是时间，无不产生于管理。随着企业规模越来越大，管理所发挥的作用也越来越重要。一些企业甚至提出了管理就是第一生产力的口号。为了保证管理顺利实现，相当多的企业将教育、奖惩和权力划分作为重要手段，从一定层次上，发挥了管理的作用。
然而，这一切并不是管理的全部，还要将企业管理作为一种文化渗透到各个环节中，才能最大限度地扩大管理的效应，这是管理的最高层次。
在20世纪七八十年代，随着亚洲经济的崛起，日本、韩国等刮起了“亚洲旋风。”面对这种挑战，美国有识人士开始潜心研究。最终发现，美国企业的落后是管理思想的落后，亚洲国家如日本企业普遍重视共同价值观、精神信仰、行为规范之类的文化因素，由此掀起了企业文化热。
从一个企业内部来看，每一个企业及员工都有一个价值观念的问题，即价值取向，它的确立往往是：几种文化互相抗衡，最终形成各自的特色，成为企业及员工的共同理念，直接支配人们的精神和意识，并指导人们的行为。可见，文化在一个企业内部的重要作用是如此强大，无论多么完善的管理，如果没有文化的参与，再精彩的地方也显得十分黯淡，没有真正的生命力。
不管承认与否，每个企业在事实上都有自己的文化，并以此构成自己的经营管理风格。没有文化的企业，没有凝聚力和持续发展力，往往难以长久生存。任何企业文化可以用极简单的几个字加以概括，这是该企业价值涵义的核心取向，不同的企业往往有不同的文化。例如，美国IBM公司的企业文化是“服务”，麦当劳的企业文化是“质量、服务、清洁、价值”，索尼的企业文化是“开发、创造”，李嘉诚的长江实业的企业文化是“稳健、发展”，等等。一个高明的企业经营者将企业文化作为一种现代管理手段，可以把企业的价值观念变成企业成员共有的价值观念，通过形成的共同价值观进行强化控制，逐步渗透到每个成员的日常行为中，变为共同的理念，从而进行自我监督，人人监督，增加企业的凝聚力、向心力和能动力，从而提高了战斗力，让员工齐心协力，为实现企业目标不遗余力。
比较而言，纪律是一种规则约束，层次较低，文化则是一种意识和理念的统一，层次相对高多了。企业越大，文化沉淀越多，一个创业经营者要善于不断总结自己企业的文化，从而形成适合自己企业的管理文化，这是一个企业客观发展的必然要求。在这个过程中，创业经营者要敢于摒弃落后的文化，选择先进的文化，从而将企业带到波澜壮阔的发展空间中，迎接市场中一个又一个挑战。
李嘉诚就是一个典型的例子。他经营管理的长江实业公司，在激烈的竞争中形成了“发展、稳健”的企业管理文化。这包含三层意思，即发展、稳键、发展和稳健的关系。虽然李嘉诚的企业一直在不断壮大，但他始终有着十分强烈的危机感、压力感，在企业经营管理中十分慎重，丝毫不敢大意，或感情用事，以免给企业带来真正的危机。他对保存企业实力非常重视，认为在竞争激烈的商界，风云变幻莫测，只有保持实力，首先生存下去，才能谈得上发展。在经营地产时，从不抱投机心理，从财务上加强管理，减少负债，保持现金充盈。同时，他十分注重公司内部人才资源的培养开发利用，不断提高公司组织适当能力，以提高公司的综合实力。成功的管理文化，让李嘉诚带领自己的企业王国，在竞争激烈的香港和世界经济中，无论风吹浪打，都能纵横驰骋，由一间小型塑胶厂扩张到以长实、和黄、港灯、嘉宏为核心的香港最大跨国集团，并不断壮大和发展，赢得一次又一次辉煌。
值得注意的是，在20世纪末期一些超速发展企业的文化中，越来越重视客户的重要性。例如，爱立信的企业文化是“企业精神加上倾听客户声音”，诺基亚的企业文化是“科技以人为本”，戴尔公司的企业文化是“高科技+客户第一”，等等。国内联想、海尔集团所以获得巨大成功，也与十分注重客户服务并形成有力的企业文化紧紧关联。
恩科公司总裁钱伯斯曾在IBM和王安电脑两大公司服务过，经历了王安由盛到衰的过程。他对经营文化有着独特的见解，针对恩科提出了“网络+客户=赢利”的模式。钱伯斯被人称为“网络之星”，常出入白宫，频频会见各国首脑，不遗余力地推销网络经济新观念，有人戏称他“因特网先生”和“因特网首席推销员”。钱伯斯了解技术，更重视顾客需求，为此，他说道：“我对技术并没有任何感情，除了针对顾客而做的技术。“我是有些强硬。特别是当顾客有需求的时候，我们会不惜一切赢得他们的满意。”
可见，一个优秀的企业家，必须在自己的企业中形成适应整体发展的管理文化，才能使企业内部具有无与伦比的凝聚力和战斗力，从而拥有长久的竞争力、生存力，取得良好的发展前景。
管理文化并不是什么深奥的道理，往往一个微笑就能让一个企业获得起死回生的机会，这就是文化的价值和魅力。例如，美国一家企业，多年来一直萎靡不振，效率低下。新上任的总经理丹尼尔，是前克利夫兰足球队的队员，拥有运动员特有的乐观向上的精神，大家昵称他为“老吉”。丹尼尔一上任，并不是指责属下，而是采取了一种别出心裁的整顿计划。他在工厂里贴满了强调沟通，要求大家保持微笑的标语，“热爱工作才能成功”，“如果别人不笑，你就对他笑”，等等。每张标语下面，丹尼尔都署名“老吉”的称呼。结果，这家公司的标志就是一张笑脸，连信纸、文具，乃至工人的头盔都有一张笑脸的标志。而“老吉”丹尼尔，大部分时间巡视车间，对下属经常鼓励，与下层打成了一片。3年过去后，丹尼尔没有多投资一文钱，就让这家公司重新振作了起来。由此说来，文化的价值并不是一句空洞的话，体现在企业经营者乃至所有员工的一言一行中，并产生极其重要的影响力，一点也不容忽视。
对企业来说，企业文化是企业制度得以贯彻的润滑剂。它代表了企业整体素质及行为风格，构成上至企业经营者下至每一个员工的经营精神，同时成为别的企业无法“盗走”的最具杀伤力的商业武器。
