科利华成功造势，就在于能够抓住所有中国人都十分关注孩子学习的心理，将一本早在中国发行过的书《学习的革命》的道理阐发，谋求了一种对自己非常有利的“势”。通过《学习的革命》的热卖，科利华借势而上，出尽“势”的风头。
可见，企业造势，必须寻找到好点，说白了就是让所有的人都感兴趣，才能掀起公众参与的激情，运用好了，一就达到四两拨千斤的良好效果。
山东烟台啤酒厂出品的啤酒质量上乘，可运到上海却无人问津，厂家为扩大啤酒的知名度，精心搞了一个动员千万上海人造势的活动。
先是在上海各大报上刊登大幅广告，定在某天，在上海新世界由烟台啤酒厂赠给游玩者洗脸毛巾一条，上印有“烟台啤酒厂赠”字样，接下来，游玩者可随便在内免费喝啤酒，喝啤酒最多者为第一名，赠大银鼎1支，第二名和第三名各赠小银鼎1支。
这一新鲜事发布后，上海人议论纷纷，争相传告。如此，烟台啤酒厂的名字走进了许多家庭。
活动那天，上海南京路口人山人海，交通堵塞，上海新世界门前人头攒动，人流潮水般涌来，其影响之大，实属空前。上海新世界内，人们尽情品尝烟台啤酒，在一片赞扬声中，烟台啤酒深入了人心。并且，喝啤酒的冠军决赛也吸引了许多人，烟台啤酒厂当即给前三名颁发了奖品。第二天，各报纸又对这一啤酒盛会做了报导，一下子轰动了全上海。
烟台啤酒厂仅仅在这次活动中用了500多箱啤酒，就顺顺当当地打入了上海市场。
美国雅芳公司，主要聘请家庭主妇为推销员，在当地的街道，做香水的访问推销。访问推销多限于卖些品质较差的东西，往往属于一锤子买卖。雅芳公司的经营方针正相反，有两个特色：（1）被雇用的主妇只在自家附近推销。（2）品质差的物品包换。这么一来，消费者都很放心地购买雅芳公司的化妆品。“雅芳”的信誉迅速提高。同时，家庭主妇推销员和当地消费者密切结合，这是雅芳公司的过人之处。难怪同行们都说：“雅芳”是利用人与人的联系与结合开展推销的公司。
雅芳公司通过造势，不仅培养了一批忠于自己的顾客，还培养了一批忠于自己的推销员，成为全球最大的化妆品公司之一。例如，1905年，雅芳公司拥有1万名家庭主妇推销员，到20世纪60年代，雅芳公司拥有30万名主妇推销员，其1966年的营业额即高达4亿多美元，相当于当时日本全国化妆品的生产总额。
企业善于造势，还要敢于造势，这样机会不至于白白溜走。造势需要投入大量财力和精力，营造极强烈的商业氛围。
世界景泰蓝大王陈玉书初做生意时就很重视利用广告营造声势。陈玉书每月销售额40万元，每月的广告费就达6万元，用本人的话讲，是“破产式的赌博”，但他仍不顾一切地撑下去，他认为，这叫“若取之，必先予之”。功夫不负有心人，陈玉书在香港、新加坡经常做大量广告，尤其举办展览会，大获成功，取得了轰动效应，成了名副其实的大企业经营者。
曾宪梓作为世界领带大王，利用广告造势的事例也脍炙人口。早在1983、1984两年，金利来公司的产品尚未进入中国内地。但却以广告打头阵，除了在电视上大张旗鼓地进行宣传外，还以“金利来”的名义赞助各种比赛，耗资达几百万元人民币。不过，在各个百货公司的柜台上没见到金利来领带的影子。消费者翘首以盼“金利来”三个字已经潜移默化植入人们的脑海。到了1986年，金利来领带真正进入内地后，立刻受到了广大顾客的欢迎，一直保持强劲的销售势头。
后来，曾宪梓回忆当年的成功广告攻势，还津津乐道：“我花大量的人力、物力在大陆推出金利来的广告，有三个目的：（1）开发大陆这一新市场，先入为主，让金利来这一名字进入千家万户。（2）令香港的金利来生意更好，因为大陆与香港毗邻，亲友往来，业务公干频繁，不少大陆人知道金利来这一牌子后，都会透过各种渠道选购金利来产品。（3）寻找入口商和合作伙伴。说实在话，当时我并不知道哪家大陆进出口公司可以帮助金利来进入大陆市场。通过大陆的广告，果然不出所料，进出口公司主动找到我，为金利来产品进入大陆市场打开了方便之门。”
目前，正在崛起的以网络为基础的“新经济”的本质是“注意力经济”，谁能吸引更多的注意力谁就能成为世界的主宰。也就是该企业可以利用这些注意力，造成“势”达成“利”，从而在商战中游刃有余。例如，美国雅虎网络公司通过免费向网民提供搜索、分类及其他招术，赢得庞大的网上访问量，于是带来巨大的广告收益，并凭借这些条件上市发行股票，资本量极快地得到了放大。华尔街的股票投资者对雅虎的青睐，也大半因为其拥有的注意力即“势”所带来的潜在的价值，才导致了雅虎网络股板块的疯狂涨动。国内的搜孤、新浪、网易这些门户网站，很长一段时间并没有真正的盈利方式，为什么会吸引那么多的风险投资呢？就是由于这些公司善于造“新经济”的“势”，最后借“势”而上，终成气候。
可以说，在新经济时代，“势”就是货币，创业经营者刮造“势”旋风，就是在将“势”即货币揽在口袋中间。搜狐老板张朝阳曾说：“再好的产品，如果没人注意，也创造不了价值。”
在危机中成长
对企业经营者来说，商场风险瞬息万变，谁也很难做到常胜将军，常常是看他起高楼，又看他楼塌了。即使企业一时兴盛，也不可能永远保持强劲势头。这就是市场规律，不以人的意志为转移。
曾经有人在比尔·盖茨夫妇新婚时，祝贺他们早点生一贵子。接一下微软的班。但比尔·盖茨却笑着说：“到他大了，说不定我的企业早完了！”
无独有偶，全球最大直销电脑厂商戴尔公司创始人戴尔也在成功巅峰中讲道：“我有时候半夜会醒来，想一想是否会被别人干掉。我觉得要去面对危机和挑战，不停地往前走。”
海尔集团总裁张瑞敏说：“有时我在想，海尔一旦决策失误，也许就像泰坦尼克号，顷刻沉没。普莱特是惠普的第三任总裁，他最担心的是‘怀疑’，而我作为海尔的创始人，我最担心的是‘信任’。现在，对我的质问和指责少了，如果前面是个坑，我跳下去，员工也会跟着跳下去。”
成功的创业经营者常常更具有危机感，因为他们对市场十分了解，这决不是危言耸听，商场如战场，稍不谨慎，就有可能坠入深渊。因此，拥有个人资产一千多亿美元的比尔·盖茨成为全球首富时还说：“我担心失败，绝对担心。”
可见，企业必须灌输员工“危机意识”，进行“危机管理”，如此，企业才会强化自身，不断调节积极因素，消除破坏性因素，开拓机遇，最终产生无穷的生命力。事实上，只有进行危机管理，企业才能优化自身，最终在市场中取胜，并且具有破釜沉舟、一往无前的气概。
例如，国外某公司，原来主要经营一种产品，随着对手越来越多，几近破产中。于是，总经理派人到市场上调研，结果发现，自己的产品市场已经饱和。总经理就用这种劣势向股东和全体员工灌输“危机意识”，来争取两条腿走路：（1）研发新产品，争取战胜对手。（2）积极寻求别的项目，寻找出路。结果，得到了方方面面的支持与参与。这不仅让公司从危机中生存下来，并站在市场的最前列。
机会，包括良机，也包括危机。给企业带来有利影响的变化就是良机；反之，给企业带来不利影响，构成威胁的变化则是危机。危机也是一种机会，企业要尽量利用良机，化解危机，乃至躲避危机，才能生存和发展。
日本本田创始人宗一郎说：“为了企业能够生存下去，一定要采取措施，领先竞争者一步，做好各种应变的准备。谁的行动最快，谁就有可能是最后的胜利者。”本田一直重视危机管理。当20世纪70年代初，正当本田摩托畅销美国时，宗一郎却提出要开发东南亚市场。他向员工解释道：“美国经济据其发展趋势，即将要进入新一轮衰退，因而摩托车在美国市场上的低潮也要来临，所以假如只盯住美国市场，将来注定会损失惨重。而东南亚市场因经济已经起步，将来的市场潜力是可想而知的。”员工们半信半疑。一年半后，果然不出所料，美国经济危机爆发，许多摩托车公司在美国市场损失惨重。而早作准备的本田公司丝毫未损。
国内洗衣机行业“大哥大”——小天鹅的危机管理，即“末日管理法”，十分独到，既有危机意识，又有有效策略，值得借鉴。
主要有三方面：
1.转变观念，防止“末日”的出现。坚决杜绝“不合格产品流向市场”，避免自己打倒自己，注重企业信誉。对企业内部问题进行预先控制。
2.瞄准世界，靠高质量、高水平取胜。
包括两方面：（1）防止在产品销路好时质量下降。（2）努力完善自身素质，争取在技术上占领制高点。
3.热诚服务，根据顾客意见改进质量与服务工作。包括花钱买意见，了解和预测顾客对产品及质量的意见，改进质量，强化服务，防止显现问题扩大化。
小天鹅的危机管理从实质上说，是一种对危机的避免和化解的对策和措施。一方面采取各种预防措施，化解危机；另一方面，将所取得的成绩作为新起点，在此基础上，不断抓住机遇，上一个新台阶。危机管理从一定意义上讲，是企业抓住机会的一种办法。企业只有看到危机，不断消除危机，才能抓住成功机遇。
国内联想集团创始人柳传志，对企业要加强危机意识，要培养不同生命周期业务有一个形象描述：“吃着‘碗里’的，盯着‘锅里的’，想着‘田里’的”。所谓“碗里的”，是指一个完全成熟的业务，是一个企业当下的主打业务。20世纪80年代初，联想汉卡是主打业务，是所谓“碗里的”，后来PC以及主机板也成为“碗里的”，让联想从起家走向发展。所谓“锅里的”，是指当时虽然还没有完全成熟，但是市场已经显露出不断增长的需求的业务。世纪之交，服务器、手持设备和外部设备等被联想认为是“锅里的”。所谓“田里的”，即对一个企业来说，要招招领先，就必须自己到田里去播种，联想认为服务就是“田里的”，经过几年，服务对联想的贡献会达到一半，届时，联想将会形成一个“软硬兼旋”的局面，即作为硬件设备供应商和软件服务的提供者。
联想由于高层领导抱有强烈的危机意识，反而在危机中不断找到机会，例如因特网电脑足足将联想电脑的利润率提高了1个多百分点，在2000年，能将PC业的整体利润率提高1个百分点是个很了不起的成绩。
许多企业由于缺乏危机意识，反而丧失了机遇，最后以失败告终。例如，胜家公司，是美国一家国际性公司，其所生产的“胜家”缝纫机曾是世界名牌产品。20世纪五六十年代，“胜家”缝纫机占有世界市场份额的2/3。然而到了20世纪80年代中期，胜家公司董事会不得不沉痛地宣布：胜家从此再也不生产缝纫机了。胜家公司为什么会败得如此惨呢？这缘于胜家公司在成功后盲目自大，对胜家传统产品过分信赖，忽视了消费市场的各种变化，比方说直到1985年，胜家出厂的仍是19世纪设计的产品。而这个时候，不少竞争对手纷纷推出顺应时代潮流的新产品，像日本厂商研制出可“说话”的缝纫机；瑞典生产出一种“电脑缝纫机”，能自动调节至最佳状态。如此，胜家公司自然难以与这些强大对手竞争了，仿佛大刀长矛岂能抵挡住枪和炮一般，优胜劣汰，最终被市场淘汰出局。
树立现代企业观念
“生存还是毁灭？”竞争的激烈让企业经营者陷入了哈姆雷特式的思考，求生的本能使企业经营者不约而同地往往只关注生存问题，从而忽略了企业经营的真正涵义。许多企业在家庭小作坊中徘徊，许多企业在“卫星上天”中爆炸，人们呼吁多一点现代企业家观念。
国外学者对企业家有如下定义：“并非主要是市场的工具，而是市场的创造者；不是窥测机会的人，而是发展机会的人；不是资源的享用者，而是资源的发现者；不是对现有需求的消极反应者，而是促进需求的革新者；并非主要是技术的使用者，而是技术的创造者。”
