韩国某地的高丽参，价格昂贵，许多人却趋之如鹜，这主要是质量好。商家对于采购来的参，要求首先“分出种类，定好规格，精心挑选，除去杂质”，达到100%的纯，分量足，味道正，药效好。因此赢得了极高的市场信誉，不但普通百姓喜爱，连许多知名人士也作为理想的保健佳品，成为饮誉全球的名牌特产。
王永庆的经验是：首先强化全体员工的质量意识，必须做到质量符合标准，而且要确保稳定。其次是建立一整套详尽的品管作业规范，人人把关。还经常进行经常性的人员培训，并经常考核。同时，实行“午餐汇报”、“群策群力”等监督制度。并且实行畅通的客户反馈制度，对此，王永庆认为“要把客户的诉怨当成宝，即把客户的诉怨当做改善产品质量的重要参考资料。”
三、可以通过各种方式来承诺对质量的保证
例如，用质量保险帮顾客树立信心，从某个角度来说，也提高了产品在人们心目中的地位。例如，进行质量认证。可在消费者眼里树立“一流质量”的形象，特别是给了本国产品进入国际市场的一张“通行证”。据有关资料显示，由于质量认证问题而造成的技术性壁垒在世界贸易中占四分之一左右。欧共体成员国就规定，凡要进入欧共体市场的商品，必须有欧共体标准化委员会的认证合格证书，从1995年1月起，没有质量认证和“CE”标准的电器产品就“别进来”。
总之，企业如何提高产品质量，这是需要在生产经营中不断摸索的问题。每个企业有自己不同的情况，既要注意学习别人的宝贵经验，又要结合自己的实际，寻求适合自己的方式和方法，谱写企业质量发展的崭新篇章。
永远争第一
在当今的市场竞争中，由于消费者变得越来越挑剔，以及大量竞争对手的存在，企业必须坚持“永远争第一”的精神，才能在市场中立于不败之地。
德国阿迪达斯运动鞋像奔驰车一样名扬世界，这与创始人阿迪不断运用高技术追求“第一”息息相关。阿迪本人是个“创新迷”，这一传统让该企业在运动鞋研究领域，不只局限在传统的矫形外科学、生物机械学和生理学等方面，还延伸到仿生学等边缘科学。正是由于对尖端技术的不断求索，企业在1993年推出了两项“划时代”的最新技术，即受橡皮轮胎启发的鞋底空心技术，以及可使篮球鞋内衬和外鞋分离的“二合一”技术。这让阿迪达斯运动鞋在技术及性能上，大大领先于竞争对手，自然销量也大大超过竞争对手了。
对企业竞争来说，哪一方落后，哪一方就要挨打。这是市场中一条不以人的意志为转移的法则。
美国通用汽车公司本来实力远远落后于福特汽车公司，不过，福特汽车公司取得巨大成就后，就不注重改进质量，仍坚持单一品种黑色“T”型车。通用汽车公司则抓住历史机遇，不断提高产品质量，从各方面满足市场需要。结果，通用汽车公司没费什么力气就打败了福特汽车公司。
国内一些企业仍然抱着“皇帝女儿不愁嫁”的旧观念，质量意识薄弱，结果，在与国外企业竞争中，没有几个回合就败下阵来。例如洋快餐入主餐饮市场、饮料业的“水淹七军”等等，举不胜举。
当然，也有靠打质量攻坚战站住阵脚的，例如，海尔集团、济南洗衣机厂，等等。济南洗衣机厂，早在1987年，就引进意大利技术和设备，使产品质量迅速提升，“小鸭·圣吉奥”全自动滚筒洗衣机闻名全国，牢牢占领了市场，飞进了千家万户。
质量永远争第一，是一种针对性很强的战略。它以对手的质量标准为“靶子”，最终找出对手的缺陷，从而将其打败。企业了解市场中各种同行产品的优缺点，抓住各弱点和强项找到自己的改进目标，从而获得提高质量的灵感和信息，最终击中竞争对手的要害。日本汽车打败欧美对手，采取的就是这个策略。
同时，质量永远争第一，更要求超越自己。如果一个企业连自己都超过不了，更别想超过别人。比如英特尔和微软之所以常盛不衰，很重要的一个原因就是不断追求卓越完善的精神，支配企业不断向前推进。一个企业的极限随时都会出现，与企业大小无关。当一个企业感到疲倦，不能创新，不能挑战和超越自我的时候，极限随时都有可能到来。例如，世界剃须刀大王吉列公司，在1930年推出装有可丢刀身的廉价安全剃须刀，32年未改进质量，结果被英国的威金森公司在1962年推出的无锈刮胡刀打败，差一点夭折。
21世纪，对一个精明的企业经营者来说，躺在已创下的名牌上睡大觉将比过去更危险。是否注重质量概念、能否实现质量和价格高层次的持续的组合，将是区分成功者和失败者的分水岭。对一个小企业，高品质、低价位的价值战略常常让自己可以和产业巨头抗衡，即低价位的质量观念给了初生牛犊一个重新洗牌的机会。例如，一个和新技术优势相结合的价格策略，让富士公司在同35mm胶片的先驱柯达公司的竞争中，大占了上风，扩大了市场份额。这一年，柯达公司不得不裁员，也说明了富士公司的发展，印证了高质量、低价格战略在竞争中是多么的重要。
美国欧文管理研究院教授理查德·奥利弗展望了21世纪消费者的五大需求：速度、质量、品种、服务、价格。对于企业而言，这是一个具有挑战性的清单，它涵盖了一个企业“质量永远争第一”所要做的一切内容，谁始终坚持“永远争第一”的原则。并能够满足这些要求，谁就掌握了未来。
当然，企业“永远争第一”是有对象的，必须有的放矢，否则，就没有意义。这个对象，就是消费者。
仍然以阿迪达斯运动鞋为例。阿迪达斯公司的创始人阿迪·达斯勒尔先生从投身运动鞋制造业的第一天起，就立下了“给运动员最佳装备”的宏伟愿望。几十年来，尽管发生了各种变化，不过阿迪达斯“保护人体健康，改善运动成绩，产品经久耐用”的基本宗旨没有改变。为生产出高质量的运动员，这位创始人与运动员、教练员、医生、矫形专家、材料专家紧密合作，重点研究地、鞋、脚以及三个方面的接触点，根据不同的场地、跑道、地面情况和要求，设计出不同的鞋底，让人穿起来更加舒适，运动起来更加方便。此外，还在产品外观设计上求新，适应人们的审美标准。
20世纪50年代，麦当劳的炸薯条都是从冷藏柜里取出来的，不香不脆。经聘请一些专家调研后，他们用特殊方法种植并精心挑选的马铃薯，制成了香、脆、松的炸薯条，令人赞不绝口。可见，企业在提高质量时，应分清质量需求的不同层次，在满足基本使用价值的前提下，在关键价值上选准突破口，往往让人们“一见钟情”。
质量永远争第一，不仅仅是口号，而且要真正落实到实际行动中去。企业在市场中仅想保持质量，这是保守落后的思想。商场中，过客匆匆，不少企业和不少产品之所以常常昙花一现，就是因为没有“质量永远争第一”的精神，只在原地打转，停滞不前，最终让时光湮没。
但愿一切企业经营者永远记住：“质量永远争第一”——这是成功的秘诀。
质量：99+1=O
企业的生存和发展，在竞争日益激烈的今天，时刻都面临着巨大挑战。要想在市场搏斗中站住脚，关键要靠自己的产品。产品的生命力即质量，决定了每一个企业的生死存亡。
因此，对产品质量一定要精益求精，一丝一毫决不能放松。须知，100件产品中有一件产品不行，其他99件产品的作用就化为零。这就是残忍的“99+1=0”的市场法则。这个法则还表明，一个企业如果有一件产品落后，其他产品也将大打折扣。
法国皮里耶集团生产的矿泉水有一定的名气，有一次被美国人发现有13瓶矿泉水的含苯量超过规定标准，结果该公司为了防止影响企业质量方面的声誉，立即通令各有关分公司和部门，将已经销往全世界的1.6亿瓶矿泉水全部就地销毁，因此，损失了2亿多法郎。然而，为了维护企业质量方面的声誉，损失一点眼前利益，还是很值得的。
诚如某服装集团总裁所说，“质量比金钱更重要。谁赢得质量，谁就赢得市场；谁损害和葬送质量，谁就会断桥绝路，被市场所淘汰”。他们不但这样说，也这样做。比如，有一次他们承接国外企业的几十万件文化衫，本来已经全部做好、装包，只等着发货了。不料，质检人员在抽查中发现有两件文化衫上有汗渍，公司领导当场决定：停止打包。然后逐包拆开检查，直到全部重检合格为止。任何一个企业，必须做到维护企业产品质量就像“爱护自己的眼睛”一样，才能维持和发展企业的生命。
记得国内某著名品牌啤酒，曾经在市场上十分畅销，不仅在国内响当当的，在国外也相当有声名。后来，由于有一瓶啤酒据说装了只死耗子出了大问题，结果在全国引起轰动，差点没把这个企业搞垮，一直半死不活，再也没有从前那份风光了。
可惜呀！由于一点失误，企业错走半步棋，结果满盘皆输，失去了一切。这就是残酷的“99+1=0”的无情法则。
国内海尔集团，是海内外名牌企业，这与总裁张瑞敏具有强烈的质量意识紧紧相连。1984年，张瑞敏发现售出去的冰箱有质量问题，虽然只占该厂很小比例。但他认为：这对顾客来说就是100%的不合格。因此，他一面通知拉回有问题的冰箱，一面对未出厂的产品进行清查，最后将76台不合格产品当众砸毁。许多职工觉得可惜，认为修理好后降价处理也可以，不必一定要砸毁。但张瑞敏不为所动，以此教育广大职工树立强烈的质量意识，坚持质量第一，一切对消费者负责。
从此，海尔上下进行质量教育，开展全面质量管理活动，从设计、试制、生产、销售、服务等各个环节严守质量关，扎扎实实地提高产品质量，让产品令消费者放心。由于强化质量管理，海尔由国内走向国际，名震全球。
十几年后，张瑞敏回忆自己当年举起大铁锤亲自砸第一台不合格冰箱时说：“这把大铁锤为海尔今天走向全世界是立了大功的，我们现在把它摆在展览厅里，让每一个新员工参观时都记住它。”
国外“零缺陷”的质量管理思想，和“99+1=0”是同出一辙的，大有异曲同工之妙。
“零缺陷”的质量管理思想，是20世纪80年代由国际最著名的质量管理专家菲利普·克劳斯比提出的。他认为，“零缺陷是质量绩效的标准”，“对质量的追求，注意的是一种毫不妥协的使命”。由于他倡导和推行“零缺陷”计划，曾使他所在的国际电报电话公司即ATocT公司声名大振，树立了良好的质量形象。
索尼的创始人盛田昭夫曾经指出：“在美国的工厂，一般都允许有一定的废品率，但在日本的工厂，却要求消灭任何一件废品。”这种对企业产品和工作质量的高要求，极大鼓舞了员工的士气，大大降低生产成本和销售服务费用，确保企业生产系统的稳定和产品高质量。索尼的崛起，也许能给许多企业一定的启示。
举世闻名的德国奔驰汽车，从诞生至今，已有一百多年的历史。为了保证企业声誉和产品质量，产量始终控制在70多万辆，其中小汽车年产仅44万辆。这比后起的美国福特车，日本丰田车的产量小多了，但是由于生产严格把关，产品个个优质，一般使用15年也不会出毛病，在世界牢固地树立了“奔驰=优质”的形象，所以尽管其价格是一般车的两倍以上，人们仍争相购买。
由此得知，企业越是有名，越应当以质量取胜，力争将缺陷降低到无，只有坚持高质量，才会保持企业的长久生命力。
服务成为质量的重要组成部分。倾听顾客的呼声并及时改进是对质量的保证，顾客日益要求优质的服务，明智的公司懂得如何利用服务打好质量这张牌，其目的是要留住老客户，进而发展新客户。例如，松下定做自行车厂利用松下个人定做系统提供11655种搭配组合的自行车，包括顾客对油漆组合、颜色、尺寸和附件的选择，而价格与竞争对手半定做自行车持平。人们越来越懂了这个事实，即留住客户是长期成功的关键，经常引用的数字是：寻找一个新客户的成本是留住现有一个客户成本的5倍。
在许多公司似乎刚刚“认识”质量的重要性时，不少公司则在创业阶段就已经把它作为经营理念了。他们在顾客满意及经济效益方面取得了双赢。成立于1987年的美国大众软件公司，有一位亲自接听用户对质量投诉电话的首席执行官和一支人员足足占到公司2500名雇员40%的服务队伍。在许多竞争对手看来，这类做法似不务正业。然而，事实很快说明了问题：在和ORACLE和SAP等软件巨人的竞争中，大众软件公司1996年的收入为4.3亿美元，净利润5500万美元，比上一年度增长了89%。在两年时间里，其股票增值72%。2000年，公司收入翻了一番。
