长远目标，是促使企业立足业界的重要因素；没有长远目标的指引，则会是灭亡的征兆。因此，在你作出某项决策时，你不能光顾着眼前的情况，而忽视企业的长远目标。有时候你的决策能解决企业目前的问题，但却与企业的长远目标背道而驰，给企业的进一步发展带来不利影响甚至是隐患。
陷阱二：重视短期利润
今天很多企业都被财务专家及律师控制住了。这些人玩弄数字于股掌之间，要求短期利润，而缺乏新产品及服务的质量以保持公司的活力，自然无法持续提供更多的工作机会。但他们对股东不断致力增加其每季的股利。但是即使以股利为收入来源的股东，也必须确定他们所投资的公司在若干年后仍能存在，仍能不断地鼓励创造股利。
投资人害怕公司遭受恶意接管，或与此同等严重的杠杆收购，这份恐惧感使他们看重短期利润。
这种只顾追求“帐面利润”的冷酷心态，也会使得企业改善生产基础的艰巨工作得不到重视，分不到资源。
帐面利润并没有使整块蛋粒变大，它只是给了你较多的分量，并且是从别人那里拿来的，对社会没有帮助。
对此，你应在决策过程中，全盘把握，不能短视，以至造成恶果。
陷阱三：依赖数字经营企业
看得见的数字当然很重要，因为企业必须支付员工薪资、贷款，缴纳税金，还要提取退休金、临时基金等。但有时，“不知道”而且“无法知道”的数字更重要。
举例来说，我们不可能去衡量公司消除若干“致命恶疾”而提高顾客销货满意度或提高质量所产生的效果。这种成果只有长期后才能显现。
如果依赖数字作出经营公司决策，则整个公司可能会被数字所体现的价值取向所导引，如果这个价值取向是定额的、有效的，那么没什么问题，但关键在于数字不可能完整地记录整个企业的价值取向，即使能记录，异常庞大的数字也会使企业茫然不知所措。
企业决策的陷阱有很多，对于每个公司而言情况又有不同，这里不一一列举。上面的几个例子只是为了提醒，作为高级经理人的你在作决策时不能盲目避免冒险的冲动
有人说，美国有30%的人属于风险型的创业者，甚至这个国家本身就是一个“T型国家”即追求刺激者。这儿讲的“风险者”，实际上指的是创新冲动。所谓的“美国梦”也就是创新的梦想，创造的梦想。这对于企业家倒是十分重要的。但是，我们不能从“美国梦”中得出一个结论：“人生就是一场赌博，人生就是一场冒险。”有理性的高级经理人都不崇尚这种海盗式的伦理观。
创新有风险，保守也有风险，甚至是更大的风险。于是，问题便归结为，怎样规避风险，使资本获得较为可靠的增值呢？应该说，这一问题的提出是成熟的市场经济对经营主体的更高层次的要求，也是成熟的高级经理人必备的本领之一。
市场不仅是传播福音的青鸟，也是魔鬼的双刃剑。如果你只想从它那里获得幸福而不受到伤害，必须同时具备狮子的勇猛和狐狸的小心。一切成功的高级经理人，都是这样的双料人物。他们深谙市场之道，在大胆出击的同时，能够周密地部署，谨慎行事，慎重决策，积累起了一整套规避风险的宝贵经验。其中特别值得提及的是科学决策与产业保护两条。
现代经济决策的科学性在很大程度上排除了传统决策的主观推断和随意性，它建立在详尽的论证和预测分析的基础上。精明的经营者在一项投资上，往往有几套方案，目标随着实践和时间的推移可以加以调整。出于防范目的，项目设施中有精心设计的反馈装置市场不仅是传播福音的青鸟，也是魔鬼的双刃剑。如果你只想从它那里获得幸福而不受到伤害，必须同时具备狮子的勇猛和狐狸的小心。
以供及时处理新的情况和问题。一个不很恰当的例子是美国的阿波罗登月行动。当时有人预计这项耗资数百亿美元的冒险活动成功率最多不超过50%，但是美国政府和上百家大型公司及科研机构几乎一致行动起来支持并参与这项史无前例的壮举。看来这项决策是够轻率和冒险的了，人们也常常把它作为所谓“美国精神”的样板加以吹嘘。然而，真实的情况是，为了这项活动，计划的组织者事前所作的可行性论证报告就重达两吨。他们动员了各方面的专家从反面对登月计划加以研究、质询，准备了几套应变方案，最后的实施方案连每一个不可预见的细节都作了周密部署。因此，与其说阿波罗登月行动是冒险的杰作，不如说它是现代科学决策和系统思维的杰作。正是由于职业经理们大规模地发展了决策科学，他们才能做到该出手时就出手、一出手就得手。
多产业保护是规避风险的又一重要措施。这种多产业保护并非是无主攻方向的平分秋色。它是一种投资策略，即在筛选主导产业和主攻方向后，适当地进行多头投资，避免把鸡蛋放在一只篮子里。这些主导产业之外的附加产业，也不是随意确定的，它同样要作周密的市场调查和分析，以便选择有潜力有优势的项目作为企业职业经理人正是由于的后备选手。在对这些项目适当投资后，企业可以在不可预测的市职业经理们大规模地发展了决策科学，他们才场波动中为自己找到一个“退身之阶”，弥补因主导产业经营的失能做到该出手时就出败而产生的风险损失，或者在适当的时机根据市场发展和自身的条手、一出手就得手。件，替换主导产业，保持企业的长盛不衰。
风险是一种意识，它意味着两种选择，两种选择又带来两种不同的结局，两种结局中有一个是你想要的，另一个是你所不愿看到的。因此，你必须有效地规避风险。
100以决策制胜
专题四：建立现代的信息系统
安利公司存在于50多个国家和地区，拥有着200多万个私人商业。为了满足这个庞大机构的特殊要求，安利公司历时10年，投入巨资建成了现代化信息系统，以适应公司不断发展、扩大的需要。
历时10年投巨资实施战略信息计划，以现代化信息网络技术和自动化通道确保安利公司庞大的、特殊的机构在全世界各地高效地运作、快速地发展，保障安利的营销计划在世界各地顺利进行，以适应在多级功能范围内追踪商业活动和公司经常不断发展、扩大的需要。
安利公司开始实施战略信息计划于1992年3月，这项计划将支持安利公司每年开辟千个新市场的目标和实现每年持续增长10%的设想。这项计划还包括保证经销员能与其他各地市场进行经常性的联系，计划还将传输亚达总部制定的各项经营标准，使各分支机构的管理能够按照这些标准运作。为实行这一战略计划，安利首先建立了一条自动化通道。这条自动化通道的任务是发展和支持各种商业的运用。实施这一计划会使所有市场既能尽可能地保持一致同时又允许一些符合经营规则和管理方法差异的存在，及时、准确地传输有关经销员，销售额，奖金，财务和商品储存量等信息，也是安利公司内部必须实现全球性电子计算机化的原因之一。目前，安利公司的亚达总部采用了一台IBM主机，在分支机构都利用微型计算机经营各自的商业。安利公司的通信设备是最先进的拥有目前最尖端的AS/400网络。
安利公司于1991年投资100万美元在西班牙安装了独一无二的计算机，在意大利的英国伦敦安装了大型计算机，并在德国、奥地利和匈牙利各个商品选购中心都装置了小型计算机。1991年，德国东部的一些人员经常打听公司驻地，申请参加直销，但由于通信方面存在问题，使安利公司不能正常地为他们提供服务、电话不通，不能办理登记手续。1992年3月，安利就投资安装了卫星天线，这样慕尼黑的办公室里就能与欧洲安利公司的计算机进行通信联络。
架设了一套卫星天线后，所有信息都传输到卫星上去，通过卫星再传输到各个商务中心，大约在半秒钟之内信息就能被传输到2.5万英里外，到1992年底，所有商品选购中心都能通过卫星与慕尼黑通信。通过电子邮寄也可以在2—3秒钟内将信息传输到28个国际分机构中的任何一个。到了2003年，安利公司在整个世界就是一个巨大的通讯网。
在法国，经销员们都在自己的家中使用微型计算机，并能够通过这种计算机从远处直接得到自己的奖金或其他信息。需要获取紧急信息时，可以通过计算机与巴黎的办事处接通，该公司再与慕尼黑的安利公司接通。意大利，匈牙利和法国一样，联机应用，卫星通讯和声频系统可使无论在哪一个国家从事经营的任一经销员了解安利公司在世界各地的销售情况。日本安利公司、西班牙安利公司、澳大利亚安利公司装设也是一个独特的系统。安利公司的电话系统全部由计算机操作，计算机通过声频接受定单，如果直销员从他自己的计算机上向公司发出定单，公司和业务员之间可以在计算机上完成这笔交易。它适应每一个国家的基本情况，成功地克服了由于语言不通，政策法规不同，生活习惯差异所造成的种种障碍，在世界各地设立分销中心，投资建厂，在全球范围内掀起了安利热潮。
