对于外资银行与中资银行的竞争关系，对中小商业银行来说，有关专家认为是一个良好契机。中小商业银行已经逐渐感受到来自外资银行的竞争压力，尤其是外资银行擅长的零售业务一旦放开，将会对中小商业银行产生相当大的冲击。这也是促使中小商业银行发展的一个良好契机。中小商业银行应该打起十二分的精神来迎接这样的挑战。
对于包头市商业银行而言，引人战略投资者带来的利益提升主要体现在微观和宏观两个层次：
从微观上看，引入战略投资者是中资银行市场化、规模化、国际化发展之路上的必经路口，战略投资者的引人对于优化资本构成、增强管理效率、拓宽业务范围、完善激励机制都具有不容忽视的重要影响。从宏观上看，引入战略投资者对于现代化程度明显不足、效率急需提高的内地金融市场而言，带来的是以新带旧、活力激发的“鲶鱼效应”；更深层次看，引入战略投资者对于整个内地经济而言，是增强整体开放度，改善商品市场与金融市场开放不对称性，降低经济增长中金融抑制负面影响的重要举措。
引进合格的战略投资者是非常重要的操作环节。通过引进合格的战略投资者扩充资本基础是财务重组的重要目标，而通过战略投资者的股权参与，利用其在业务研发、市场开拓、盈利模式、成本控制、混业经营等领域的先发优势和经验，提升中小商业银行自身核心竞争力和实现盈利模式的转变，则是推动业务重组的重要外部推动力量。因此，引人具有混业经营优势和商业银行业务重组经验的全球性金融服务集团作为战略投资者，就成为财务重组方案中非常关键的一个环节。符合上述要求的战略投资者人选无外乎汇丰集团、花旗集团、德意志银行、瑞士信贷集团、摩根大通等具有丰富商业银行运作经验的全球性综合型金融服务集团。同时，从商业银行业务转型的角度讲，吸收部分国际一流投资银行的战略性入股也能起到一定的业务互补作用，促进中小商业银行在投资银行领域的业务拓展。
三、引入战略投资者的风险
毋庸置疑，作为一种理念和模式上的金融创新，引人战略投资者本身在有效减小中小商业银行长期积聚的体制性金融风险之时，也不可避免地带来了形形色色的市场性金融风险。
引入战略投资者是一种双向选择的金融合作，中小商业银行抛出的绣球有没有人接、有没有很多人接，是事关“联姻幸福”的终身大事。如果缺少足够数量的候选者进行激烈竞争，那么不仅中小商业银行难以遴选出适合提升自身实力的“良伴”，还可能带来价格谈判中地位差异引致的“贱卖”问题，落得“赔了夫人又折兵”的尴尬下场。中小商业银行引入战略投资者应坚持市值最大化的经营理念，并通过三大类七项指标综合考量的严格约束，进一步敦促中小商业银行的自身修炼。这种指向清晰、内容具体的监管增强，对于国际金融市场而言是显而易见的有利信号，有效降低了战略投资者竞争不足带来的潜在风险。
在引入战略投资者过程中，中小商业银行可能会因为战略投资者多而粗枝大叶、了解不够，以致以后的合作中面临尴尬。作为以利益最大化为唯一目标的境外战略投资者而言，进入中国市场不是为了好心地帮助国内的中小商业银行做大做强，而是力求在中国金融业变革之中获取商业效益。这种利益至上的理念可能引致战略投资者的短期行为：一是投入较小资本以获取信息占有优势；二是利用“注资--引资--上市”的中国银行业改革模式，通过国际证券市场的短期炒作获取超常资本收益。这种的短期行为显然与中小商业银行引人战略投资者的出发点大相径庭。
实际上，战略投资者是否具有丰富的银行业管理经验，是否能够给中小商业银行带来管理协同效应，是引人战略成败的关键所在。在战略投资者身份的确定上如果模棱两可、在合作方式上的含糊不清，有可能给短期行为风险的滋生培育潜在温床。
再者，引人战略投资者是一个双向过程，中小商业银行在向战略投资者学习各种专业技术和管理经验之时，战略投资者也在了解着中国同行和中国市场。合作初期的愉快并不意味着长久的合作，某些本身就是国际大银行的战略投资者，在通过入股中方银行获取所需市场信息之后，可能会发起对中国金融业的全面冲击，中小商业银行时刻保持未雨绸缪的审慎姿态，才是防微杜渐的理性选择。要知道，引入战略投资者的目的就是为了适应竞争、赢得竞争，而不是回避竞争。实际上，中小商业银行和外资银行的竞争也是不可避免的，在硝烟未起之时就意图退避三舍，某种程度上是自我麻痹的危险行为。
四、理想的战略投资者
中小商业银行将按照公平公正的原则，引进国内外实力雄厚并具有一流管理水平的战略投资者，来增强中小商业银行的资本实力，改变股权结构，改进管理模式，加速和国际先进银行接轨，优化公司治理结构。中小商业银行可以拿出一定的比例给参与股权多元化的企业和国外的战略投资者。通过这样的形式建立三权独立、互相制约、互相制衡的法人治理结构，从而能够很好地对经营管理层进行调整、选择和监督，这样就可以使所有者和代理者、委托者之间的关系非常清晰，同时使经营管理更加清晰、更加明确。
那么谁是理想的战略投资者？战略投资者可以总结为六大类，包括商业银行、综合性银行、银行保险（即把银行和保险集于一身）、保险公司、专业性的金融公司（资产管理公司、信用卡公司等）。由于中国银行业存在的风险，真正能够踊跃投资中国商业银行的战略投资者应该是少数，多则十余家，少则五六家。
包头市商业银行应创造有吸引力的环境和条件，达到战略引资成功的目标。无论是包头市商业银行还是其他中小商业银行，一定要证明自身的投资价值，要进行彻底的、认真的、痛苦的改革重组，把资产负债表进行清理，建立健全的内部控制机制，加强风险管理，真正转变成有投资价值的商业银行。要给外资一定的管理控制权和实际的管理职位。在投资工具方面，要有一定的灵活性，不能太单一，不能只用现金，还可用证券和债券。此外，在估值方面，在监管方面和政策方面，在减少政治的干预、改善法制与信用文化等方面，也要做出一些努力。
五、政府对中小商业银行引进境外战略投资者的支持
中国银监会领导曾表明，银监会鼓励和支持中小商业银行，通过引进合格的境外战略投资者，学习和借鉴国际发达市场银行的服务理念、管理经验及产品开发与维护技术，提升核心竞争能力。
在第二届中国城市商业银行开放工作年会上，中国银监会主席刘明康指出，由于历史原因，中国城市商业银行普遍存在公司治理结构不完善、内控制度不健全、产品开发创新能力不足等问题。这严重阻碍了城市商业银行体系的健康发展。
加之，当前大多境内民营企业缺乏必要的银行经营管理经验、人才和技能，部分民营企业更是将银行作为融资工具。仅仅依靠商业银行自身改革和境内民营企业的加盟难以触及银行的问题根源，所以刘明康指出，城市商业银行需要借助境外战略投资者的新鲜力量，来推动改革和发展进程。
目前，中国已有上海、南京、西安、济南、北京、杭州、南充、天津、宁波等九家城市商业银行引进了境外战略投资者。
刘明康认为，这九家城市商业银行，在引进境外战略投资者后，都发生了明显变化，经营业绩明显改善。实践证明，引进合格境外战略投资者，有助于解决城市商业银行存在的一些问题，有助于其改善和提高资产质量，建立良好的经营管理、内控及风险防范机制和提升竞争能力。
）第七节加快包头市商业银行国际化进程的方略
走向国际化是包头市商业银行发展的必然趋势，但要顺利实现包头市商业银行的国际化，需要做的工作是很多的。
一、国际化战略的基本战略
银行的国际化程度主要表现为代理银行网络、跨国设立分支机构的数量和参与国际市场竞争的深度。按照全球化程度的不同，一般有四种基本的竞争战略：国际战略、跨国战略、多国战略、全球战略。每一种战略都有其优点和缺点。这四种战略都与成本因素和地域差别因素（顾客品位与偏好、基础设施与传统惯例、营销渠道、东道国政府政策与要求等）有关。其中各个竞争战略的内容是：
1．国际战略
即银行利用自己的核心竞争能力，通过把自己具有价值的产品、服务和技能推向缺乏这些产品、服务和技能的国外市场来创造价值，并根据当地的条件制定市场营销战略，但其银行总部往往保持对营销战略的控制。当成本压力和地域压力较大时，要慎重。
2．跨国战略
即在成本压力和地域差别压力较高时，银行通过全球学习把本公司在全球范围的任何一个机构形成的优势资源和核心能力在母公司和海外子公司进行双向传递，以实现银行发展目标的战略。如中国工商银行2002年积极应对国际化进程明显加快的趋势，实施了跨国经营战略，在各主要国际金融中心设立了37家分支机构和控股银行，海外代理行1035家，以创新和优质服务凝聚客户，一方面开展外汇存款营销，各项外汇存款全年新增5．39亿美元；另一方面，把握住美联储多次降息、美元利率居历史低位、多年倒挂的外币利率发生变化、企业外汇贷款需求回升的有利时机，重点营销了一批资质优良的基础设施项目外汇贷款，帮助企业置换了一批高利率外债和外国政府贷款，取得了良好的效果，全年新增外汇贷款33．35亿美元。
3．多国战略
即银行致力于最大限度地顾及地域差别时所采取的战略。它倾向于把母公司开发的新金融产品、新技术、新技能向海外市场转移和在市场形式良好的主要国家建立配套的价值创造体系（如研发、营销等），并积极而广泛地调整其产品结构和营销战略，以适应各国不同的情况。但成本较高时要慎重。
4．全球战略
即银行把自己的研发活动和营销活动集中于少数几个最有利的机构和市场区域，在全球范围内营销其某种标准化产品和服务，并利用自己的成本优势支持在各个市场的具有竞争力的定价策略和差别化服务，以获得规模经济和低成本。但地域差别较大时要慎重。
其他战略模式还有：
1．规避监管战略
大型跨国银行采取的都是全球统一管理、统一经营的模式，其分行将受到其母国和东道国的各种因素的影响和制约。但在许多情况下，银行在其母国由于受到严格的监管，无法开展一些有价值的业务，而国外分行的东道国的监管政策往往与母国的业务监管政策不同，获得良好的收益。
2．分步进入战略
银行实行全球化战略，就要设法进人目标市场国家，一般要有步骤地进入，不能急于求成。如外国银行进入美国市场主要采取下列步骤：
（1）开展贸易金融和往来业务；
（2）通过参与其他银行的信贷活动，向海外公司和政府提供美元贷款；
（3）设立拥有美元资金来源的银行单位，以便提供美元贷款；
（4）通过日益扩大的海外网络，积极寻求与一级国际公司以及代表主权风险的机构建立银行业务关系；
（5）发展专业技术，以便形成战略性竞争优势。
3．全球组织布局战略
银行根据其全球总体战略，决定选择合适的地点、合适的时间，设置合理的时间、合适的银行组织实体并确定合适的数量。如国际业务部、国外分行、空壳分行、埃奇法案公司、国家银行业务便利（IBF）、代表处、分支机构与合资银行、出口贸易公司、商人银行和投资银行等。
