马狮（marksspencer）是英国最大且盈利能力最高的百货零售集团。伦敦的马狮公司商店是世界上零售商利润率最高的（以每平方英尺销售额计算）。马狮百货全球有200多家连锁店，而公司拥有的“圣米高”品牌已经进入30多个国家的市场，在英国零售商出口数量中马狮百货也居首位。
而且它的出名更在于它已成为西方管理学界公认的卓越管理典范。这样，福利并不单单是福利，它表现出企业对于员工的关心。正如各门市部门管理人员都得到的指示：“如果你在处理员工问题有可能犯错时，那么宁可过于慷慨而不是相反。”
这就是马狮管理的准则：尊重所有员工；关心员工的一切问题；全面和坦诚的作双向沟通；对努力和贡献作出赞赏和鼓励；不断的训练和发展。
马狮努力的结果是员工流失率低，随时可应付任何转变，提高了生产力和获得了对谁都有利的利润－－有利于股东、员工、退休员工乃至社会大众。
马狮公司很早就认识到关系营销的重要性，关系营销的成功运作使马狮公司与顾客、供应商建立起了良好的长期合作关系。
第一、马狮公司是以“满足顾客真正需要”建立与顾客的稳定关系。20世纪30年代，马狮公司通过市场分析发现大部分顾客都属劳动工薪阶层，为了真正满足顾客的需要，马狮公司就以“为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”为宗旨，严格履行所定标准，依规格采购，按顾客能接受的价格确定生产成本，对顾客的退货要求无条件满足，这些策略的应用赢得了顾客的信任，于不觉中形成了与顾客的长期稳定关系。
马狮公司以“真心关怀”培养与员工的良好关系。马狮公司认为员工是企业最重要的资产，将建立与员工的相互信任、激发他们的工作热情、发挥其潜力作为管理的重点。马狮公司对员工的关心不只是物质福利上的，而且细化到各个层面。马狮百货集团成功的实施关系营销，得到了员工对企业的忠诚，实现了企业与外部顾客、供应商的长期信任与良好的合作关系。
数据法则
现代卖场是信息技术与零售业态完美结合的产物，卖场管理者必须懂得如何运用信息技术来进行销售数据分析。通常，卖场数据分为直接数据和间接数据两大类。那些能直接反映商业行为表象的数据，如进货、销售、库存等实绩作为直接数据；而那些能影响商业行为实绩的数据，如客流量、商品品项数、费用成本等作为间接数据。
连锁卖场管理的一个核心是有目的的、高效率的收集、处理、使用各种信息，信息是建立在数据的基础上的，也就是说，对管理的对象进行量化处理。严格来讲，数据与信息是有区别的，数据是客观事物的量的记录。对管理而言，是管理对象变化的量的记录，信息是对数据的解释，表明了数据的因果关系。
数据的分类与控制。数据是客观存在的，只要有行为发生，就会有量的变化（可能是负变化、零变化。或者是无穷变化），这个量的变化的记录，就是数据。任何一个商业活动，都会产生许许多多的数据，首先要把这些数据全部储存，保管到数据库里，否则随着活动的继续，这些已有的数据将会被包含和掩盖。然后，从数据库里抽取某些我们需要的数据，对某一个行为进行分析，加工成信息，用于管理决策，指导商业活动。储存工作仅仅靠人脑是不够的，只有建立商业管理信息系统后，才能谈得上数据分析，数字化管理。
如果我们仅仅需要直接数据，也许简单的POS系统就能完成，数据分析是能把数据进行有机的组合，进行分析，得出有用的信息。
如从销售的角度来讲，正确毛利的数据分析
由于每一批的进价不同，销售价也可能因市场因素或促销等原因不断的变动，毛利也将随之浮动。卖场一般采用滚动式进货，即前一批货还未售完，第二批货已经购进，如果这两批货的进价不同，我们需要知道每一件货销售时的正确毛利，而决不是简单加权平均法来一个“期初加期末再除以2”。.
举例：早上以0.80元∕公斤的价格进了100公斤玫瑰香花，售价1.20元∕公斤，十点钟已经售出70公斤；又进了一批(200公斤)玫瑰香花，进价只有0.50元∕公斤，门店以0.45元∕公斤低于进价的价格销售，到晚上7点，剩余10公斤以0.20元∕公斤全部售完，损耗3公斤。请问，当天玫瑰香花的销售会不会亏本？实际毛利率是多少？
分析的基础是不变数字，我们不能去抓那些一直在变动的数字，这里唯一不变的进货总成本：第一批0.80元∕公斤×100公斤=80元，第二批0.50元∕公斤×200公斤=100元，总进货成本=80元+100元=180元；十点以前销售1.20元∕公斤×70公斤=84元，剩余30公斤，再加上第二批进货200公斤，库存为230公斤；十点以后销售0.45元∕公斤×(230-10-3)公斤=97.65元，此玫瑰香花销售0.20元∕公斤×10公斤=2.00元，当天总销售84元+97.65元+2.00元=183.65元,当天毛利=183.65元-180元=3.65元，毛利率=3.65元∕180元×100%=2.03%。
销售总额比例分析还可以用于对市场占有率的分析
直接分析法：计算门店销售占整个市场的份额%，这一般不大容易计算，往往要等政府有关部门在年末的报表中公布的数据才能计算。所以，通常用间接分析法.。
间接分析法：把销售与竞争对手或本地区最主要的门店进行比较，看占比和绝对值两项，谁更高，谁更合理。
数据化管理与人性化管理的结合
以信息为中心的管理是“数字化”管理。连锁公司的总部就是一个信息中心，数字化管理，要求用数据“说话”，实施数据化管理，必须尊重数据，每一个人都必须对数据负责。
数据化管理的实质是用数据来反映实际发生情况与原定预算指标的差异，当预算汇总表所反映的情况与实际发生的情况有差异，也就是说明企业在总体上已偏离了所要实现的目标。这时，预算汇总表又成为采取纠正措施的指导。预算调整的意义，实际完成情况与原预算指标(Budget)有了偏差，就需要我们对原指标进行调整，进行新的一轮预测(Forecast)。
数据分析是现代信息技术与现代管理技术结合的产物，数据分析的题材和范围相当广泛,一个重要的内容是对人的行为的分析，人的行为对“指标”是有明显的趋向性的，我们在管理上，就要测算一个激进而又合理的，极富挑战而又不是高不可攀的指标。指导和引导，规范和规划人的行为，以达到最终目的。
当然，如果是不科学的指标，会扭曲人的行为。要赋予数据以人性。数据人性化的表现：数据忠实的为经营服务，数据带给经营者的欢乐和痛苦，数据激励经营者奋进，管理对数据分析的需求是无止境的，需要更多的学习，需要掌握更多的办法。
硅谷电脑城全方位的数据营销和数据管理助力卖场管理决策
全面赢得华北区最大的办公设备专卖区落户硅谷五层，这是当年硅谷电脑城营销投资者的全面成功。当时即使面临太平洋电脑城和海龙电脑城的残酷价格竞争，硅谷仍旧取得卖场品牌再塑造和卖场丰富概念的战略性升级，也得到一个创造性的新概念和服务性新标准—— 一站式购齐的多元化IT卖场品牌营销模式。
这得益于管理者对数据化营销的充分把握，在数据库中对卖场管理的各大要素实行了动态、专业、系统的数据库建设，并从专业指标、系统规划、趋势评估等环节，建立一个系统而持续的精确营销管理系统，这个系统完全建立在数据管理的基础上，进行精准的关系营销。
围绕消费者市场建立的精确营销管理系统，完全涵盖消费者的投资需求、投资预期、投资目标、投资顾虑等专业投资环节，为卖场和厂商在终端卖场的综合推广合作上，提供了精准的客户数据库，为营销效果最大化创造了基础。
数据是营销卖场的战略基础
数据是门科学，从数据的收集、数据的统计、数据的分析到数据的专业分类，再到数据的专业提炼，从中分析数据潜藏的信息，这是硅谷一个关键的成功要素。对于成功的营销来说，数据应用在企业中无处不在。如果没有数据管理部分的动态把握，经营也好、管理也好，最后都会落实在经营绩效上。在经营和管理中，必然要有一些营销的方式、方法和策划。在这方面，很多人觉得：掌握的方法再好，如果没有和效益结合起来，也无法去考证这套方法的价值。也就是说必须要有可量化的绩效。
数据营销涉及：资源配置与数据管理、临界点的数据管理、经营变化和数据管理、随需应变与数据管理、超额收益的数据管理、四两拨千斤与数据管理、贯穿营销始末的数据、统揽全局和数据管理等。
神秘顾客法则
什么是“神秘顾客”？
神秘顾客Mystery shopping，可以翻译为神秘客购物，是指安排隐藏身份的研究员购买特定物品或消费特定的服务，并完整纪录整个购物流程，以此测试产品、服务态度等。
如屈臣氏专门聘请调研公司协助其执行神秘顾客监督服务，每个月神秘顾客将安排两次到各个店铺，以顾客的身份对员工进行考察其对服务标准的执行，并对每个店铺按标准问卷进行评分，对操作优秀的员工进行奖励，对违反的员工进行处罚。
通过神秘顾客的监测还可以让管理层获取到最接近事实的信息。管理层的精力和执行的范围都有限，不可能事必躬亲去了解情况，通过中立第三方没有利益关联的神秘顾客的亲身体验，能够将最真实的现场情形反应出来，实现管理水平的提升。
通过神秘顾客的监测，发现卖场一线服务中的闪光点和表现积极先进分子，可以作为公司嘉奖的客观基础依据，同时对其他服务人员起到督促作用，有利于整体服务质量的改进。通过与企业的规章制度相结合，从而建立在客观公正的奖惩制度。
“神秘顾客”暗访这种方式之所以能被所采用，原因就是“神秘顾客”在购买商品和消费服务时，观察到的是营业员无意识的表现。从心理和行为学角度，人在无意识时的表现是最真实的。“神秘顾客”在消费的同时，也和其他消费者一样，对商品和服务进行评价，发现的问题与其他消费者有同样的感受。根据上述服务质量的特性，“神秘顾客”弥补了管理过程中的一些不足。
神秘客调查虽好，但也会牵涉到几个问题：
1、服务员可能会识破神秘买主。一旦机灵的服务员识破神秘客人的身份，当然就会给他特别好的待遇。
2、神秘客人本身可能有偏见。单一买主在不同时段，或是不同买主在同一时段调查所作的报告，都需要经过仔细分析评估。神秘客人的报告必须与真正客人的说法相比较。
3、即使神秘客人公平、公正，服务员也可能因为觉得隐私权被侵犯而心生不满。
那么卖场如何充分利用神秘客购物法则，这离不开完善的方案设计，严格的调查执行以及科学的统计分析。
值得我们注意的是：
1、神秘客人一定是受测者不认识的人员，并且接受一定培训。
2、神秘客调查必须是向员工公开的检查机制，并制定相应的奖惩机制，并不是对调查过程中工作失误的员工一味地惩罚，对表现优秀的员工也设立一定奖励制度。例如每月“微笑之星”，给与一定的物质奖励，甚至可以融入到管理的制度中，充分地利用这种制度调动员工的工作积极性及危机意识。
3、神秘客的调查应该为不定期进行，这样的调查结果才能更真实地反映普遍的情况。
现实中，卖场真实的不满意顾客大部分是沉默的，那些来申诉的顾客通常又有把问题扩大化的倾向。而且一般的客户只是感受了服务的某个或某些环节，很难准确地解释自己的问题。神秘顾客是按企业的要求去全程监控你所设计的服务规则的所有环节。对于扮演神秘顾客访问员的要求相对是比较高的。
零供关系法则
很多企业都会有这样的困惑：与卖场合作越来越困难，有的卖场要的费用越来越多，有的卖场总是要求特价促销，面临着特价、费用和各种其他的要求，自己需要做的功课很多、很繁琐，总是协调不好。其实，任何一种业态的卖场，在运营管理中都有一项重要的管理内容：即供应商管理。而供应商管理的核心是卖场对各供应商的定位确认，然后根据供应商的定位确定针对此供应商的策略，很多问题的产生正是源于此。
卖场之所以会对不同的供应商提出不同的要求，主要是因为卖场不同的供应商定位和策略制定。这就构成了卖场对供应商的不同要求。而这些不同的要求，使企业感到无所适从，企业的营销资源总是很分散，不能得到很好的运用，厂商疲于奔波在各个卖场之间。
供应商（厂商）是否定位清晰？
厂商可以通过以下步骤来解决问题：
* 分析和确认自己在卖场中的定位；
* 在各卖场中整合自己的定位；
* 根据自己的定位来配置企业的营销资源。卖场眼中的供应商定位，就是厂商在市场中的竞争地位。厂商必须清楚自己产品的所属分类，与各个竞争对手比较处于什么样的位置，这是厂商市场部的核心工作。这种分析其实就是品类分析，在品类中分析自身和竞争对手在价格、功能、包装、渠道利润、促销等等各方面的状况，例如可以比较自己产品的渠道毛利是否都比竞争对手高，价格是否比竞争对手低，是否很明显地为卖场带来了人气，带来了客流量；比较品牌形象，消费者认为你的产品是属于高档还是低档等等，通过以上分析，最终确认自身定位。
* 针对一些管理不成熟、规模较小的卖场。他们根本没有供应商定位管理。他们也可能知道一些供应商定位的概念，但在他们的业务流程中还没有形成具体可执行的内容。针对这类卖场，厂商完全可以将自己的定位灌输给他们，并针对自己的定位帮助卖场制定合理的合作策略。
有了明确的定位，厂商在分配资源时便不会吃亏。比如厂商促销，供应商找到了一种简单、易行的操作模式：如果发现客流不足，立刻找供应商压他上DM；如果下午3点钟发现营业额指标未达40％，马上找临时调价促销品，把冲销量的商品摆到门口，根本不理睬供应商种种眼花缭乱的消费者营销和路演。
有了明确的定位，厂商明确是自己的产品给卖场带来人气时，卖场如果索要费用，厂商可以明确地告诉卖场，其产品给卖场带来的是人气，在合作中应该多搞一些促销活动，说服卖场将费用更多地转化为促销，这样不但可以吸引客源，而且厂商也降低了费用。
