它的模式被业内专家称为“生鲜联营模式反合作模式”。它的生鲜主食厨房熟食不是自营，是联营，是现场制作，现场加工的，它有两种模式，一种模式是永辉提供设备，提供场地，但是不提供原材料和耗材，供应商来做。营业额提成，这一般是对熟食，或者是毛利比较高的商品，原材料都是厂家自己拿的能不控制损耗吗？另一方面又是生鲜提成，肯定不能缺斤少两，营业额提升卖1万就有2千，肯定要把营业额越做越大。对供应商来说只不过是技术输出，不需要任何投入。所以获得了很多大型的供应商的认可，他可以用最低的成本在永辉里面迅速扩展。
所以在北京开店，永辉对北京传统的实食的制造厂家谈判百发百中，没有一个不成功的，很简单，甚至说你给我出一个师傅就好了，你自己背着干粮来，我给你提供几个小学徒。厂家一想，我占了你的地头，我这么小的成本，为什么不做呢？这是一种模式。
第二种模式，场地免费，给设备，还提供原材料，这种模式更加体现于现场加工类的，低毛利商品，价格比较敏感的商品。比如说主食厨房，包子、饼子，都是1块钱一个，花卷馒头一袋1.5，1.8元，就是原材料永辉买，也是营业额提成，但是要求损耗不能超过营业额的2%，这是对每一种加工类型产品它的成才率有一个核准表，就是大家确定了，这种拓展更是所向披靡。
永辉招商，要的是手艺好，口味好，要的是本事，有没有本钱不要紧，有本事做的东西。永辉的选择过程，几个人坐在门店卖场里面，然后开品尝会，5个来招商的，做5个花卷，大家品尝，哪个好吃用哪个，你一分钱本钱不要，带着10个胡萝卜，带着一双手来就好了，所以它的拓展所向披靡，无往不利。1万平方米的大卖场，做的那么细，光牛肉分出那么多的品种，20多种牛肉品种，做的很成功。
永辉用独到的加强型模式，形成了自己独到的特色。服装走毛利，百货走销量，形成自己系统的独有的自己的商品模型，形成自己非常强的发展。
他的数据报表，生鲜占销售额的45%，服装占销售额的20%，而超市占销售额的35%，这个生鲜平均毛利率20%，服装平均毛利率35%，超市平均毛利率19%。做得很好，很成功，它的门店80几个门店平均来客数1.2万一天，那就是非常成功。
在福州，往往一个大卖场和一个大卖场之间只有3公里，你看到进去它门店的老大爷老大娘在里面挑花生米，一个一个的挑，他的老总说我们要的就是这些消费者，我们就是农贸市场的代替品。当然里面围绕的销售毛利库存损耗，费用通道收入它的结构体系也在不断的完善，发展型企业，永辉的管理有很多的不足，很多没有固定下来，但是永辉为什么这么盈利，这么赚钱？说白了，还是一句，模式对了头，一年一层楼，模式不好，永远达不到你的目的，福建永辉在红海里面打出了自己的蓝海。
浙江供销连锁超市与物美联合发展
① 抄底收购加盟店，个体超市。
② 联合抱团发展。
浙江供销连锁超市在去年的2月28号，成功和物美强强联合。物美在浙超间接控股4.09%，物美派了一个财务总监，效果非常的明显，浙超做到利润4千万，交掉税金3千多万，应该是非常的完美。提前用先进的预算管理方法测算，有很大的提升。浙江连锁超市联合采购，经验足，我们将近采购成本2千万左右，浙江供销超市是400万/年。
③ 开拓农村市场发展农家店。
现在商务部6亿准备推了，谁动作快就能够拿到，谁速度快，就会发展好。怎么样发展农家店？农家店要进一步的延伸，社区有没有全部覆盖，抓住政府重视的机会，浙江供销超市是全国万村千乡第一个做，采取发展特许加盟的农家店。
农家店6：30—23：00关门，员工3个人，用最科学的方法安排肯定不可能是4个小时，员工每个人2万，这个成本我们要降低。所以启动以后，物美帮着我们去找网点，帮着我们做动员工作，所以这个效果非常好。
7—11的中国特色
便利店行业到今天为止99%处于亏损，而且各地便利店亏损持续多年，较好的广州和北京也未能避免。便利店为什么会亏损？便利店怎样才能盈利？达到一个什么样的程度才能盈利？
7—11做了一个非常好的注解，加盟是便利店的核心技术，以前谈的是配送技术，更多的是管理技术，回过头来看凡是盈利的便利店都是加盟做的特别好的，加盟就是自己开店，只开了样板店让别人去开，这个过程中如何管理，如何配送，如何形成自己体系化的管理，这是一门技术。
7—11快餐热食和中国服务有它的特色，有很多类似于中国麻辣烫，豆浆代销报纸杂志等便利服务等等，这是便利店的核心盈利模式，它的品类是一个服务品类，不仅仅是一个商业品类，这是商业布局，和商业认识上以前没有关注的方向。
在北京上海深圳，一家为拉卡拉(音)已经遍布街头巷尾，便利店超然兴起，品牌下所有的连锁店都铺设了，消费者可以轻松完成信用卡还款、电子帐支付等多种操作，不需要银行操作。
上海冰火工房的新麻辣烫
一家名不见经传的麻辣烫，同比中午时间段，客流量远远超过肯德基，达到1000人次，一家麻辣烫小店在未的客商，竟然连该机构的电话都找不到，后来开始招商，加盟费达到25万，竟然有很多人排着队来花这么多费用，加盟一个麻辣烫连锁，太不可思议了，一个遍及全国的街边，居然有几百号人为争抢这个代理权。
这个店并不大，也就能坐30多人，但是在高峰期，吃麻辣烫的人群排队可以排出50米开外，这一幕的创造者就是上海冰火工房。
过去的麻辣烫往往是街边摆个小摊，车来车往，人们拥挤着坐在几张小圆桌上囫囵吞枣，吃着含有汽车尾气和铅的麻辣烫，苍蝇蚊虫时时骚扰，环境卫生非常恶劣，吃坏肚子也是常有的事情，冰火工房出现改变了这样一个尴尬的局面，在窗明几净，灯光明亮的氛围中，人们可以随意选择自己喜欢的蔬菜或肉品、蛋品烫一烫，不用再单行苍蝇的干扰和尾气的毒害，吃到美味新鲜的麻辣烫，而且又提供人们除了肯德基、以外另一个约会休闲的场所。
去冰火工房就会发现，很多年轻人：情侣、同学、三五好友结伴而来，一边吃着麻辣烫，一边谈笑风生，好不自在。令人惊讶的是，这个麻辣烫连锁机构，老年人去的特别多，是啊，肯德基、麦当劳主要做小孩的生意，面对老龄化日趋严重的市场，老年人没有合适的餐饮休闲场所，冰火工房提供了一个适合老年人的休闲场所。
选址策略很简单，哪里有肯德基就开到哪里，肯德基开了说明这里生意不会差，更关键在于，和肯德基的产品相比，麻辣烫有差异性和价值感了，别的不说，麻辣烫是完全DIY，想吃什么吃什么，荤素搭配，有汤有水，口感浓香鲜辣，无高蛋白、高脂肪、高热量之忧，正是现代都市人向往的美味营养健康餐饮，冰火工房根本不需要标榜这些，开到肯德基附近，消费者心中有杆秤，价值感马上体现出来，吃够标准化的产品，也该自己DIY一下了，自由自主，方便快捷。怪不得浙江台州一家麻辣烫公司，居然把门头上老婆婆头像，也设计的和肯德基詹姆士上校一样，很多人吃后笑谈这位是不是詹姆士上校的夫人。
在参与冰火工房过程中，感受到了麻辣烫的威力，也感受到传统产业赋予新的价值，重新定位所释放的活力，为什么我们总是拿肯德基、麦当劳说事，本质上是我们没有过硬的运营推广模式和超人一等的创造力，今天辛辛苦苦模仿肯德基，开了1000家店还是跟随模仿，为什么不能走一条自己路来呢？
跳出产品做产品，跳出行业做行业，就会发现超过肯德基不再是梦想，而是切切实实可以实现的目标与理想。
地产法则
商业地产项目的成功需要很多因素，并不是随便在哪里都可以开一个大型的购物中心，或者是大型的百货公司，必须了解项目特色、客流情况，尤其是要进行科学的规划。商业地产项目的开发一定要重视有没有客源，针对目标客户来设计整个商业形式。此外，地理环境、政府的公共投入和城市规划的配合等，都是决定一个商业地产项目能否取得成功的重要因素。
商业地产开发遵循原则：
第一，城市功能规划为先，商业地产项目立项为后。商业地产与城市长期性、持续性发展特征具有相结合的内在机理，政府调控和专业完善并重。商业地产投资必须跟紧城市规划的要求，必须在城市功能指导下实施开发规划，其功能布局应与城市功能布局相协调，并与城市的招商引资形成统筹关系，与城市环境、商业和交通的改善相协调，最终使商业地产项目达成市民需要的生活方式提升的社会责任和“物尽其用”的经济功能。
第二，以需求方的零售企业发展为先，供给方的商业物业开发为后。商业地产的开发规模和供给结构需要以零售业的增长规模和发展结构作为依托，并与零售服务企业增长速度相适应。商业地产的发展需要还要以社会消费力的增长为基础，并与生活方式的改善相协调。商业地产开发必须以长期投资回报为目标，并与其它形式的投资回报相协调，杜绝暴利行业的理解。商业地产开发商也要关注商业零售业和消费力的变化，关注零售企业的经营和效率、承租能力，并以此为依据调整自身的开发、招商和运营策略，从而满足市场消费、零售企业拓展以及投资者资产管理的需要。只有把握好上述商业地产发展的各项基础条件和专业条件，商业地产的金融合作才能收到实际效果，金融机构也才能真正对商业地产项目产生直接的资金支持和资金拉动。
第三，专业化的商业经营为先，个性化的地产开发为后。商业地产是商业和地产中的高科技产品，需要遵循专业化的程序和逻辑序列，核心的要求是一切从商业运营出发。首先，商业地产的价值取决于开发、招商、运营的统筹能力，应该形成招商持续改善的业务过程，使招商成为商业运营的组成部分。其次，商业地产所具有的六大特征都与租户组合及其经营状况具有直接的关联，所以商业地产要“经营好租户关系”。同时，在商业地产的开发运营中，我们需要遵循“在市场定位下以运营为先导的商业地产开发计划”，以长期的商业运营体系为基准，确定合理的商业组合，根据商户的需要开发物业，以创新经营增进租户销售和利润增长，这是提高商业地产成功率的专业条件。
第四，持续性的商业运营为先，选择性的动态招商为后。从目前情况看，中国很多商业地产项目是把开发、招商、运营相对割裂的，在对全国64家购物中心的综合研究中发现，在这些购物中心中，它们的招商并不是独立存在的，招商构成了其运营计划中的一个重要组成部分；同时，由于商业运营的改善需要通过租户组合的变化来引导消费、顺应市场，因此招商一定是一项持续性的工作，是随时都在进行的动态业务内容。这是“传统购物中心”对中国新兴商业地产开发商非常有价值和有帮助的一个启示。
招商销售原则：
第一、招商难度远大于销售，佣金上要有侧重。在实际操作中，很多一线的“置业代表”往往青睐销售。为什么呢？因为销售后回款，他便可领取很高的佣金，而且这个过程很简单，大多适用于投资客，这类业主的特点大多是不太懂商业运营，而追求投资回报。在实际操作中，只要销售员明确告之单价、面积、商铺位置，以及区域大概租金，合同就可以鉴定了！某种程度上，开发商的销售员比投资业主更专业。
而招商会难的多，一般来讲，选址的人都很熟悉区域租金和租赁的商业条款，租赁合同中对租金、物业费、空调费、取暖费、停车费、消防手续、装修手续、广告位、免租期、付款方式等都会有明确约定，而且大一些的商铺不是选址员能确定的，一般要报给地区经理、地区总经理、甚至商业总部总经理，其要亲自察看区位、房型，以及合同条件，然后才会确定。甚至这些高级职位的人，可能会亲自参与谈判。这时，开发商的招商专员相对商家选址人员来说，不如人家专业。这个谈判过程很长，难度也很高，有时十几个条件中，只要一个条件谈不拢，或者电力供应、结构形式、或物业服务内容有争议，就谈不成。所以在市场上，招商人员很难招，而销售人员很好找，就是这个道理。解决方法是对招商人员，在工资和佣金上，要有所侧重。
第二、招商人员在数量上要多于销售人员，要保持相对稳定。对销售人员，很多项目实行“末位淘汰制”，但对于招商人员，由于谈判周期长、难度高、专业性强，所以要求人员相对稳定，讲究“跟踪”，不是“一蹴而就”的急于求成。项目招商人员，一般按业态分工，人员数量，应该2-3倍于销售人员，考核周期要加长，考核标准也要针对招商技能和专业性及责任心三方面。
第三、招商要善于借助专业招商机构。在招商过程中，开发商手中掌握的商家资源是有限的，而一些专业招商机构，则掌握着大量的商家资源，更重要的，它们对商家的选址要求很熟悉，他们对谈判会起到重要的推进作用。通过实际经验，对品牌商家，或大面积的商铺招商，往往中介能起到决定性作用。实际工作中，可以在招商部门中，专门设置代理行(中介)管理组，负责与之鉴定合作合同，和与其所带领的商户的谈判对接，这样，往往起到“借船出海”的重要作用。
第四、带租约销售，是大多数商业开发商接受的商业地产运营形式。在商业地产开发过程中，除了上市公司，或者极少数对资金要求不高的开发商外，大多数对现金流有明确的要求，这就要求处理好售与租的关系。既然是商业地产运营的核心是招商，公司又要求营销部门回款，那就出现了“带租约销售”这种模式，才能够巧妙解决两方面的问题。“带租约销售”就是招商在前，销售在后，又要将二者巧妙结合在一起，让他们成功对接，在操作中对招商部门和销售部门要求都很高，尤其是对营销总监，要求其比较全面，妥善处理好租房与业主的关系。
万达广场：室内商业步行街式卖场
万达集团在全国首创了“订单地产”的全新商业模式，已经从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代的城市综合体HOPSCA。（H指 Hotel，酒店；O指Office，写字楼，P指Public Space，公共空间，S指 Shopping mall，购物中心；C指Culture&Recreation，文化娱乐休闲设施；A指 Apartment，公寓楼），成为中国商业地产的领军企业。
