关键客户是所创造的利润占整个企业总利润很大比例（约80%）的客户，是企业利润的基石，是企业可持续发展的最重要的保障之一。关键客户的管理在企业管理中处于重要的地位，关键客户管理的成功与否，对整个企业的经营业绩具有决定性的作用。
关键客户管理是一种投资管理，是企业对未来业务的一种投资，它直接影响着企业未来的发展。牢牢地抓住关键客户这个龙头，才能以点带面、以大带小，才能使企业保持竞争优势及对竞争对手的顽强抵御力，才能在市场竞争日益激烈的今天，屹立潮头，稳操胜券。
关键客户管理的目标是提高关键客户的忠诚度，并且在“保持关系”的基础上，提升关键客户给企业带来的价值。为此，要做好以下三方面的工作：
（1）成立为关键客户服务的专门机构。目前，许多企业对关键客户都比较重视，经常由管理高层亲自出面处理与这些客户的关系，但是这样势必分散高层管理者的精力。如果企业成立一个专门服务于关键客户的机构，便可一举两得——一方面可使企业高层不会因为频繁处理与关键客户的关系分散精力，而能够集中精力考虑企业的战略和重大决策，另一方面也有利于企业对关键客户的管理系统化、规范化。
为关键客户服务的机构要负责联系关键客户，一般来说，要给重要的关键客户安排一名优秀的客户经理并长期固定地为其服务，规模较小的关键客户可以几个客户安排一个客户经理。例如，英国巴克莱银行为其重要的个人客户（收入或金融资产5万英镑以上）设立了要客经理，为特大户（收入或金融资产在25万英镑以上）设立了私人银行部。该行在全英设立了42个与分行并行的要客中心，700多名要客经理，每人配一名助理，每个要客经理大约负责为300名要客提供全面的服务。
关键客户服务机构还要为企业高层提供准确的关键客户信息，包括获取关键客户相关人员的个人资料，并协调技术、生产、企划、销售、运输等部门，根据关键客户的不同要求设计不同的产品和服务方案。
关键客户服务机构还要利用客户数据库分析每位关键客户的交易历史，注意了解关键客户的需求和采购情况，及时与关键客户就市场趋势、合理的库存量进行商讨。在销售旺季到来之前，要协调好生产及运输等部门，保证在旺季对关键客户的供应，避免出现因缺货而导致关键客户的不满。
关键客户服务机构还要关心关键客户的利益得失，把服务做在前面，并且注意竞争对手对他们所抛的“媚眼”，千方百计地保持关键客户，决不能让他们转向竞争对手。
此外，关键客户服务机构要关注关键客户的动态，并强化对关键客户的跟踪管理，对出现衰退和困难的关键客户要进行深入分析，必要时伸出援手。当然，也要密切注意其经营状况、财务状况、人事状况的异常动向等，以避免出现倒账的风险。
对关键客户的服务与管理是一项涉及部门多、要求非常细的工作，只有调动企业的一切积极因素，创造客户导向特别是关键客户导向的组织文化，才能做好这项工作。
（2）集中优势资源服务于关键客户。由于关键客户对企业的价值贡献最大，因而对服务的要求也比较高，但是目前有些企业没有为关键客户提供特殊服务，而让关键客户与小客户享受同等待遇，以至于关键客户的不满情绪不断地增长。
为了进一步提高企业的盈利水平，按帕累托定律的反向操作就是：要为20%的客户花上80%的努力。即企业要将有限的资源用在前20%的最有价值的客户上，用在能为企业创造80%利润的关键客户上——好钢要用在“刀刃”上！
为此，企业应该保证足够的投入，集中优势“兵力”，优先配置最多最好的资源，加大对关键客户的服务力度，采取倾斜政策加强对关键客户的营销工作，并向关键客户提供“优质、优先、优惠”的个性化服务，从而提高关键客户的满意度和忠诚度。
除了为关键客户优先安排生产、提供能令其满意的产品外，还要主动提供售前、售中、售后的全程、全面、高档次的服务，包括专门定制的服务，以及针对性、个性化、一对一、精细化的服务，甚至可以邀请关键客户参与企业产品或服务的研发、决策，从而更好地满足关键客户的需要。
企业还要准确预测关键客户的需求，把服务想到他们的前面，领先一步为他们提供能为其带来最大效益的全套方案，持续不断地向他们提供超预期的价值，给关键客户更多的惊喜。例如，当出现供货紧张的现象时，要优先保证关键客户的需要，从而提高关键客户的满意度，使他们坚信本企业是他们最好的供应商。
此外，企业也要增加关键客户的财务利益，为他们提供优惠的价格和折扣。如一次性数量折扣、定期累计数量折扣、无期限累计数量折扣、直接折扣等，以及为关键客户提供灵活的支付条件和安全便利的支付方式，并且适当放宽付款时间限制，甚至允许关键客户一定时间的赊账，目的是奖励关键客户的忠诚，提高其流失成本。
另外，还可实行VIP制，创建VIP客户服务通道，从而更好地为关键客户服务，这对拓展和巩固与关键客户的关系，提高关键客户的忠诚度，可以起到很好的作用。
通讯企业在对关键客户的服务方面，较普遍的做法是为关键客户提供“优惠”服务，这种方式虽然使关键客户感到了企业的关心，但是，对于关键客户来说，他们并不看重话费的优惠，而看重企业带给他们的超值服务以及良好的企业形象，他们更需要的是表明其地位和身份的“特别关心”，这是他们的真正需要。如在机场的贵宾候机室里找到“贵族”的感觉，优先免费使用时尚的WAP无线上网业务等，都会使关键客户觉得自己与众不同，有一种优越感。例如，中国移动通信公司的全球通VIP客户和中国联通的CDMA高端客户分别享受着特别的优待，从而造就了一批忠诚的高端客户，也激励了一批中低端客户。
（3）通过沟通和感情交流，密切双方的关系。具体要做到以下几点：
第一，有目的、有计划地拜访关键客户。一般来说，有着良好业绩的企业营销主管每年大约有1／3的时间是在拜访客户中度过的，其中关键客户正是他们拜访的主要对象。对关键客户的定期拜访，有利于熟悉关键客户的经营动态，并且能够及时发现问题和有效解决问题，有利于与关键客户搞好关系。
第二，经常性地征求关键客户的意见。企业高层经常性地征求关键客户的意见，将有助于增加关键客户的信任度。例如，每年组织一次企业高层与关键客户之间的座谈会，听取关键客户对企业的产品、服务、营销、产品开发等方面的意见和建议，以及对企业下一步的发展计划进行研讨等，这些都有益于企业与关键客户建立长期、稳定的战略合作伙伴关系。为了随时了解关键客户的意见和问题，企业应适当增加与其沟通的次数和时间，并且提高沟通的有效性。
第三，及时、有效地处理关键客户的投诉或者抱怨。客户的问题体现了客户的需求，无论是投诉或者抱怨，都是寻求答案的标志。处理投诉或者抱怨是企业向关键客户提供售后服务的必不可少的环节之一，企业要积极建立有效的机制，优先、认真、迅速、有效及专业地处理关键客户的投诉或者抱怨。
第四，充分利用包括网络在内的各种手段与关键客户建立快速、双向的沟通渠道，不断地、主动地与关键客户进行有效沟通，真正地了解他们的需求，甚至了解他们的客户的需求或能影响他们购买决策的群体的偏好，只有这样才能够密切与关键客户的关系，促使关键客户成为企业的忠诚客户。
第五，增进与关键客户的感情交流。企业应利用一切机会，如关键客户开业周年庆典，或者关键客户获得特别荣誉之时，或者关键客户有重大商业举措的时候，表示祝贺与支持，这些都能加强企业与关键客户之间的感情。此外，当关键客户有困难时，如果企业能够及时伸出援手，这也能提升关键客户对企业的感情。
应该意识到，企业与客户之间的关系是动态的，企业识别关键客户也应该是一个动态的过程。一方面，现有的关键客户可能因为自身的原因或企业的原因而流失，另一方面，又会有新的关键客户与企业建立关系。因此，企业应对关键客户的动向，作出及时的反应，既要避免现有关键客户的流失，又要及时对先出现的关键客户采取积极的行动。
2.普通客户管理法
根据普通客户给企业创造的利润和价值，对于普通客户的管理，主要强调提升级别和控制成本两个方面。
（1）针对有升值潜力的普通客户，努力培养其成为关键客户。企业要增加从普通客户上获得的价值，就要设计鼓励普通客户消费的项目，如常客奖励计划，及对一次性或累积购买达到一定标准的客户给予相应级别的奖励，或者让其参加相应级别的抽奖活动等，以鼓励普通客户购买更多数量的产品或服务。例如，影音租赁连锁店运用“放长线钓大鱼”策略，让客户以约10美元的会费获得各种组片优惠，包括每月租5张送1张、每周一到周三租1张送1张等，从而提升了客户的层级。
企业还可根据普通客户的需要扩充相关的产品线，或者为普通客户提供“一条龙”服务，以充分满足他们的潜在需求，这样就可以增加普通客户的购买量，提升他们的层级，使企业进一步获利。例如，美国时装零售业巨头丽姿·克莱朋通过扩充产品线涵盖了上班服、休闲服、超大号服装及设计师服装等系列，有效地增加了客户的购买量，从而实现了客户层级的提升。
此外，还可以鼓励现有客户购买更高价值的产品或服务，如饭店鼓励老客户吃更贵的菜等。
总之，对于有升级潜力的普通客户，企业要制订周密、可行的升级计划，吸引普通客户不由自主的加强与企业的合作。当然，随着普通客户升级为关键客户，他们理当获得更多更好的服务。
（2）针对没有升级潜力的普通客户减少服务，降低成本。针对没有升级潜力的普通客户减少服务，企业可以采取维持战略，在人力、财力、物力等限制条件下不增加投入，甚至减少促销努力，以降低交易成本，还可以要求普通客户以现款支付，甚至提前预付。
另外，还可以缩减对普通用户的服务时间、服务项目、服务内容，或对普通客户只提供普通档次的产品或一般性的服务，甚至不提供任何附加服务。例如，航空公司用豪华车接送能带来高额利润的关键客户，而普通客户则没有此种待遇。
3.小客户管理法
对于低价值的小客户，企业通常的做法会有两种：一种是“坚决剔除”，不再与他们联系和交易；另一种是“坚决保留”，“客户就是上帝”，无论小客户多么难缠，都不遗余力地与其保持关系。这两种做法都过于极端，不可取。企业应当突破“客户就是上帝”这种传统观念的束缚，在经过反复权衡利弊得失后再决定是不是要淘汰，怎么淘汰。
（1）判断有没有升级的可能。企业应在认真分析小客户价值低的原因之后，判断和甄别这类客户是否有升级的可能。
对小客户的评判要科学，不能只看目前的表象，要立足于一段时间的跟踪，而不能根据某一时点的表现就轻易否定，那样就可能使小客户被“误杀”——看似丢了一个“芝麻”，实际上是丢了一个“西瓜”。因此，不要因为目前客户“小”，就盲目抛弃，而要用动态的眼光，要看趋势。
如果这类小客户有升级的可能，企业就应加强对他们的培育，帮助其成长，挖掘其潜力，可通过客户回访、邮寄赠品或刊物等不同的手段与这类小客户建立特殊的关系。例如，全球知名的贺卡礼品业者贺轩推出“金冠会员卡项目”，除多种优惠之外，还针对每个客户最有兴趣的产品，逐一与他们建立关系——喜欢传统圣诞装饰的客户会收到专门介绍这类装饰品的刊物，常买卡片的客户则会在新系列卡片推出时收到免费新品。通过这样密切的联系往往可以促使小客户上升为普通客户甚至关键客户，那么伴随着小客户的成长，企业利润就可以不断得到提升。
如果这类小客户没有升级的可能（通常来说，把小客户转变成高层级客户不是一件容易的事，除非深具未来获利潜力，如目前还是赔钱客户的大学生，可能在就业后会成为好客户），企业也不能说淘汰就淘汰，而要搞清楚是不是非淘汰不可。
（2）是不是非淘汰不可。开发一个新客户的成本相当于维护5~6个老客户的成本，因此，企业必须珍惜现有的每一个客户，慎重对待每一个客户。
客户在自己手里的时候，企业往往不珍惜，虽然一些小客户给企业带来的利润很少甚至根本没有利润，但是他们仍然为企业创造和形成了规模优势，在降低企业成本方面功不可没。因此，保持一定数量的低价值客户是企业实现规模经济的重要保证，是企业保住市场份额、保持成本优势、遏制竞争对手的重要手段。
然而，企业一旦放弃这些低价值的小客户，听任其流失到竞争对手那边，就可能会使企业失去成本优势，同时可能壮大了竞争对手的客户队伍和规模，而一旦竞争对手由于客户多了、生产服务规模大了，成本得以下降了，就会对企业不利。所以，企业在决定淘汰小客户时，要权衡利弊得失，综观全局，认真地研究是不是非淘汰不可。
（3）有理有节地淘汰。假如企业非淘汰某些小客户不可，那么也应当做到有理有节地淘汰。
如果企业直接、生硬地把小客户“扫地出门”或“拒之门外”，这样做可能会引发小客户对企业的不良口碑，对企业不满的小客户可能会向其他客户或者亲戚朋友表达他们的不满，使企业遭遇“口水”之害，从而给企业形象造成不良的影响。
此外，被“裁减”的小客户还可能投诉企业，而且媒体、行业协会等社会力量也有介入的可能性，弄不好企业就会背上“歧视消费者”这个“黑锅”。所以企业不能直接拒绝为小客户提供产品或服务，不能简单、随意地把小客户甩掉，而只能小心谨慎，间接地、变相地、有理有节地将其淘汰。
选择中止客户关系只能作为一种最后的手段，而且必须稳妥、专业地进行，千万不能刺激这些客户，可以考虑采取提高价格或降低成本两种基本方法：
