国内一家著名洗涤企业的老总讲过，洗涤行业不是高新技术，大量同质产品在市场上决战，销售是最关键的，就中国当前所处市场经济的初级阶段，销售职能只许加强不能削弱。这就决定了市场部不可能成为该企业的核心，其工作都是围绕销售部而开展的，从而造成应该由市场部主导的职能得不到充分发挥。国内还有众多的大小企业都存在这样的情况，领导本身就只重视销售部，在实际运作中就不可避免地使市场部和销售部之间在协作上产生问题。
4.行业特点的因素
由于销售部门职能和权力被削弱而产生的协作问题主要发生于食品、饮料等行业，其特点是产品同质性较大，市场中模仿行为严重，企业在市场拓展中可以不必开展系统推广，只需要做好铺货和经销商促销就行了，顶多在电视台投放一定的广告，然后销售额可以达到两三亿元。在这样的企业中，自然销售部一直处于核心地位，一旦成立了市场部，就会引发两个部门之间的冲突。
而对于保健品、化妆品等行业，其特点是属于功能性产品，差异性较大，能够制造出不同的概念，而这些都必须要依靠一个强大而专业的市场部才能做到，因此市场部在这些企业中占据了核心地位，在与销售部协作过程中处于强势地位，反过来会在加强销售职能时引发市场部的不满，从而产生冲突。
5.市场发展阶段的因素
市场部和销售部之间产生协作问题，往往发生在企业由小变大的转型过程期间，原有部门的实力还很强大，新型部门还没有成长起来，而企业也不清楚各部门应该承担的正确职能，因此特别容易在两个部门之间引发冲突。而在一段比较稳定的发展时期，无论以销售部为主还是以市场部为主，或者两个部门同等重要，都会形成一种比较平衡的状态，那么此时协作上的问题就会相对少一些。
6.组织架构的因素
组织架构对部门协作的影响是基础性的，一般而言在企业发展的过程中，是按照独立的销售部、销售部中增加市场职能、市场职能分离单独成立市场部、在市场部和销售部之上设立营销总部等几个过程来实施的，其关键不在于采取何种架构，而是应该在什么时候采取相适应的架构，很多企业都无法准确判断，从而使组织架构无法适应企业快速的发展，各部门之间缺乏整合，协作上的问题频频发生。
7.职能、责权划分的因素
不少企业将应该由市场部承担的职能划给了销售部，使营销工作的专业性不高；有的企业则将应该由销售部承担的职能划给了市场部，使市场部承担了过多的事务性职能，无法将精力专注于策略研究；有的企业赋予了市场部很大的责权，造成销售部的积极性下降，对市场的反应速度降低；有的企业赋予了销售部很大的责权，造成区域各自为战的现象严重，资源缺乏整合，专业性也比较欠缺。另外，还有企业赋予两个部门平等的责权，一个方案需要同时经过两个部门的认可，造成沟通环节过长，双方意见难以统一，拖延了决策的速度。以上种种现象都是企业对两个部门在职能和责权上的划分不合理而造成的。
8.业务流程的因素
有的企业从形式上看，两个部门的架构都搭好了，职能也划分了，责权也分配了，但是却没有理顺一些关键业务流程，使各部门在协作时陷入混乱之中。比如一个产供销计划制订的业务流程，市场部应该做最后的总体综合平衡，但有的企业将其放在了销售部，从而造成市场部对最终的产供销计划没有决定权，而销售部由于不清楚整体战略思路而无法准确地确定总体产供销计划，使断货或者积压的情况屡有发生。这些其实并不是部门之间协作本身的问题，而是在业务流程的设计上有问题。
9.考核机制的因素
国内一家著名乳品企业的事业部提出了这样的困惑：他们市场部制定的推广方案总是得不到销售部的认同和支持。他们的解决办法是加强对销售部在营销整体运作方面的培训，希望能让销售部的人员了解市场部的运作方式，从而能主动与市场部的工作进行对接。营销专家对此情况经过诊断后却发现，这种方法并不能解决他们的根本问题，因为其根源在于该事业部的考核机制。该事业部对销售部有两个重要考核指标：销售额和费用率，在实际运作过程中，推广方案都是由市场部制定，销售部只是负责执行；问题就出在费用率是考核销售部而不是市场部，销售部注重的是方案对销售的直接促进作用，而市场部则往往考虑的是品牌形象的塑造，这就造成了销售部的抵触。要解决这个问题，就必须调整事业部的考核政策。除此以外，根据对国内企业的分析研究，销售部和市场部之间的冲突不会只是缺乏理解和意识不够的问题，更多的是考核政策影响了各个部门的行为模式。
10.工作成效的因素
在市场部和销售部的实际工作中，会因为部门人员在技能上的欠缺而造成双方的不信任。有的企业市场部人员专业技能不强，对销售一线不了解，在制定推广方案时往往根据自己的想象，根本不符合市场的实际状况，效果很差，反而不如销售部自行制定的方案有效，因此往往受到销售部门的嘲弄；而市场部则认为销售人员不具备专业技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的战略意图，因此不能按照方案的要求开展工作，在很多环节没有做到位，自然效果大打折扣，他们认为只要销售部人员严格按照既定方案执行，就一定有效果。
11.认识角度的因素
市场部和销售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重点不同，在看待问题时往往不由自主地站在自己的角度。比如，销售部人员总是埋怨市场部制定方案的效率低下，但他们并不了解市场部人员的工作特点是一定要有足够的数据支持；市场部人员也埋怨销售部人员不按照他们制定的方案执行，那是他们不清楚销售部人员要应付太多的销售事务，在方案的操作上过于复杂。这种认识问题的不同角度，使两个部门的人员都产生了本位主义思想，使冲突的产生不可避免，在这种情况下需要换位思考。
§§§第三节解决市场部与销售部协作问题的层次
销售部门和市场部门之间的冲突是由其本身的运作特点、思维方式所决定的，因此，要从根本上解决问题，就必须要使用综合的手段。具体而言，需要从结构、管理和操作等三大层面，涵盖战略、组织、职能、责权、考核、流程、制度、技能、意识等八个方面统一进行整合。
结构层面
1.明确战略重点
企业文化不是短期内可以改变的，但企业可以通过战略对市场部和销售部的地位予以明确，在企业不同的发展阶段根据相应的战略来确定市场部和销售部的作用，使两个部门对各自在企业中的角色有清楚的认识，尤其是企业领导要转变自己的意识，在总体上对两个部门的运作进行综合平衡，使他们发挥出协同作战的作用。
2.重组组织架构
组织架构必须反映战略的意图，其关键是市场部和销售部的具体组织形式，小型企业可以将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个营销职能；中型企业可以由老总直接管理市场部和销售部，减少组织管理的层次；而大型企业则可以设立营销总部对市场部和销售部进行整合，减少企业内部的沟通环节。另外，在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，使其能够按照战略的要求来承担相应的职能，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性，并结合企业现有的人力资源来组建部门。
3.理顺部门职能和责权关系
市场部和销售部就像两个不同性格的人，要完全消除两者之间的摩擦不可能也没有必要，关键之处在于应该如何控制这种摩擦，在什么范围内应该让两个部门分开，在什么范围内又该让两个部门进行协作，不要让这种冲突成为内耗，影响企业运作的效率，这就需要从职能上和责权上进行合理分配。
市场部是企业内部的策略规划部门，应该具有产品研发、市场研究、品牌管理、整合传播、营销推广等职能，负责整体性战略的制定和整体推广的执行；而销售部是企业内部的策略执行部门，负责执行营销计划，领导销售队伍完成销售目标。在实际运作中，必须要协调好市场部和销售部之间集权和分权的关系，其实也就是总部和分部之间的权力分配关系，核心是关于费用的使用比例，是市场部多还是销售部多，需要根据战略的要求进行明确的规定，以免造成两个部门为争夺资源而产生冲突。
4.合理制定考核政策
根据战略目标为市场部和销售部制定合理的考核政策，其关键在于要符合各部门的责权范围，比如以上提到的销售部不支持市场部制定的推广方案，如果对销售部考核销售额和费用率，那么推广方案就由销售部自行制定；而如果要由市场部制定，则对销售部的考核指标就不应只是销售额和费用率，或者就应该只考核市场部，这样才能与各部门所承担的责权相对等，不至于出现彼此不配合的情况。
管理层面
1.理清业务流程
业务流程是市场部与销售部之间协作的规范和保障，国内很多企业内部缺乏规范和顺畅的业务流程，企业的运作很大程度上是依靠企业内部文化、领导和部门经理的个人推动来完成的，因此变动性特别大，两个部门之间的协作也没有一种规范来约束，只是依靠个人的责任心来开展工作，需要不断地跟进、督促、协调甚至争吵才能将一件事情做好，整个业务流程非常混乱和不合理。因此要着重理顺市场部和销售部之间的几个关键业务流程，如营销计划制订、推广方案制订、产供销计划制订、销售信息传递等，使部门间的协作建立一种规范。
2.调整管理制度
调整管理制度主要包括两类：一类是基础性的管理制度，比如目标管理制度和绩效考核制度；另一类是部门间协作的管理制度。前者是从基本政策方面对市场部和销售部的行为进行整合，消除一些根本性的冲突隐患；后者则是从执行方面来规范两个部门之间协作的效率。部门间合作可以采用工作协调书的形式，包括协作的工作要求、完成时间、评估标准和责任人，而且必须由双方负责人签字，其中最重要的一条是关于对协作问题责任人的直接处理方式，可以不经过正常的上下级程序，直接按照工作协调书中的规定交由公司相关部门直接处理。通过这种制度的建设，可以逐步规范各部门的行为方式，然后逐渐从制度演变到固定的行为模式，成为企业文化的重要组成部分。
操作层面
1.营销技能培训
对市场部而言，需要不断提高内部人员的专业技能，包括分析、策划、管理、执行等综合能力，而且还要不断深入市场，了解销售系统的详细运作方式和特点，增加对市场的感性认识，这样才能制订出符合实际而且又富有创意的推广方案，对销售产生较大的促进作用，从而赢得销售部门的尊重。而对销售部而言，则需要强化销售人员对市场和信息的分析能力，使他们提高拓展市场的专业技能，并且能够准确领会企业整体战略的意图，有效利用市场部提供的专业资源来提升销售业绩。
2.协作意识调整
市场部和销售部都要进行换位思考，可以采取系统培训、交流和协调会的形式，了解各自部门在整个营销系统中的角色、环节和所起到的作用。市场部要了解销售部门的工作方式和特性，知道他们最关注的是什么，而销售部同时也要了解市场部门的工作方式和特点，能够主动配合工作的开展，与市场部的工作环节做好对接，从而减轻互相配合的不协调性。比如，市场部在制定营销政策时，需要销售部门提供销售一线的相关数据和信息；而销售部在制订区域营销计划时，也需要市场部提供公司整体的营销战略政策，从而根据本市场的具体情况作出有针对性的安排。因此，如果能多从对方的角度考虑，就能够保证整体上的协调性和一致性，使两个部门的协作可以顺畅地进行。
