所有成功的企业必须有自己非常鲜明的企业文化， 用这个企业文化把所有的人凝聚在一起。上百年的企业不知道有多少东西都变化了，唯独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。
企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远长青的，企业就永远存在。
——张瑞敏
天下万物生于有，有生于无
张瑞敏非常推崇老子的《道德经》，他一直把“天下万物生于有，有生于无”当座右铭，他认为无形的东西比有形的更重要。
天下万物的存在是有名有形的，但是有名有形的万物必定要以无名无形的“道”作为根源。一个企业存在的有形的东西，包括企业的人力资源、资产等，都来自于企业成立之初的设想和预期，而设想和预期恰恰都是无形的东西。反过来，任何抽象的东西最终也都能表现在具体现象上。比如，现在很多企业都在学习的海尔服务模式，之所以称之为模式，因为它已经标准化了，但是，如果一个企业仅仅学习这种模式而缺少强大企业文化支撑的话，到头来也只是邯郸学步。
我们可以概括地说，一个企业的成长过程正是从无到有的过程，同时，无形也能转化为有形，因为它能附着在每一件产品上、渗透于每一个人的内心里、贯穿于服务的全过程。所有有形的东西都属于无形的东西，这些无形的东西对企业来说就是企业文化。
张瑞敏认为，企业现存的最大弊病是，从各级领导一直到下面，看重有形的太多，看重无形的太少，哪一位上级领导来检查，都是看利润有多少，生产有多少，没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，一个企业没有文化就等于没有灵魂。在老子的《道德经》中，无形就是灵魂，就像“道生一、一生二、二生三、三生万物”。万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。
企业的“有生于无”，是中国现代商业智慧与中国古代哲学思想的一次深度融合，也是现代企业家对企业文化这一管理概念的高度礼赞。
1997年4月初，张瑞敏应邀到松下电器公司访问。在与几位“松下哲学家”聊起松下的经营哲学时，张瑞敏引用了唐代诗人贾岛的一首诗《寻隐者不遇》：“松下问童子，言师采药去，只在此山中，云深不知处。”并说：“松下幸之助先生的经营哲学就像这首诗说的一样，很深邃，但又无定规，大体如此，至于效果，就靠每个人自己的理解与运用了。其实做企业成功的人，也常有‘只在此山中，云深不知处’的感觉。”张瑞敏一席话让“松下哲学家”无不折服。
“天下万物生于有，有生于无”，海尔的灵魂恰恰是随着企业的壮大，从无到有，从小到大，最后由涓涓细流汇成茫茫大海。
海尔创业带来最大的收获，绝不仅仅是销售收入、利税、出口创汇翻了多少番，产品品种增加了多少个，更重要的是改革开放为企业提供的一次机会，抓住了这次机会，企业就会改变对整个外部世界的看法和思维方式。也可以这么说，海尔26年来的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。正如张瑞敏所说：“我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人心的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。”
1998年，海尔有非常著名的说法叫“激活休克鱼”，就是以无形资产来坚定有形资产的案例。1998年3月，张瑞敏成为第一位登上哈佛大学讲台的中国企业家，当时他就带去了这个案例。什么叫“激活休克鱼”？我们知道关于企业兼并有以下几种形式：资产比较强的企业兼并小企业的时候，叫大鱼吃小鱼；技术力量比较强的企业兼并不强的企业叫快鱼吃慢鱼；另外还有一种企业之间强强合作的叫鲨鱼吃鲨鱼。而海尔吃的“休克鱼”就是专指一个企业设备、资金都可使用，仅仅是管理模式不行，这条“鱼”就叫休克鱼，而激活这条鱼的方法就是用文化、无形的资产来激活。
1995年之前，青岛红星电器厂是一家非常有名的洗衣机厂，后期由于管理不善，在1995年初期亏损达到1亿多元，3500名员工失业。当时青岛市政府决定让海尔兼并红星电器厂。这是海尔集团首次扩张企业，经过全面考察分析，发现红星电器厂并不是一条“死鱼”：首先资金不短缺，其次设备先进，最后是技术力量不缺。失败的原因就是缺少企业文化建设。所以，张瑞敏将海尔文化中心的工作人员作为第一梯队，做的第一件事就是文化先行。随后集团总裁杨绵绵与张瑞敏多次给红星电器厂的员工讲企业价值观、海尔文化。三个月后，红星电器厂扭亏为盈，第五个月首次赢利150万元，两年时间成为行业龙头，这就是震动哈佛大学的首个中国案例——“激活休克鱼”。
人们说美国最喜欢兼并他人，但兼并需要付出大笔资金，而海尔可以不花一分钱，只用无形资产——文化、理论、管理模式，就成功实现兼并战略，这就是张瑞敏一直信守的道德智慧：天下万物生于有，有生于无。
敬业报国，追求卓越
企业文化之于企业，好比气节道德之于人，民族精神之于国家，可谓是企业之灵魂。企业文化奠基人劳伦斯·米勒说过：谁拥有文化，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
所有的企业都必须有自己非常鲜明的企业文化，用这个企业文化把所有的人都凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，唯独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。张瑞敏曾这样形容过企业文化：“从某种意义上说，企业就是人。因此，企业应当有灵魂，否则无异于行尸走肉”，“企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这灵魂如果是永远不衰、永远长青的，企业就永远存在”。
1996年7月，海尔将创业初期“无私奉献，追求卓越”的企业精神，调整为“敬业报国，追求卓越”。张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”这个目标，目的就是要给企业注入一种凝聚力，一种不断向上的奋发精神，给每一个员工一个梦想、一种激励，使他们每一天都能从平凡的工作中感受到工作的意义，并对自己辛苦的劳动有一种历史的责任感和成就感。
走进海尔集团，代表着海尔精神的“敬业报国，追求卓越”这八个大字随处可见。海尔人不只是提出这样的口号，更重要的是要把口号落到实处，张瑞敏就是这种精神的忠诚实践者。在谈到进军世界500强时，张瑞敏激动地说：“冲击世界500强，不应该只是我张瑞敏的海尔梦，或者海尔的世界梦，这应该是中华民族的世界梦。一个人总要有梦想，一个企业、一个民族也是如此。有了梦想才会有目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的力量。”
在一次中层干部会上，张瑞敏说道：“巴西没有了民族工业，巴西还有足球。中国没有了民族工业，还有什么？”他这种忧国忧民的思想，深深地教育和感染了在场的每一个人。
这种信念一直激励着张瑞敏，使他在海尔十几年如一日地不知疲倦地工作。由于肩负了振兴民族工业的重任，使企业在同行中站在了很高的起点上。由于有了如此的高起点，海尔人更有了一种豪迈的品格和高尚的气质。
追求卓越是指追求完美的产品质量、全方位的优质服务；爱岗勤恳的敬业精神、以身作则的领导作风；也是对每个海尔人的每一个行为的严格要求。这种精神时时刻刻激励着海尔人，以卓越的产品、卓越的服务、卓越的声誉报效国家、造福人民。
那么，海尔是怎样本着“追求卓越”的企业精神来适应市场经济的风云变幻呢？对此，张瑞敏解释道：“现在的市场需要决策人具有较高的综合素质，正如我们创出的OEC管理模式所倡导的一样，只有抓紧每一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识水平、认知能力、判断能力都进入到一个高层次上，才能适应市场的变化。”
“学无止境，管理没有定式，尤其是当前中国企业面临着国内、国际家电市场诸雄争霸的格局，以及对进口家电降低关税等不利因素对国有家电企业的冲击，学习就更为重要了。我觉得每一个海尔员工都应该不断提高自身素质，不做木桶中最低的那块，使海尔集团这支联合舰队成为名副其实的、真正素质高的战斗团队，以达到‘追求卓越’的海尔最高目标。”
虽然海尔的精神随着企业战略和外部环境的变化而变化，但是海尔真正的文化内核还是在第二个10年中提出了“敬业报国，追求卓越”，同时，海尔文化中也包含了一些关键的信念，它们主要包括以下四个方面：一是企业员工个人的责任感和主动性；二是持续进步和不断创新的可能性；三是对客户需求的满足，这不仅仅是消极的满足，海尔人本着“真诚服务到永远”和“用户永远是对的”理念，尽最大努力去满足用户的需求；四是对社会的贡献。这些信念与海尔的企业精神是相辅相成的，因为这一目标具有民族意义，是海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。敬业报国，有中国传统文化的味道，海尔人真诚到永远，也就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“卓越”就是持续的创新。追求卓越，表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。海尔的这种精神在海尔人的一切活动中，起着根本性的激励作用。
经调整后的企业精神与文化理念，还蕴涵了进军国际市场的战略意图：中国人应该有自己的全球化品牌。
英国英特品牌集团的董事保罗·斯图伯特在总结强劲品牌的特点时，明确指出：纯国家品牌永远不可能成为强劲品牌。品牌必须满足世界各地消费者的需要，如果品牌满足的需求在本质上是纯地方性的，就不可能向国际化发展。
企业家文化
当一个企业由一个极具远见的领导人创建，开拓出一番全新事业，在这种情况下，企业在发展的特定阶段中，常常会留有创始人的价值观、信仰、理念等等，海尔就是非常明显的例子。在外界有种说法：海尔是无法学的，因为张瑞敏是唯一的。这是社会业界对他的充分认定，然而光环之下我们也看到一丝忧患：海尔是否会成为“一人企业”？
对此，张瑞敏的观点是：“一个企业在比较出色的领导人离开之后是否还能够获得良好的发展？我在中国还没有看到过这种企业。而国外的大企业，领导人一代一代换下去，依然保持非常强的竞争力，历经百年而不衰，我认为真是不简单。”从根本上说，这些企业的价值观是一样的，历经百年也仍然一脉相承。中国企业往往是一个领导人换了，一切都变了，甚至连这个企业就不见了。所以，张瑞敏认为这是一个危险的信号：“美国人讲企业就像一堵砖墙，随便抽掉一块砖这堵墙绝对不会倒塌，我们想先做到这个程度，然后考虑这堵墙该怎么样砌得再高些。”张瑞敏希望能通过流程再造来解决这个问题。按照目标，根据市场需求，所有的工作有序地运转，而不应该是请示领导来决定事情的方向。此外，基本决策制度化，只有奠定扎实的基础管理，企业才可能在此基础上创新并形成竞争力。
所以，当海尔规模不断扩大时，张瑞敏有意识将个人英雄崇拜主义向文化与制度的建设转变，总是设法利用企业规章制度保证和强化企业文化，把海尔的价值观通过制度来进行规范，并敦促监督执行。例如，海尔的用人理念：人人是才，赛马不相马（公开、公正、公平的竞争），在位要受控，升迁要靠竞争，届满要轮岗；沉浮升迁机制、定额淘汰制、对员工按照业绩即时激励等。制度的建设及其不断完善，让海尔摆脱了中国不少企业存在的“一届领导人换，企业就不见”的困境。
美国一家报社记者采访张瑞敏时问道：你在这个企业中应该是什么角色？张瑞敏回答说：“第一应是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展；第二应是牧师，不断地布道，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”张瑞敏既要做企业的总设计师，规划企业的未来，建立成熟的管理模式，又要做理念和道义的耕耘者，在企业文化上，不停地“布念和布道”，指引企业的方向、确保方向的实现。
张瑞敏在电影《首席执行官》日本首映式的致辞中说：“海尔过去曾经取得了一定的成绩，但与世界名牌的目标还有很大的差距，而且成功都属于昨天，就像是海滩上的脚印，一涨潮什么都不存在了。企业不能向后看，而要向前看，就像原东芝总经理土光敏夫说的‘没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切依靠人的努力。员工要三倍的努力，干部要十倍的努力’。这个努力就是不被昨天成功思维所束缚，为了明天的成功去不断学习、不断战胜自己。这也是目前摆在海尔面前最大的挑战。”只有当领导人以服务他人为企业引路，领导人才能成为员工学习的榜样，这正是时代所需要的领导艺术。
作为一名中国优秀企业家和全球知名企业家，张瑞敏本身就是一种文化，他不仅使海尔的企业文化有了深度和广度，还使它形成了一种体系。
海尔大学
现代人浮躁的心态加剧了跳槽现象的不断出现，几乎所有的企业都遭遇过这种情况。人才短缺、员工缺乏忠诚度等系列问题，困惑着许多企业家，同时也暴露出中国企业文化建设中的不足。各个高等院校为了满足企业人才需求，开设了各类新的专业，但新人跳槽现象依然频繁出现，企业与员工之间还是无法达到“志同道合”，原因之一就在于新员工对企业文化理念及价值观并没有深入的了解和认同。为此，海尔集团和通用电气、英特尔公司等许多优秀企业一样，于1999年12月26日建立了国际化人才培育摇篮——海尔大学。海尔大学占地12000平方米，总建筑面积3600平方米，包括多媒体教室、语音室、计算机室、学术报告室等12间教室，可供500人同时学习、互动、研讨使用，设有基础管理、技术研究、市场营销、海外推进、企业文化五个学院。
海尔大学创建伊始，张瑞敏就提出了海尔大学的定位：不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造和熔炉的培训基地。要以通用电气管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学”。所以，海尔大学的首要任务就是推动企业文化建设与发展，通过培训等方式将企业追求目标与担负社会责任相结合，把员工的价值与企业价值体现紧紧捆绑在一起，意在激发员工的社会责任感和使命感，这种无形力量远远胜过金钱和物质的刺激。
海尔大学同时也是企业文化的传播者。张瑞敏经常会提出一些有关企业发展及文化建设等方面的设想，海尔大学对这些设想加以研究、归纳、深化、提高，通过调查论证，如果认为可行，就会上升成为一条理念、一条宗旨或一项制度而在集团推广。
