在选定主题和工作类型的时候，必须让成员对此有深入的理解，这是创造性本质的自由问题。这可以以创造性开发的两个条件的心理稳定与心理自由为例，但这时的自由是伴随着责任的自由，是在成功与失败两个方面承担责任的自由。
（二）要重新理解权威
公司内的地位、职位、学历、资历等形式上的权威，都会抑制创造性的发挥。
真正的权威存在于具有合理判断能力并由此而取得成果的地方。权威在于真实。这里非常微妙的是“合理”的判断，不是说只用所有的人都能理解的、乍一看似乎合理的判断去处理事情，而是说里面包含有“创造性评价”。很多情况下，可能很多人不能理解，但是却震动着管理者与承担者心弦的东西才存在着创造性。因此说，在不允许批评、不承认平等论争的假权威架子的气氛中，组织开发是不可能的。
（三）拘谨的气氛会使大脑的运转失灵
动物如果完全处在恐怖和不安的状态中，其行动就会变得僵化，体内激素和血液的分泌循环就会出现恶化，心的跳动也就不再那么流畅。在这种情况下，人的语言也变得不通顺，常常说出不该说的事，表现出所谓不知所措的样子。心情紧张对创造性关系极大，在心情紧张的状态中发挥创造性是没有希望的。
当然，严肃的仪式偶尔也是重要的。然而，必须经常注意，与轻松愉快的工作气氛相比，自己更倾向于哪个呢？不为失败所动摇，相信不急于挽回失败或取得胜利的局面是最合理的道路时，道路就开辟出来了。“运气带来运气”也是这个道理。但是，轻松愉快不等于是软绵绵，在严格接触和严肃的气氛中取得宽松感并领会如何做工作的方法是必要的。
（四）要重视情报激励
公司内部情报交流的方式用一句话难以说明，全体职员都了解所有情报这一点在实施上是根本不可能的。情报不畅可能导致许多问题，比如有许多管理者抱怨被蒙在鼓里，被淹没在没有用的情报中。原因有很多，或者是因为让他知道也不起作用而没有让他知道，或者是忘记了互惠互利原则，由于其中的一种原因造成信息不灵的情况是很多的。
通常人们会认为，在许多人去的地方似乎聚集了许多情报，但实则不然。集合了许多人的联络会议或礼仪性的集会，多数是没有用的，很难从中获得有用的情报。与此相反，通过工作岗位中的小团体举行伙伴们的短时间聚会，在思想沟通方面更有效果。
可以把各部门运营期间的重点管理目标实行组织化，建立组织目标图，以便事先对各部门管理者进行配置。除此之外，还有一种“悄悄话战术”。“悄悄话”是一种无论在走廊还是在食堂，只要碰到面时，都能及时通过三言两语进行情报交流的方法。
情报就是信息资料的选择，到手的资料只有经过选择才能成为情报，因而必须传递经过选择的伙伴传入的确实经过选择的情报。
在这方面需要进行相当的训练，必须事先懂得各个部门的重要问题是什么，这可以从事先建立起来的目标组织图中找到。对于创造性来说，重要的情报是第一手的。如果使用没经过筛选的材料，在认识与解决问题时就会产生偏颇。让众多的资料本身说话，倾听其呼声，这是产生创造性的开始。
§§§第8节推动企业创新活动的沟通方式
有效的沟通与交流是优秀企业所必需的。惠普的一位高级经理说：“我们真的不清楚创新过程到底是如何进行的，但有一点我们却非常清楚：员工之间有效的沟通是必要的。员工之间能够自由自在地交流应成为企业考虑的一个问题，不管我们在做什么，不管我们采用什么样的组织形式，尝试什么样的制度，这是企业生存和发展的基础。我们做什么事情都不能损坏这个基础。”
在优秀企业里，员工之间的沟通方式有5个特征，这种方式可以推动企业的创新活动。
（一）沟通方式很随意
在3M公司，有大大小小开不完的会，但很少是事先安排的，多半是几个来自不同部门的员工，凑到一块儿，商讨问题。公司的氛围如同校园，员工在一块儿讨论，气氛融洽平实但又不失学术气息，再加上公司结构的一些特点，使得员工在相处一段时间后能彼此熟悉，志同道合的人自然而然地经常聚在一起。
麦当劳的高层管理者时不时聚在一块儿，共同商讨公司的发展方向和生意的基调。在Digital公司，总裁奥尔森要定期会晤一个所谓的工程委员会，这个委员会由20多位来自该公司各阶层的工程师组成。由奥尔森亲自确定议题，并不时地重组更换委员会的成员，使得这个委员会不断地提出新构想，而他本人起催化剂的作用。研究人员爱德华·舍恩在总结对创新过程的研究时指出了这种相互交流的重要性，他说：“建设性的构想往往是通过非正式而不是正式的方式提出的。”处于企业核心地位的创新系统实际上意味着企业文化的非正式性。
（二）沟通频繁且深入
埃克森石油公司和花旗银行，是两家以“无阻碍沟通”而闻名于同行业的公司。在这两个公司，高级经理人员的沟通交流方式行为与竞争者的行为之间的差别令人震惊。只要一进行提案的研讨，每个人讲话的声音都提高八度，接着声嘶力竭的叫喊争论开始了。员工自由地提出和讨论问题，气氛非常融洽轻松。只要有异义，任何人都可以随时打断董事长、总经理和会上任何人的发言。
许多默默无闻的企业，其高级经理人员尽管在一起工作了二三十年，但除了正式安排的会议外，很少聚在一块讨论问题。公司开会时，他们也只是缄默一旁，等着别人提出方案，最终只是礼貌性地评论一下。更有甚者，同一楼层办公室的同事也只是用公文便条来交流一下，绝对不会坐在一块海侃神聊。这些行为与优秀企业的沟通方式形成了鲜明的对比，像凯特皮勒公司的最高层10位主管每天的“无固定议题、无会议记录”的会议，弗卢尔工程和德尔塔航空公司10位高级经理的“咖啡谈话会”，以及麦当劳高层每日的非正式聚会，这些行为与一般企业的沟通交流方式形成了强烈的反差。
英特尔的经理们称这个过程为“同等地位人的决策”，这是一种公开的、面对面的管理方式。员工可以直接且直率地讨论问题，能这么做的一个主要原因是在这些企业里，这类会议自始至终一直在进行着，开会不是一种正式、不多见的情况。
（三）具备沟通所需的物质支持条件
IBM一位资深职员，跳槽到另一家高科技公司，从事一项重要的研究计划。工作几星期后，他走进该公司一位主管的办公室，关上门说：“我遇到了麻烦。”那位主管顿时脸一阵白：这个家伙可是这个研究的关键人物。这位前IBM员工继续说：“有件事我实在搞不懂，为什么你们这里连一块黑板都没有？没有黑板，你教大家如何相互交流沟通？”他的话是有来历的。当初汤姆·沃森上任时，就是站在黑板前，拿着黑板擦，与员工共同商讨企业遇到的问题，才把企业搞起来的。类似这样的工具，有助于非正式交流活动的深入进行。这种活动能刺激创新。
另一家公司的总经理也谈到他最近的一项创举：“我把公司餐厅里4人用的小圆桌，全部换成长方形的大长桌。这是一个很重大的改变，如果用小圆桌，就会是4个熟悉已久的人坐在一块进餐。用大长桌的情形就不同了，其他陌生人就有机会坐下来和他们聊天，如此一来，研究人员就有可能遇到其他部门的销售人员或者是从事产品制造的工程师。这就好比在玩概率游戏，每增加一些接触的机会，都能增加员工之间意见的交流。”
英特尔公司建在硅谷的新大楼里面有许多小的会议室，要求员工在那里吃午饭，在那儿解决问题。每个会议室里面都有黑板，以便进行交流（或许应该把这称为“黑板因素”）。
（四）设立推动机构
这是刺激创新交流系统的另一方面。优秀企业甚至把创新活动制度化。IBM的“革新人员计划”是一个典型的例子。“革新人员”是其总裁沃森想培育“野鸭”（沃森从挪威作家易卜生那里借用了这个比喻）的具体体现。
在IBM公司，大约有45位这样的革新人员，在《新闻周刊》的一则广告上，他们被称为“梦想家”、“异教徒”、“讨厌鬼”、“自行其是的人”和“天才”等等。一位革新人员说：“在IBM，我们非常受重视。没有哪个企业能像IBM一样，给我们提供这么多企业副总的位置。”每位革新人员的任期为5年，在这一期间内，他可以随心所欲地从事他唯一的任务：创新制度。
哈里斯和联合技术公司对那些在部门间的技术交流方面、工作出色的个体和小组给予重奖；比克特尔公司强烈要求每一个项目经理把全部时间和精力的20％用在新技术的试验开发上；通用汽车建立“玩具店”以加快员工进入“未来工厂”的步伐。出于同样的考虑，通过数据公司建立了许多“技术中心”。来自不同部门的员工聚在这些地方，共同创新。这些都是推进企业创新活动的一些简单易行的办法。
（五）深入的、非正式的交流系统，也是控制创新过程的最佳手段
这种系统刺激创新活动，而不是抑制创新活动。3M公司是一个典型的例子：“当然，我们处于严密的控制之下。每个小组花几百万美元从事任何一项产品研究时，四周必定有一大群对研究感兴趣的人在旁边观察研究的进展情况。”我们相信，其余优秀企业类似的控制活动也非常严格。在任何一个公司，你干任何一个事情，身边必定有许多人在注视着你，尽管他们是很随意的。但在我们知道的其他企业中，这种控制活动非常严格且有刚性。你可以在没研制出任何成果的情况下花掉500万美元，没有人会知道的，只要你及时正确地填写所需的表格即可。
