（3）应该将能与员工继续保持关系视为一个机会，可以开诚布公地向他们转达自己对上级决策的态度——即便你认为这些决策对群体没什么好处。有了对下属的了解，你就能对他们说：“我认为这个决定存在一些问题，但我们大家还要团结起来，把它贯彻好。”正因为你能和下属打成一片，他们往往比以前更加信任你，从而跟着你做一些勉为其难的工作。
（4）应该以一个能看到日常工作中管理决策的影响的领导的身份，而不是普通员工的身份，将与群体相处及工作的经验带到经理会议上去交流。
（5）不应该将自己的新角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。不要因为当了经理就一口官腔，摆出一副比以前同事高明的姿态。这样做的话，不仅会使就地提拔的好处丧失殆尽，还会在你与员工之间形成不和，不利于今后的管理。
与下属打成一片和作为下属的一员，两者之间的界线是很鲜明的。模糊自己与下属之间的角色总归是不恰当的，而体贴、关心下属则永远正确。
作为管理者，关键要赢得员工的信任与信心。当从普通员工提拔为管理者之后，即使群体因为有共事的经历而对你心存信任，但他们对你的新角色会有一段时间的观察，以决定能给成为管理者的你多大的信任度。在新的职位上犯一些错误难免，处理这些错误的方式是坦率承认，知错就改呢，还是遮遮掩掩，不懂装懂——将会大大影响别人的信任水平。
刚开始时难以分清管理者与同事之间的角色界限，后果还不是最严重的。无法向自己的群体成功传达角色变更的信息，或是无法恰如其分地扮演新的角色才是最要命的。
误区八：以个人眼光看人对下属怀有成见
对下属有成见的上司，眼中总有这个下属的某个缺点，心里总装着他曾犯过什么错误，因而左看不顺眼，右看不顺眼。这种管理者，甚至比挑剔下属的缺点的管理者更让人无法容忍。
这种管理者，绝对是失败的。管理者若对部属存有成见，认为对方“真是一个讨厌的家伙！”那么，对方同样地也会对自己怀有这种敌视态度。任何人之所以觉得对方不好应付，往往是由于个人先入为主的偏见所造成的。
当管理者发觉部属对自己有所误解，或由于部属本身的偏见而把上司视为不好应付的人时，管理者必须主动与其沟通，设法消除彼此的心理障碍。
在目前的企业中，最可怕的“职业病”莫过于人际关系面临破裂，以及严重压力下所造成的精神危机。几乎任何一家公司的人事经办人员均一致表示，上班族人士由于人事间纠纷而导致心理健康发生问题的例子，实在不胜枚举。
诚如以上所提及，人际关系发生问题通常起因于当事人先入为主地觉得对方是“不好应付的人”，或由于对方的气质、性格倾向、平常的习惯等，与自己无法投合，于是产生强烈的厌恶感。而这种厌恶感一再累积的结果，势必造成双方无法共处的情况，严重时甚至形同水火。如此一来，对整个公司运作上以及气氛上造成的不良影响，自是毋庸讳言。
其实，既然大家同属于一个单位，彼此根本无法避免碰面，惟有双方达成沟通，解开彼此的绳结，才是根本的解决之道。管理者对部属产生成见的原因大致如下：
（1）总觉得对方有不好应付的地方，包括气氛、性格倾向、出身背景、平常的习惯等；
（2）由于自己的自卑感遭受刺激，譬如学历、容貌、家世、门第等条件比对方低时；
（3）当对方有反抗性的态度时，例如忽视上司、批评上司或其他显而易见的反抗性态度等。
部属对管理者产生成见的原因大致如下：
（1）当对方的自卑感被自己所刺激时，亦即如同以上的相对立场；
（2）管理者属于独裁的、施压的、说话恶毒的人；
（3）部属认为管理者把自己看成无能的人，且相当蔑视自己的存在。
事实上，管理者与部属间的成见往往由双方的互动关系所造成。即使自己所辖的单位中存有不好应付的部属，管理者也不可轻易地将其调派他处，而必须设法研究对策，以便好好地操纵他。对于不好应付的部属，如果一再加以排斥或忽视，对公司而言，也是一种人才资产的浪费。不可欺负这种类型的部属，即使假借他人亦不容许。因为，这种事终究会落人口实。管理者在面对难以应付的部属时，最好在心理上保持适当的距离，以免发生纠纷。
误区九：不注重让员工从错误中学习
“艾玛，我还以为你很清楚应该怎么做，不会在没有征得我的同意之前让部门承诺下一个最后期限的。”
“我想我们应该积极地对顾客作出反应，何况我们没有任何理由不这么做……”
“你怎么想我不管。你知道，我不希望看到你们未经我的允许就作出什么承诺。明白了吗？”
从这次冲突中，艾玛学会了什么呢？先来征求你的意见，没错。但她也学会了不要独立思考。她并没有了解为什么征求你的意见很重要，为什么自己的行为可能会给工作群体造成损害。同时，你也没能了解在许诺期限时，她是出于什么考虑。简而言之，没有人从中学到多少东西，而艾玛学到的，大部分具有误导性。
有的员工对规章制度漫不经心，常常我行我素。对这些员工，有时确实需要严加管束，甚至可以把他们调到更能发挥独立性的工作岗位上去。但大多数员工并非如此，他们愿意照章办事，也希望有独立进行判断的机会。
怎样才能确保员工们既能按经理的吩咐办事，又不变成唯唯诺诺之辈呢？上面的对话就是一个很好的例子。以下是实践的步骤：
步骤一：要让这位员工明白自己做错了，不要对自己说这只是偶然事件，以后不会再发生。越早处理，问题解决起来也就越容易。上面这位经理就是这样做的：问题在于他只做到这一步，而没有继续下两个步骤。
步骤二：了解这位员工为什么会犯这样的错误。这位员工思考问题的方式可能是正确的，动机也是好的（艾玛就是这样），但却并不全面。他可能注意到了经理忽略的一方面问题，可能在进行同样的思考前就作出了冲动的反应，原因多种多样。
步骤三：既然已经知道这位员工行事的原因，就不仅要把自己的判断和发生的情况联系起来，还要将其与员工所采取的方法联系起来。向员工指出，想法是好的，但没有得到足够的信息。如果这位员工看到了经理忽略的问题，要就此向他表示谢意，看看该做什么工作。如果这位员工忽视了经理的规矩，行事非常冲动，问题可能就比较严重了。但是，如果问题已清楚，处理起来就容易了。
简而言之，如果能遵循上面这三个步骤，经理和员工就都能从这个事件中得到学习。这样，下次双方就能做得更好。说这位员工有所心得，是因为他更好地理解了规章制度；说经理有所心得，是因为经理对这位员工的工作态度和工作方式有了更全面的深入了解。
有的员工希望能尽量晚上班，尽量少出力，然后溜之大吉——尤其是当薪水很低、工作很无聊的时候。他们对工作一无所知。应该尽力使他们遵守纪律，至少使他们的工作表现达到最低要求。
幸运的是，这样的员工毕竟是少数。大部分员工都是真心希望能把工作做好，让自己引以为豪。作为回报，他们希望得到尊重，并能发挥工作主动性。但是，如果像对待上一段里描述的那些员工那样对待他们，他们很快就会堕落为那些员工的同类。换句话说，经理既能帮助他们培养其献身工作的精神，也能毁了这种精神。
误区十：不能容忍下属缺点轻易开除下属
管理者离不开下属。实际上，管理者的业绩往往取决于下属的表现。挑选和培养下属，是优秀管理者的基本技能和责任所在。不过事情总有不遂人愿的时候。那么，在什么样的情形下管理者可以考虑解聘呢？
在员工不能达到期望的时候，不能一味苛责别人或者解雇员工。想一想更有人情味的方法，让下属有机会去学习、去提高、去改变。管理者固然可以按照自己的意愿雇人或者炒人，但那些立志成为真正的领导的管理者，在动用这一巨大权力时必须慎之又慎，因为它实在是关乎员工的生活与生计。
1．偶尔犯错者：多些宽容，开诚布公
管理者解聘员工最常见的原因是某个具体的差错。如果这个差错属于道德败坏问题，解聘就完全理所应当。举例来说，当腐败和大规模非法商业活动证据确凿时，俄罗斯总统普京解除了原子能部部长阿达莫夫的职务，维护了俄罗斯领导层的道德水准。正直的领导才能赢得下属的信任，容忍胡作非为必然导致信任危机。
然而，优秀的管理者会容忍错误的发生并鼓励下属汲取教训。20世纪80年代中期，新可口可乐的引入成为曝光度最高的商业失败之一。面对消费者巨大的消极反应，七十七天之后，传统可口可乐重回市场。尽管大败一场，新可口可乐项目中没有人受到谴责，更没有人被解雇。这个项目的领军人、营销领导齐曼虽然事后离开了公司，但七年之后，他又重回可口可乐，领导全球营销部。公司CEO郭思达解释说：“不能容忍错误，我们就会丧失竞争力。如果你的出发点就是避免出错，你就走上了无所作为之路。你跌倒，是因为你在前进。”
原谅齐曼的大错，使公司从中汲取教训，是郭思达卓越领导力的明证。新可口可乐溃败之后，可口可乐重整营销策略，逐年从百事可乐手中夺回市场份额。正确对待错误的关键，是要用心良苦地将错误公之于众。如果员工意识到可以对问题进行开诚布公的讨论，他就知道，承认错误、改正错误会得到支持。比起独断、训斥、惩罚或者解雇，积极的、面对面的交流效果更好。最终将会看到，业绩、士气和团队精神将因此而大幅提升。
2．不称职者：教练指导，助其成长
因为整体上不称职而解聘下属的情况很常见。商业上如此，政治上同样如此。1980年，英国首相撒切尔夫人在组阁之际不得不做出艰难抉择：“我同样也让豪威尔和扬从内阁离职。豪威尔作为内阁大臣的缺点在他任职能源部的时候就已经显现出来，而他在交通部的表现也证明我的判断没有错。无论是作为反对党还是作为特别委员会主席，他都具有足够的卓越才能，但他缺乏由创造性的政治想象力和实干才能形成的综合素质，这使他不能成为一流的内阁大臣。”
当然，即使下属不称职，一个杰出的管理者也应该加以教练和指导，促使他改头换面。进行指导时，尤其要让员工更好地了解他们自身和他们的工作。这可以让他们知道如何改善心态，在面对与业绩相伴而来的焦虑、屈辱和挫折时更讲究方式方法。
如果教练和指导没有达到预期的效果，管理者别无选择，只有裁员。即便如此，管理者本人也要承担部分失败的责任。正像匈奴王阿提拉所说的：“首领如果不称职，等级最高的下属也不能接替他。首领失败了，下属也好不到哪去。”
3．偏离既有模式者：突破教条，鼓励创新
通用电气的韦尔奇是近二十年来最著名的企业领袖。他在职的时候，培养了一大批杰出领导人选，密切关注每个人的个人发展，安排他们任职于不同的岗位以获取相关的经验，为他们设定富有挑战性的目标，给他们充分的空间施展才能。
成功的管理者应该是什么样子，成功的单位应该是什么样子，韦尔奇心知肚明，对于不符合的，则坚决剔除。他因此赢得了“中子杰克”的绰号。不管怎么说，杰克也许不能保证你永远不下岗，但他却让你永远有能力上岗。
4．对价值观相异者：协调一致，避免分歧
管理者与下属之间要建立良好关系，保持价值观的协调至关重要。管理者与下属的共同价值观将大体上构成所谓的团队“文化”，也就是这个团体的处事方式。管理者与下属彼此协调一致的价值观是合理行为产生的基础。如果管理者与下属各自奉为圭臬的信条大相径庭，必然带来团体的“精神分裂”。
撒切尔因善于塑造和坚持一套毫不动摇的价值观而闻名于世。组建新内阁时，她精心挑选那些与她观念相近的人。决定撤换外交大臣皮姆时，她说：“我首先抛下了一个自命为飞行员、但方向感却屡出差错的人。弗朗西斯和我的分歧不仅仅在于政策的导向或者内阁的方针，甚至在于整个的人生观。”
赋予管理者的不光有权力，还有重大的责任。权力之一就是解雇属员。除了少数没心没肺、根本不是什么好管理者的家伙之外，解聘下属总是令人不快和苦恼的。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个员工可能合情合理，但也总让人质疑：管理者是否同样应该承担下属工作不力的部分责任。
如果一个管理者是以改革者的身份上任的，他将不得不炒掉一批人。然而，做不得不做的事情并不是一个杰出管理者的风范。一个真正杰出的管理者，会带领那些制造了当前困境的同一班人马，突破危局、力挽狂澜。
