亲此疏彼的做法会让你失去民心
亲此疏彼在生活中本是很正常的事，但作为管理者在工作中却绝不允许出现这类事，否则就会公私不分，或因私而害公。
我们常常可以看到有一种人，嘴边老是嘀咕着：“不管怎么说，我都无法对那人产生好感！”或者认定自己与某一类型的人命理相克。所谓的“阴阳五行之说”，也就是应这种人的心理作祟所产生的。他们认为申时与寅时出生的人，容易感情冲动，个性也较固执，假如运气不好，碰到这样的上司，只有自认倒霉了。因为你无法永远躲避这些人，也不能任意表达你的好恶，唯一的办法，只有使他能够尽量与你站在同一立场。
人，说起来也是不可思议的。一个谨慎的人，交朋友的时候会相当地小心，可是制造敌人的时候，却不一定如此。只要脱口而出：“我实在讨厌那个人。”很快地，这句话传到别人的耳里，就会增添许多不必要的麻烦。
这些人都是心理不成熟的人，他们喜欢凭自己的直觉印象来判断别人的好坏，反而弄得自己精神不愉快。我们都喜欢跟自己喜欢的人一起工作，不过在现在的社会，你可能必须跟你讨厌的人在同一个机构做事。只有能够不随便划分哪些是你喜欢的人，哪些是你讨厌的人，才能与每个同事愉快的共事。
一个管理者，不仅需要有多种才华，而且要关怀下属，做到公平对待下属。关怀下属，可增加其归属感；但是过分关怀，则是感情用事。例如因为同情一位家属生病的下属，而将其工作量转移给其他下属；前者得到了关怀，而对于后者极不公平，影响后者的工作情绪。
此外，有些管理者以为听下属细述不快事可以使他们宣泄情绪，但是又不懂得控制场面，反而使对方愈说愈不安。有时候，下属因家庭有问题而显得脾气暴躁，作为上司者在聆听他的倾诉后做出适当的安慰就已足够，千万不要因此在行动上做出迁就，使对方得寸进尺。否则他会漠视你管理者的身份，忽视你指令的工作，以为自己有了一道“免死金牌”，可以“奉旨”拖延。
在私人时间，管理者和下属之间可以存在友情，但在工作上，必须公私分明，一视同仁。
切记，亲此疏彼不可取，一碗水端平才能给予下属平衡和关怀。
任人不唯亲友，举贤不避仇敌
在我国不少的私营企业中，存在着任人唯亲的现象。任人唯亲指的是用人者不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人，或者任用自己的亲属等。表现在以下四方面：
（1）以我划线。谁拥护自己、吹捧自己，就提拔谁。把自己管理的部门搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。
（2）唯派是亲。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。
（3）关系至上。有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。
（4）以血缘关系作为用人的标准。致使组织呈现家族化的倾向。人事上的近亲繁殖，扭曲了用人标准，压抑了他人成长和能量的释放。
这从王安公司的失败中可窥一斑。王安公司曾经实力雄厚，在1984年，有21亿美元营业额，雇用24800员工。王安失败的一个重要原因就是缺乏员工之间凝固的社会基础。王安本人受中国传统文化的影响，对本家族外的高层主管不放心，也不信任。当外部环境发生变化，公司经营遇到困难时，他把公司大权交给自己的儿子，本应继任的美国经理却遭到冷落，导致许多有才华的经营主管在关键时刻离开公司，公司业绩一败涂地。
任人唯亲会严重危害企业的发展。表现在四方面：
（1）阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高；
（2）使经营者大权独揽，独断专行，顾此失彼；
（3）导致员工不思进取，缺乏创新和忧患意识；
（4）导致企业内部争权夺利，缺乏凝聚力。
我国许多企业，包括一些国有企业、私人企业，长期以来发展缓慢，打不出名牌，实现不了竞争规模，其重要原因之一就是缺乏使企业发展壮大的社会资本，缺乏对人的信任程度和合作精神。很多私人企业的老板管理手段简单粗暴，武断专横。公司管理结构原始落后，用人方式任人唯亲。企业高层管理者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则另眼相看，不予重任，生怕自己的位置被人剥夺。这样的企业是无法招聘到优秀的人才，即使能够招聘到优秀人才，也难以留住人才。
在任人不唯亲方面，春秋时晋国大臣祁黄羊为我们做出了表率。祁黄羊请求退休时，晋侯公问他谁可接任他的位置，祁黄羊推荐仇人解狐，适逢这时解狐死了。晋侯公又征求祁黄羊的意见，祁黄羊便推举自己的儿子祁午。正当此时，祁黄羊的副手羊舌职也死了。晋侯公又问：“谁可接任？”祁黄羊答道：“其子羊舌赤适合。”晋侯公便安排祁午做中军尉，羊舌赤做佐助。祁黄羊的做法得到朝野内外的一致称赞，人们称道他外举不避仇，内举不避亲，推荐仇人不是谄媚，举荐儿子不是偏爱，推举副手不是结党。《商书》说：“不偏私不结党，君王之道浩浩荡荡”，说是就是祁黄羊推荐人才的故事。
外举不避仇除了要有宽容之心外，还要有为公择人的品质；内举更应消除私欲的挑战。此外要做到这两个方面还要有爱才之心。
确实，要做到这两方面很是不易，对仇人人们往往认为与之不共戴天，更何谈去选用他了。亲人呢，毕竟“血比水浓”，能帮一把是一把，有机会当然是“近水楼台先得月”。如果真是这样，或许有点符合人性，人嘛总是有一点自私的，但反其道而行之呢，这不正好说明了人格的高尚。择人任人主要是看其才能，这才是最关键的。
尽管亲人也可以任用，但最好对亲人要求更加严格一些，这样才能服人，不然就会由于亲人的失败落个任人唯亲的骂名。
1912年元旦，孙中山的大哥孙眉出任广东都督，而且孙眉本人也极其支持革命，数次捐巨款支持起义，为革命事业立下了汗马功劳，出任此职本无可厚非。但孙中山得知后，马上致书广东各团体予以劝阻，又致函其兄弟：“粤中有人议举兄为都督，弟以为政治非兄所熟习，兄质直过人，一人政界，将有相欺以其方者……”最后孙眉也听从劝告而没有出任广东都督。可见孙中山不任人唯亲，在选择人才上以能力为准，对亲友甚至更加严格要求。
对亲人、亲友的选任难以做好，选任“仇人”更是不易。首先，这需要自己有大肚能容之量，不计前嫌，一心为公；其次还要处理好与旧部属的关系，小心被旧部认为自己喜新厌旧。
总而言之，不管是亲近之人还是持不同政见之人，该用的时候就得用，这是事业成功的关键之一。
将有失公平的用人心理剔除干净
管理者要克服种种不良的心理状态，牢记用人以公，选拔人才使用人才都要出以公心，为了组织的长远利益和发展，而不是为了自己或小团体的利益，这样才能为组织发展储备丰富的人才资源。
出于公心选人留人用人，是管理者必须具备的重要心理素质之一。只有这样的管理者才能任用贤人，不任人唯亲，不拉帮结派；才会用人所长而不浪费人才；才能真心为组织谋良才。管理组织的职位设置和管理的职权有限，而组织内有才华、有能力的人很多，管理者用什么样的人，用谁，是非常棘手的问题。如果不加选择而贸然行事，必将引起方方面面的矛盾，不利于团结和工作。
因此，现代企业管理者的用人，要有一个正确的出发点，那就是要出以公心。要以有利于管理组织发展和组织成员积极性的调动为出发点，不讲私情，不搞妥协，不回避矛盾。真正将愿为管理组织作贡献而又有真才实学者提拔任用到各级管理岗位上，以推动组织目标的高效实现。管理者用人，不可能使各个方面和每个人都满意，只要是出以公心，出于事业发展所需，最终会赢得尊重，赢得人心。因此，管理者在培养用人的公心的过程中必须要善于克服以下几种不良的用人心理。
1．信谗心理
在相当多的组织中，总是有那么一些心术不正的人，为达到卑鄙的目的，采用不正当手法，散布流言蜚语，干扰决策者用人决心和意图。使决策难辨真伪，产生偏信谗言的心理状态。造成的恶劣后果是：
（1）压抑优秀人才，良莠不分。对于兢兢业业、埋头苦干、忠厚老实、不愿逾矩的人予以伤害；对于有魄力、有能力、敢于冲破阻力，开拓进取的人予以伤害。
（2）使组织氛围恶化
抑正纵邪、是非不分、忠奸倒置，好人受气、受屈，心术不正之辈弹冠相庆，使组织舆论导向、价值导向偏离正常组织目标。
（3）损害决策者威信。由于信、纵谗言，导致人际圈子越来越小。有的企业的决策者就是由于嫉妒心理和信谗心理，把好端端的企业搞垮了，人才大量流失，信誉下降，产品销售不出去，最后只得倒闭。
2．怕担风险心理
在一些人眼里，年轻人办事不牢，个性强的人容易捅娄子，这两种人被提拔进管理班子总是不那么容易通过。尤其在一些国有企业里，年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强的“野马”进班子也就更难。怕担风险的另一表现是用人不讲时效。研究证明，很多脑力劳动者，其工作早期是最富有效率的年代，这些人到40岁以后，年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗憾的是，这些研究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里，30岁属“嘴上无毛”之列，40岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。可悲！
以上几种不良心理状态是管理者在用人过程中很容易出现的，管理者要克服种种不良的心理状态，牢记用人以公的准则，选拔人才使用人才都要出以公心，为了组织的长远利益和发展，而不是为了自己或小团体的利益，这样才能为组织发展储备丰富的人才资源。
让所有人都有建言献策的公平机会
某些单位管理者不屑于与部下平起平坐，把等级观念看得很重，认为决策权是自己地位的象征，不想与部下共同决策，这种带封建色彩的管理思想早就过时了。
也有的管理者认为自己了解的情况，比部下全面，自己的能力、水平也比部下强，部下提不出比自己更高明的计策来，这是许多管理者共同的误区。应该承认，这些人成为单位最高领导人，的确是因为有过人的才干，但往往正是这些能力强的管理者，自恃才高，不愿听部下看似愚蠢的意见，独断专行。
有人说：精英管理是独裁管理，道理也就在这里。其实，管理者的想法再高明，部下不接受，那也是一厢情愿废纸一张。管理者要想办法使自己的决策，变成是部下的想法。能诱导部下自己提出来，让他们认为这是他们自己提出来的，这样的管理者才是最高明的。当然，参与决策的人越多，单位机密被泄露的可能性也越大。而且，参与的人越多，所花费的时间也越长，决策的执行也可能因此而受到延误。尽管有这些不利因素，但下这个赌注是值得的，因为让人们参与决策对他们有影响的变革是非常重要的。
如果管理者要得到部下全力以赴的支持，就必须让他们共同参与行动，而且愈快这样做愈好。一旦在相同的目的之下，充分发挥相辅相成的作用和机能：急躁的上司配以稳重的部下，胆大的领导配以心细的员工……任何成就的造就都会变得容易、迅速得多。
有一次，美国玛丽·凯公司竞争对手公司的助理副总裁向玛丽·凯求职。他很伤心地对玛丽·凯说：“我已经无路可走了，我们公司已经无法再继续发展，再待下去我实在也没有前途可言。”他们谈了一会之后，玛丽·凯发现了他抱怨该公司的真正理由。那家公司正在修订行销策略，而这位助理副总裁没有被列入策略修改委员会的一员，而正如他所说的，凡是这个委员会的成员都被视为“高级干部”。
因此，他对该委员会提出的任何改革政策都极力反对。所以，玛丽·凯不得不下这个结论：假如他也成为委员会的一员，他就会采取支持的态度。他是一位聪明的年轻人，如果能参与这项工作，一定能对该公司有所贡献；相反的，正因为他无法参与，他的反对态度甚至促使他辞职而去。
归结来说，就是一个优秀的工作人员的自尊心受到了伤害。每个人都有自我意识，不论你喜不喜欢这个事实，身为管理者，当你在做有关属下人事决定和其他决策时，都必须慎重考虑。
