任用偏长也要有一定的技巧，偏长之才一旦被用对了地方，就能作出常人难以作出的成绩。例如，陈景润在数学方面有偏长，他被用来搞数学研究，正好符合其偏长，故能有大的成就；反之恐怕他也只能平凡过一生。因此，管理者在用偏长之才时，一定要给以符合其偏长的工作。
人有所长，也有所短。在比较长与短时，应更多的看到人的长处，而不能更多的看到人的短处，特别是不能过分地夸大人的短处。如果一个人的短处成为他的主要方面，那这个人就失去了存在的价值。他之所以没有被消灭，就说明他的长足可以补偿他的短，他的功足可以补偿他的过，并对社会还有益处。
用人的决策，不在于如何减少人的缺点，而在于如何发挥人的长处。这就是说，要择人之长而用。世界上没有绝对的好人，或完全的人，只能找到适合某一工作需要的人。因此，只能说他干得最好的是什么，而不能说，他干得最不好的什么。因此，作为一个管理者，其基本天职，就是想人之长，说人之长，用人之长。
假若所用的人没有缺点，其结果只能是平庸之辈。干大事而惜身，见小利而忘义，更谈不上有所大为。这种人只不过是谨小慎微、小心奉上之人，其胸中并无雄才大略，更谈不上为大略而献身。现实告诉我们，才能越高的人，其缺点也就越突出。有高山，必有深谷。
如果抓住部下的缺点不放，则证明他本身就是一位弱者，因为他怕别人之长威胁他的安全。事实并不存在下级之长会威胁上级的安全。因为下级之长会使事业发展，这个功劳会记在管理者名下而被重用；下级之短会使事业受损而使领导受到免职的危险。
用人的目的，在于办事，而不是投自己之所好。最特殊的天才，也只是尽其所能在一个领域内达到顶峰，但不可能在许多领域都达到顶峰。在一个领域内，他可能成为一个有权威的部门专家，但不能在许多部门都成为专家。没有万能之才，只有一技之长的专才，忽视了人的这种卓越性，求其万能，就不是真正的管理者。应该知道，人的一些缺点几乎是不能改变的。
组织是一种工具，用以发挥人的长处，中和人的短处，使之变得无害。要用一个人的两只手，就要将整个人请到组织中来。
用人的原则，可以总结为下列几条：
第一，职务的内容应适合普通人的能力，不能搞只有上帝才能做得到的内容要求；
第二，职务的内容应能刺激个人能力，即适当地高于他的能力，对他的能力形成挑战；
第三，平时就考虑某个人能干些什么；
第四，要发扬人的长处，就要容人的短处。
三个臭皮匠，抵个诸葛亮。但如果相互牵制，那三个还不如一个好，因为一个人可以发挥自己之专长。如果搞一个折中方案，结果都不是用人之所长，反而会降低效率。
让韦陀做韦陀的事，让弥勒做弥勒的事
任何一个组织都是众人的集合，有才华出众者，有泛泛之辈者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，等等。真可谓各色人等，长短不一。但用人问题的关键却在于，要用人之长，这是管理者用人的眼光和魄力之所在。现代领导科学的领导理念是，一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人则可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客。而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以常常入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火时发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在高明的管理者眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言进谰，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏徵。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷当领导担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉洁，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长。但更重要的是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的模式而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个管理者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。
管理者应以每个下属的专长为思考点，安排适当的位置，并依照下属的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。最糟糕的管理者就是漠视下属的短处，随意任用，结果就会使下属不能克服短处而恣意妄为。也就是说，一位不能够明白下属短处的管理者，也不能够明白下属的长处，这是善于洞察下属的管理者力戒的用人误区。如果说，只看到下属的短处而将他抛弃的管理者好比瞎了一只眼睛的盲人，那么只使用下属的短处的管理者则好比瞎了两只眼睛的盲人——成了一个真正的瞎子！
不因个人缺陷而埋没了大将之才
诸葛亮死了以后，蜀国一下子失去了顶梁柱，宦官当权，政治上一塌糊涂，像一座快要倒塌的房子，只要用少许力气，就能把它推倒。
在曹魏，司马昭正在紧锣密鼓地进行篡权活动，他知道，要想把曹魏的皇帝赶下台，就得先灭掉蜀国和吴国。那样，既能提高自己的威望，又可以免得蜀、吴两国从外部乘机捣乱。考虑到蜀国的情况，他决定先灭蜀。因此，他调集了18万大军，于魏元帝曹奂景元三年春天，分三路伐蜀。三路伐蜀大军分别由邓艾、诸葛绪、钟会三员大将率领。
邓艾从小是个孤儿，做过放牛娃，有口吃的毛病，说起话来结结巴巴，常常憋得脸红脖子粗。像他那样的人想要做官是没有什么指望的。
但是他从小喜欢武艺，爱看兵书，每见高山大河、形势险要的地方，他总要指指点点，结结巴巴对人说：“这……这……这里驻一支兵……兵马，敌……敌人就……打不进来。”人们都笑他人小心大，做不了文官还想当武将。
后来，邓艾真的被司马懿看中了，做了尚书郎。他做官之后，特别注重兴修水利，发展农业生产，为军队积聚粮食。他还派人疏通航道，以便战时运输军粮。
景元三年冬初，邓艾率领的伐蜀军队到了阴平，再往南走，就是现在四川的松潘地界了。从阴平到松潘，中间得走过七百里无人烟的荒僻小道。这一带山势特别险峻，到处是悬崖峭壁，不但行人感到艰难，连猿猴到了这里也会发愁。正是因为这个缘故，蜀汉在这一带没有驻兵设防，而是把重兵驻在离阴平几百里的剑阁。
邓艾说：“敌军已经遭受挫折，应该趁势进军。如果从阴平小道经汉中的杨亭到涪城，出剑阁西一百里，去成都三百余里，奇兵冲击腹心，出其不意，攻其不备，防守剑阁的部队必然回来援救涪城，这样钟会就可以率战车并列前进；如果剑阁的部队不去增援涪城，则救援的兵力就很少了。”
邓艾经过仔细勘查，选定了一个山口，他用毡毯把自己包裹起来，冒险从山上滚下去，试探进攻的道路。士兵们看主将这样勇敢，大受鼓舞，也个个奋勇争先，攀着树木和葛藤，蹬着刀砍斧削的峭壁，跟着前进。几天以后，他们好像一支从天而降的神兵，突然出现在剑阁的后方江由。邓艾派一部分人留守江由，切断驻在剑阁的蜀将姜维的道路；自己带着另一部分人去进攻绵竹，杀了绵竹的守将诸葛瞻，继续向成都进军。
绵竹一失，成都已无险可守。蜀军料想不到魏军突然到达，陷于混乱不听指挥；老百姓听说邓艾大军已进入平原地区，惊慌失措，纷纷向山泽逃去，一片混乱。蜀汉群臣纷纷议论，刘禅最后采纳谯周的建议，向邓艾投降，并派人传令坚守在剑阁的姜维等一并投降。姜维得知诸葛瞻战死，急撤军援救，后来又接到刘禅的降书，只好投降钟会。蜀国宣告灭亡。
邓艾“出其不意，攻其不备”，犹如一支奇兵从天而降，重重击溃了蜀军，魏军能够三个月灭蜀，邓艾这支奇兵功不可没。
昔日口吃，今为奇将，没有司马懿独具慧眼，大胆擢升，邓艾是不能成为传奇人物的。
口吃是个贻笑大方的缺陷，而司马懿却大胆提拔，可见他是个从现象见本质的择才好手，认定邓艾是个将才，这在邓艾破绵竹天险中得到证实，不能不佩服司马懿的预见能力。
邓艾因为口吃，世人都笑他，连话都说不清楚还想当武将？可是偏偏司马懿就助邓艾实现了当武将的愿望，因为他看到了邓艾口吃的背后是他突出的胆识和才略，这一点超越了常人。试看，蜀道之难难于上青天，绵竹关隘可说是“一夫当关，万夫莫开”，然而愈是天险，愈是绝处逢生，邓艾包裹上毡毯就从山上滚下来，身先士卒、不畏生死的胆识谁能企及？
世人只知口若悬河、天花乱坠的雄辩家，殊不知那些有语言障碍的人也有不可估量的潜力和特长。既然是择才者，对于邓艾这样的人才类型，明智的选择是看优秀的部分，而不是缺陷的部分，这样才能把人才正确地选拔出来。
让每个人的特长都能派上用场
扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。
1．按特长领域区别任用
主观和客观的局限性，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能，因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域性特征。一个人不管他在知识和技能上伸展得多么突出，成长得多么卓越，也只能在他所适应的领域具备特长，一旦离开他适应的领域来到不适应的领域，这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势，失去特长的意义。
用人必须根据人的特长领域性，坚持区别对待、因人而用的法则。用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域与人的特长对口。工作领域和人的特长两者中，应把考虑的重点放在人的特长这一方，要因人而用，不要削足适履，人为地强求人家改变或放弃自己的特长勉强去适应工作。善于用人的老板，总是针对人的领域特长安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥人的特长优势。
朱元璋打天下的时候，从浙东得到“四贤”。他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，让他留在身边，参与军国大事；宋濂长于写文章，叫他主理文化；叶琛和章溢有政治才干，便派他俩去治民抚镇。
拿破仑也很注意按人的特长去用人，他所组成的政府，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。按照特长领域性去用人，常常会收到最佳的用人效果。
2．按特长的变化而用
人的特长虽然只适用一定的领域，但也不是一成不变的。人的特长还具有转移性，可以从这一领域向另一新的领域发展，发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀，记账员伊斯曼发明新的照相技术等。
这些特长转移的人，往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造性思维活跃，敢于冲破习惯的束缚，善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。
发现人的特长转移之后，用人者要及时调整对人的使用，要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域，为保护新特长的发展，促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。
3．把握最佳状态，用得其时
人的特长随着人的年龄变化、精力的变化有可能增长，也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变性。它的变化轨迹呈曲线，一般是开始向上增长，当增长到峰值期的时候，特长不再增长，保持一个阶段之后，就向下衰退。
由于每个人的情况不同，各个人的特长衰变速度有快有慢，衰退期的到来有早有迟，特长峰值期的持续时间有长有短。
了解了人的特长的衰变性，用人就要讲究用得其时，要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用，以便充分让他们的特长发挥作用，不要等进入衰退期了再用。到了那时，人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过，再用就很难起到扬长的作用了。
4．善于开发、挖掘和培养人的特长
人的特长具有用进废退的性质，特长越是用它，它越能发展，越能增进它的优势。相反，如果不用它，废置一边，那它得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。
用人应懂得人的特长用进废退的道理，要善于在使用中开发人的特长、挖掘人的特长，促进人的特长发展。通过使用，在实践中培植人的特长，养育人的特长，开发人的特长。发现和看到人的特长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕的压抑。
5．强中更有强中手
一个人的长处是相对其他人来说的，是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些，更突出些，并不能就此把某人的长处看做一方面最完美、某一领域最穷尽的事物。所谓“山外青山楼外楼”，“强中自有强中手”就说明了特长相对性的道理。
认识了人的特长相对性之后，在挑选作用对象时老板就要坚持择优原则，做到以特长取人，谁的特长突出，谁的才干最好，谁的能力最强，就任用谁。
