4.4.1 人力资源供给分析及预测
人力资源供给有两种途径：一是企业内部人力资源供给，通过人员晋升、调动等提供企业发展所需要的人力资源；二是企业外部人员的补充，通过招聘、吸收等提供企业发展的人力资源需要。对人力资源供给的预测也可以分为内部供给预测和外部供给预测。
一般来说企业内部人力资源供给是企业人力资源供给的主要部分，企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。换句话说，当企业有了位置的空缺，要首先考虑从企业内部选拔人员来接替，这样一方面可以减少企业的招聘成本，增加企业的劳动生产率，最为重要的是，这样可以将更多的发展机会留给企业的内部员工，对员工具有有效的激励作用。内部供给是企业人力资源供给的优先途径，人力资源供给预测过程中首先要确定内部供给，在内部供给不能满足企业发展需要的情况下才需要进行人力资源外部供给预测。
内部人力资源供给量的预测过程中必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）。内部人力资源供给的主要预测方法有：人员接替图表法和马尔可夫模型。人员接替图表法主要可以应用在管理人员的供给预测方面，因为管理人员的岗位具有比较明显的层次接替性，使用这个方法更加方便；马尔可夫模型是通过企业内部人员转移从而预测企业内部人员供给的方法。马尔可夫模型预测的前提是企业内部人员有规律的转移，且转移概率在规划期内将保持不变。该方法的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。
企业外部人力资源供给的主要渠道有各类院校应届毕业生、本地区的失业者或等待进入工作岗位的人员、其他企业和组织的在职人员、外地区流人本市场的流动人员等。对企业外部人力资源供给的预测可以根据不同的人力资源供给渠道，针对不同的人力资源供给的特点进行预测。
在企业制定人力资源规划的过程中，外部人力资源供给总量的预测虽然对规划的制定有一定作用，但是在许多情况下宏观性的供给总量的预测往往是政府部门的职责。企业在进行人力资源规划的过程中可以参考有关的统计预测资料，人力资源供给的预测还必须分不同的岗位分别进行预测，因为笼统的整体预测，对于制定人力资源规划没有实质性意义，整体市场的人力资源充分供给并不代表个别岗位的充分供给。对企业来说，外部供给的预测更主要的是对某一个具体的岗位，在一个具体的价格下，通过确定的招聘渠道，使企业获得人力资源外部供给的预测。由于上述原因，在企业外部的人力资源供给预测中通常采用回归预测模型法，其步骤为：确定某岗位人力资源供给的主要影响因素；建立以一定的价格为基础的回归预测模型；对某一个岗位的人力资源供给进行预测。
对企业来说，外部人力资源供给在某种程度上可以视为是无限的，因为在整个人力资源市场上，通常存在着远远超过企业需要的人力资源，所以在企业的人力资源供给预测中，一定价格上的供给预测就显得十分重要。如果企业为人力资源提供的价格是无限的，该企业所能获得的人力资源供给也就是无限的，甚至在一个市场上如果供给不足，还会引导其他市场的人力资源向这个市场流动。一般来说，企业人力资源供给的预测只能是一定价格基础上的预测。
4.4.2 人力资源需求分析及预测
人力资源需求是指以企业战略目标、发展规划和工作任务为出发点，企业为保持其组织活动和未来发展所应配备的人力资源的数量、质量和时间以及所需技能的总体组合。简单地说，人力资源需求就是企业为了维持日常的生产和服务活动及为了未来的发展所需要的人力资源的数量、质量和时间。人力资源需求预测是综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需求进行估计的过程。
人力资源需求预测技术较多，常用的有如下几种。
1.德尔菲（Delphi）法
这种方法又叫专家评估法，一般采用问卷调查方式，听取专家们（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评价，并通过多次重复，最终达成一致意见，它是一种定性预测技术。
德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。
第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
第二轮：提出预测问题。问题一般以25个为宜，所提问题须简明扼要并以调查方式列出，交付专家组讨论评价，然后由人力资源需求预测组织统计整理。
第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，专家们提出最后意见及依据。
该方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求。在此过程中特别要注意把各种不同的意见交给专家们分析讨论，经过多次的反复讨论，最后形成专家组意见。
这种方法的好处在于可以集中许多专家的意见，对影响人力资源需求的各个方面的因素可以有比较全面、综合的考虑，缺点在于这种方法所需要的时间较长、花费较大，而且比较难于作出十分精确的预测，所以这种方法比较适合于长期的、趋势性的预测，不适用于短期的、日常的和比较精确的人力资源需求的预测规划。
2.比率预测法
比率预测法是根据不同岗位人员之间或者人员与产量、设备的比率，对人力资源进行预测规划的方法。例如，某企业一线生产员工和后勤服务人员的经验比率为1倍，假设劳动生产率不变，则在规划期内需要的员工数是原来的1倍，当员工的数量确定以后，后勤服务人员的数量也就可以确定了。比率预测法简单易行，但是这种方法要求预测数量之间有相对固定的比率关系，所以这种方法较适用于技术和其他结构较稳定的企业，适宜于短期人力资源预测规划。
3.人力资源现状预测法
人力资源现状预测仅是在假设现有人员的配备比例和人员的总数，完全能适应预测规划期内人力资源需要的前提下，也就是在假设未来人力资源需求数量与当前人力资源需求一致的前提下，测算出在规划期内，有哪些人员或岗位上的人将有晋升、降职、退休或调出本组织等变动，这种变动的数量就是规划期内人力资源需要补充或者调动的需求数量。例如，某生产车间主任明年即将退休，就可以考虑从下属人员中选择接替这个职务的员工，而接替者的职务或岗位又要有新的人员补充，一个岗位的空缺将引起几个或多个岗位人员的需求。企业在规划期内所有需要补充的岗位就是规划期人力资源需求数量的预测结果。在使用人力资源现状预测法的过程中应当注意人力资源需求的意外变动情况，也就是说在预测的过程中要考虑到出现突然的伤病或死亡人员，所以预测的数量也应当包括这方面的内容。
人力资源现状预测法是一种较简单、容易操作的方法，一般企业组织内管理人员的连续性替补都采用这种方法。这种方法适用于短期人力资源规划预测，适宜于企业的发展规模或者发展总体规划在一定时期内没有发生变化的状况。
4.分合预测法
这是一种先分后合的预测方法。先分是指一个企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位未来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，再把下属各单位的预测数进行综合平衡，从中得出（预测出）整个组织未来某一时期内对各种人员的总需求数。
这种方法较能发挥下属各级管理人员在人力资源预测规划中的作用，但是人事部门或专职人力资源规划人员要给予一定的指导。这种方法较适用于比较大的企业，适宜于中、短期的预测规划。
5.数学模型法
它是一种定量预测技术，通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化来推知人力资源需求量变化。
在人力资源需求数量的数学预测中主要采用的预测模型有回归模型预测法。回归预测模型有一元回归、二元回归及多元回归法之分，同时还有线性回归和非线性回归之分。
回归预测模型建立的一般程序：
（1）确定影响预测数值（人力资源需求量）的最主要的要素作为自变量；
（2）收集反映自变量变动的数值；
（3）建立自变量与预测变量之间的回归方程；
（4）利用回归方程及自变量未来变动的趋势对人力资源需求的数量进行预测。
在应用回归模型对人力资源需求数量进行预测的过程中，首先必须计算预测对象和自变量间的相关系数，只有与人力资源需求数量紧密相关的因素才可以作为建立回归方程的自变量。
该方法的优点在于可以对人力资源需求数量进行精确的预测，给出正确的预测数值。其缺点在于，首先必须保证自变量与预测变量之间有明显的相关关系，其次使用这一方法必须要有大量的自变量和自变量过去变动的资料及自变量未来变动的资料。所以这个方法比较适宜于较大型的、具有较完备信息资料系统的企业，同时，由于这种预测的思路是以过去自变量和因变量的关系代替未来两者的关系，在使用这种预测方法时要保证自变量和因变量的关系在规划期内没有发生变化，所以这种预测方法适宜于中短期预测。
4.4.3 人力资源供求综合平衡
1.人力资源供求平衡的目标
人力资源规划的根本目标是实现企业对人力资源的需求和供给的平衡（包括数量和质量），这也是人力资源管理工作的基本任务。如果企业的人力资源供求没有达到平衡，就会使企业的生产效益受到损失。企业人力资源供给与需求实现平衡的标志是企业生产和发展所需要的人力资源都能够及时的、分岗位的得到满足，同时在企业中不存在富余人员，每个人有最大劳动生产率的满负荷工作量。
2.人力资源供求关系的三种情况
企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，生产或工作效率低；人力资源供小于求，会造成物质资源的浪费。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果、相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。
（1）人力资源供求平衡状态下的政策
企业人力资源供求平衡，表明企业不仅在人力资源供求总量上达到平衡，在层次、结构上和岗位上也实现了平衡。这种状况一般在企业中只能是短期现象，因为企业的人员流动、退休、辞职、职务晋升等都会打破这种平衡。
当企业人力资源供求达到平衡时，如果在规划期内可以预见企业的人力资源供给和需求量不发生变化，人力资源规划基本政策的核心就是保持这种平衡的状态，使现有的人力资源更好地发挥作用。这时，规划的主要内容是对现有员工的激励、保持和发展。
（2）人力资源供不应求状态下的政策
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，政策如下：
第一是对员工进行激励。调动现有员工的积极性，通过物质和精神激励及员工参与决策、培训措施，提高员工的技术和劳动积极性，鼓励员工进行技术革新，增加员工的劳动效率。
第二是员工的提升。培训本单位员工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺。
第三是平行性岗位调动。将符合条件，而又处于相对富余状态的人员调往空缺职位。
第四是外部招聘。在企业内部无法满足人力资源需求时，拟订外部招聘计划。
第五是延长工作时间。如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，可以在《劳动法》允许的范围内，制定延长工时、适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
第六是提高企业资本技术有机构成。提高员工的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
第七是聘用临时工。制定聘用非全日制临时工和全日制临时工计划或者聘用小时工等。
第八是进行岗位设计。重新设计工作岗位以提高员工的工作效率。
在人力资源供不应求的状态下，制定人力资源规划政策时要注意人员的外部供给与内部供给的关系问题。
利用内部资源作为劳动力供给主要来源有一定的优势。现有员工对组织各部门的协同运作有很好的了解，比较适应组织的文化属性，企业对候选人的能力、过去记录和潜在成就也有较深的了解，而且，当内部候选人得到提升，也给所有员工传递一个明确的信号，即组织认可他们的进步和发展。然而，内部选拔也存在着弊端。尽管企业对候选人有了更多的了解，但有些信息带有倾向性，而内部候选人己被深深包围在组织文化中，一旦空缺需要一位有创新意识的候选人，整个选拔就会大受限制。而外部候选人在工作中则约束较少。
从外部招聘员工可以使员工树立与理想企业文化适应的价值观和工作态度，例如，东芝公司试图在车间层次倡导合作精神，提高灵活性。它在招聘信息中采用了相应的措辞，应聘职位称为“装配线技工”而不是更具体的工种，还利用录像节目向候选人介绍其工作环境，使其首先进行自我选择，看是否适应屏幕上所表现的组织环境。此举可以选出具有灵活观点和准备适应多种任务的候选人，而不是只想符合一种特定和固定角色的人。
（3）人力资源供大于求状态下的政策
企业人力资源过剩是我国国有企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法如下：
第一是裁减和辞退，永久性地裁减或辞退部分员工。
第二是关闭或者合并，临时性或者永久性关闭合并不盈利的分厂机构。
第三是提前退休，制定优惠措施，鼓励员工提前退休或内退。
第四是培训储备，进行员工培训，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，减少在岗人员，并为企业未来的发展进行人力资源储备。
第五是开发新的生产领域，增加员工择业竞争力，鼓励部分员工自谋职业，扶持开发新的领域。
第六是减少工作时间，降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。
第七是分担工作，由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业技工按任务完成量来计发工资。这与上一种方法在实质上是相同的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。
