个人差异为人员选择提供了理论基础，选择过程的目标在于利用个人差异挑选那些更具有某种特性的人，这些特性被看作是干好工作的重要因素。工作分析是整个选择过程的基础。在此基础上，选择一个或一个以上敏感、相关、可靠的效标；同时，选择一个或一个以上与效标有某种关系的预测因子（如个性、能力、兴趣的量度）。对预测因子的选择应以工作分析信息为依据，这种信息可提供哪一种预测因子最有可能准确地预测标准绩效的线索。当我们把预测因子作为决策的依据时，可从正确决策的比例评价预测因子的作用。
这一模式简单、易懂，它只要求把根据预测因子所作的决策划分为两个或两个以上相互排斥的类型，对效标数据也作类似的分类，然后对两组数据进行比较。
决策正确性的指标之一是正确决策与总的决策之比。
6.面试结果的反馈
人员选聘与录用工作的每个环节都包含两个方面的结果：录用过程和辞谢过程。录用过程是指应聘者在应聘过程中逐步被组织接纳，而辞谢过程则是招聘录用过程中的淘汰，二者是同时延续和完成的。
面试结果的反馈有两条线路，一是由人事部门将人员录用结果反馈到组织的上级和用人部门。二是逐一将面试结果通知应聘者本人，对录用人员发布“试录用通知”，对没有被接受的应聘者发布“辞谢书”。
7.面试资料存档备案
最后，将所有面试资料存档备案，以备查询。至此招聘测试与面试工作全部完成，重新回到人员招聘与录用的程序之中。
人员招聘与录用程序五：录用人员岗前培训
1.培训目的
·庄严而慎重地向新员工介绍其工作、工作环境及工作同事，能使其迅速熟悉业务流程，激励新员工的士气。
·通过全面地、设身处地地向新员工提供情况、信息，尽快消除新员工对新工作、新工作环境及新同事的神秘感。
·有助于新员工对其工作群体、整个组织以及工作环境建立积极的、真实的、有助于其工作成功的看法。
2.培训内容
·熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范
·了解企业文化、政策及规章制度
·熟悉企业环境、岗位环境、人事环境
·熟悉、掌握工作流程、技能
3.培训周期
培训周期一般为三天至一星期，特殊岗位的培训可以适当延长。
4.对不合格者的规定
培训合格者方可上岗工作，培训不合格者给予机会再行培训，如仍不合格者，应予以辞退。
人员招聘与录用程序六：试用员工上岗试用
1.试用目的
这一阶段的主要目的是为了通过工作实践考察试用人员对工作的适宜性，同时，也为试用员工提供了进一步了解组织及工作的机会，事实上，这一阶段是组织与员工的双向选择，彼此双方不受任何契约的影响。
2.试用周期
培训合格者上岗试用，试用周期一般为三个月；特殊岗位的试用期可为六个月；试用期工作优异者，经部门推荐、考核通过，可提前结束试用期，正式录用。
3.对不合格者的规定
试用期违反公司规章、工作程序、规范者，因其对新环境的不熟悉，应本着教育的原则予以纠正和帮助。
大中小型企业：各自的招聘警告
中小型企业的人力资源招聘盲点
人力资源管理对于国内企业尤其是中小型企业而言是一个全新的课题，绝大多数企业的人力资源管理往往只是停留在传统的人事管理水平上，虽然在其组织机构图中人力资源部占据着非常重要的位置，但事实上这只是企业为了追逐时尚而导致的一种有名无实的误区，在某种程度上说，该部门依然扮演的是传统的人事部的角色。
其实，人力资源部是企业的一个灵魂部门，人力资源管理也是一项系统工程，它的每一环节都紧密相连，形成一个科学的运作系统，绝不是传统的人事管理可以概括的。招聘作为人力资源系统运作中首当其冲的一个重要功能，是企业补充新鲜血液，使企业产生良性循环的重要工作，招聘工作是人力资源管理的第一道隘口，它不但起着“推销”企业的作用，并且其质量和结果直接影响着组织人才输入和引进的质量、人才的流动率和人力资源管理的费用。
作为中小企业，人力、财力不可能与大型企业相提并论，如何在招聘工作中以最经济的方式而最大限度地挖掘到自身所需要的人才，需要注意以下几个方面的问题：
仔细阅读招聘申请和工作说明书
招聘工作是以工作说明书为基础而展开的，工作说明书是招聘、培训、考核、薪酬、员工关系的基础，是人力资源管理的平台。要在招聘工作中做到有的放矢，招聘前就应仔细阅读用人部门提供的招聘申请和该岗位的工作说明书，根据招聘申请要求，对用人部门所需招聘的岗位、人数、招聘理由、年龄要求、性别要求、素质要求、薪酬水平、到岗时间等相关信息有充分了解；
同时还要仔细阅读所招聘岗位的工作说明书，对所招聘岗位的职务名称、直接上级职位、所属部门、工作性质、工作描述、任职资格及所处的工作环境做到心中有数，以便在招聘过程中能对应聘者的提问处理自如。
招聘渠道和方式的选择
1.内部招聘
对于部门出现岗位空缺，很多企业选择的是从组织内部进行选择补充，我个人认为这一点对于中小型企业而言尤其重要，内部选拔对于组织而言有四个方面的优点：
1）有利于鼓舞员工士气，提高其工作热情，可以更深层次地发掘现有员工的工作潜力，最大限度地调动其工作积极性，是激励员工的一种很好的方法；
2）对选聘对象事先就有比较全面的了解，可以保证选聘工作的正确性；
3）被聘者了解组织情况，上任后便可迅速展开工作，缩短人员与企业的磨合期，降低培训成本；
4）可以缩减招聘费用，以最少的成本来获得具有更高管理水平和技能水平的人才。
内部选拔同样也存在某些方面的弊端，总结起来主要有以下两个方面：
1）容易激化同事间的矛盾，可能造成“近亲繁殖”现象；
2）在企业急需短缺人才时难以及时满足需要。
2.对外发布招聘信息
外部招聘也是企业补充所需人员的另一个重要途径，相对于内部招聘，它具有以下优点和缺点：
优点：有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的紧张关系，为组织带来新鲜空气。
缺点：外聘人员不熟悉组织内部情况和缺乏一定从事基础，组织对应聘者的情况无法了解，内部员工也会因此而积极性受打击，从而使组织运行的绩效受到影响。
选择外部招聘，对于其信息的发布有多种形式，但并不是所有的形式对所有人都适用，在招聘工作中，要针对所需招聘的具体岗位要求选择不同的招聘渠道。
一般可选择以下几种招聘渠道：
1）针对常规性低端人才的招聘。可采用定期或不定期到人才交流中心现场进行，一次进场费用大概在几百元左右，招聘成本相对较低。在确定招聘岗位和人数及拟进场招聘时间后，提前一周左右到人才交流中心办理相关的入场手续，一般需提供企业法人营业执照副本原件、复印件进行资格审查，然后再根据要求填写进场申请表，提交招聘文稿，缴纳招聘进场服务费用，获得进场通知单，通知单上注明进场日期和时间。然后由人才交流中心通过专业媒体代发布信息。
2）针对高端人才。建议采用通过传统媒体和互联网发布招聘信息（因为笔者在现场招聘时发现高端人才一般不到人才市场应聘），在传媒上发布招聘信息虽然费用较高，但一方面传媒的辐射能力和影响力都比人才市场强，对人才的选择空间相对较大；
另一方面，也可以借此展示企业的竞争实力，对人才有相当的吸引力，所以能在更大程度上提高招聘成功率。在传媒上发布招聘信息进行招聘，考虑到其辐射区域的广度，所以一般要求周期都相对较长。在发布信息时媒体通常要求企业同时提供其自行设计的招聘样稿。
3）针对专业性很强的高层次技术型人才。建议采用一些特殊手段，如以高薪、良好的工作环境、股权等较有竞争力的条件主动出击，招贤揽士。
4）职工引荐。职工引荐省时、省钱并能取得较好的效果。实践证明，通过这种方法招聘的人员比用其他方法招聘的人员跳槽率更低，但根据目前的情况，人员推荐会给组织的管理带来一些负面的影响（如不正之风、裙带关系等），所有必须对此加以认真鉴别并经过严格的选择。
3.招聘文稿的拟定
招聘文稿既是为应聘者提供岗位信息，也是向应聘者展示企业自身形象和优势的媒介。所以，一份招聘文稿不但要有包含本次拟招聘的岗位、人数，相关岗位的性质、要求，应聘者应具备的条件、薪酬待遇等信息，而且还应有企业简介（包括企业成立时间，规模，主要经营项目、品种等），一方面吸引更多的潜在应聘者，另一方面也向公众展示企业的内在魅力。
而通过传媒发布广告，还要设计出具有企业自身特色的招聘广告，它不但要包括上述相关的文字信息，而且还应有一幅能迅速捕捉应聘者目光的广告画、一句令人过目不忘的广告语，同时还要突出本企业的徽记，使用鼓动性、刺激性的语言，吸引更多高素质的人才。
招聘程序
1.资料准备：
在多次的现场招聘中，多数中小企业招聘单位都没有为应聘者准备可供参考的企业相关资料，只是通过招聘者口头传达相关信息，这是一个非常值得关注的现象。中小企业由于其知名度不能与大型企业相提并论，如果能为应聘者提供一份基本能展示公司基本情况的资料集，一方面能让应聘者对企业有一个感观上的认识，另一方面又能提升企业的形象，增加招聘的胜算。资料的内容应该包括以下几个方面：
1）企业简介：公司的发展历史和取得的成就、荣誉（文字、图片）以及公司企业文化建设；
2）产品简介：各种产品的彩页宣传资料；
作品简介作品简介作品简介作品简介作品简介作品简介作品简介作品简介作品简介
3）企业的各种资格证书（营业执照等）；
4）企业通过各种认证的证书；
如果条件允许，还可将企业的相关资料制作成光盘，在现场招聘时用笔记本电脑将其进行反复报告播放，既能宣传企业又能吸引更多应聘者的目光。
2.初试，初步简单面谈：
对于前来应聘的人员，首先与之进行简单的面谈，通过对其进行有针对性的发问，从中捕捉有用信息，对明显不符合应聘条件的，采用适当的方式（比如故意设置障碍等），以客气而不失礼貌语言向其传达不适合本企业的信息，让其知难而退。而对其他人员，则要求他们按要求填写登记表，登记表的内容涉及应聘人员的基本情况如姓名、性别、年龄、接受教育情况、身份证件、联系电话、主要经历、主要社会关系、健康状况、接受相关专业培训情况、薪酬要求以及其兴趣爱好等。
在面谈过程中，无论应聘人员的情况是否能引起你的兴趣，你都应在整个谈话过程中保持微笑并适度凝视对方，一来是招聘者应有的礼貌，二来可以观察应聘者的表情变化，从中捕捉到有用信息。对于应聘者的提问，招聘人员应有充分的准备。对于企业的实际情况，可以适度夸张，而对于其拟应聘的岗位情况，则应据实相告，甚至还可以适当把情况说得稍难一些，一来可以让对方对即将从事的岗位有足够的心理准备，适度降低其对岗位过高的期望值，减少新工作可能带来的失败感，二来也可以让其在工作过程中发现实际情况其实比预计的要好，在带给应聘者意外惊喜的同时也在一定程度上增加其在企业中的稳定性，从而提高招聘的相对成功率，节约招聘费用，减少企业因招聘而产生的人力、物力、财力的浪费。
3.资料遴选，确定参加笔试人员名单：
资料遴选是一个非常必要且重要的环节，面对众多的求职资料，企业人力资源部门不可能有相应的时间和人员来安排所有求职者的笔试，所以对应聘者资料的遴选工作就显得非常必要。遴选工作质量将决定着应聘者的整体质量，从而直接影响到招聘工作的质量，因此，资料遴选过程中首先要注重对应聘者资料进行仔细阅读，然后对应聘同一岗位的不同应聘者的经历及相关信息进行多方面、多角度的对比，再次对既有信息进行分析，最后作出选择，确定笔试入围者。将进入笔试的人员名单拟定后，确定笔试时间、地点及笔试所涉及的范围，根据其所提供的联系方式进行逐一通知，并留下自己的联系方式，以便应聘人员在遇紧急情况时可以与自己保持联系。
4.笔试，包括对基本知识的考试和对专业知识的考试：
针对应聘的不同岗位和职务，进行相关的文化水平、专业背景、技能实际操作和逻辑、分析、判断力的考察，这是作为人才所必须具备的基本素质。
具体方法：
分岗位类型建立相应的题库，每次笔试时针对不同岗位的应聘人员随机抽取试题，比如说技术人员除了要考察其所具备的基本知识以外，还要对其专业知识、技能及情商进行一定程度的考察；业务人员要考察其逻辑思维能力、应变能力，进行相应的智商和情商的测试；管理人员要考察其是否具备一定的管理理论知识和实践能力，要求对管理活动中一些实用案例进行相应的分析判断和处理等。
笔试结束后，人力资源部门根据应试人员所应聘的岗位，负责组织相关人员成立测评小组，对应试人员的考卷进行评分，成绩合格后，方能进入下一轮的测试。
5.面试：
初试与笔试合格后，进入最关键的面试环节。在此环节中，通过主试和被试双方面对面的观察、交流等双向沟通方式，更为直接地了解应聘人员的素质状况、能力特征以及应聘动机等，不仅可以评价出应聘者的基本常识水平，还能对应聘者的能力、才智及心理特征有一个较为深入的了解。面试的具体做法是：
（一）面试的准备
（1）面试考官的选择：
考官应具备的条件：
A.必须具备良好的个人品格和修养，为人正直、公正；
B.应具备相关的专业知识，起码在面试的小组中，考官的知识组合不应有缺口；
C.了解组织状况及职位要求，这样才能帮助公司选出真正需要的人才；
D.面对各类应聘者，能熟练运用各种面试技巧，控制面试的进程；
E.能公正、客观地评价应聘者，不受应聘者的外表、性格或背景等各项主观感受的影响，因此要求主考官有良好的自我认识能力；
F.要求主考官掌握相关的人员测评技术，应能对录用与否作出果断的决定。
根据公司的具体情况，建议组织面试小组，以充分满足以上条件，确保面试质量。对于高层管理人员的聘用，面试要求有公司领导参加。
（2）确定面试人选：
A.根据笔试结果，确定面试人选；
B.将确定后的面试人选资料呈送面试主考官，以便主考官对被试人员作出初步的了解和判断；
C.人事部门向应聘者发布面试通知。
