到了第一级别就叫西门子执行教程培训了。培训对象也成了已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训的根本目的在于提高领导能力。培训内容也是根据参与者的情况特别安排。一般根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。
通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工之间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新、提高提供了保证，因此西门子一贯保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的重要来源。
案例3：衍生自创业者自身体会的松下海外培训制度
幸之助的美国之行
松下电器的创建人松下幸之助在1951年年初的企业管理战略发布会上，从全球角度再次对松下全体员工提出了“为开创新事业而提早计划”的呼吁。“战后经历的困苦时期，给我最大的感触就是要打开自己的眼界，站在全世界的角度看问题。再不能像以前那样只从‘日本人’ 的立场对事物下判断，而应该让自己的思维方式向‘国际人’ 的方向转变，把日本民族特有的优秀工作品质融入到世界性的经济活动中。拥有了‘我是全世界的一员’的自觉性以后，再探讨今后松下的发展……”
下定决心实行企业重建的松下幸之助，次年年初开始，赴美对其生产和营销方法进行了三个月的细致考察，随后给日本总部的公司高层写信说，“当务之急是改变语言不通的现状。从今以后，松下的青年员工必须大力强化英语训练，否则根本不可能在美国大力开展工作。”
幸之助的首次美国之行，让他深切感受到培养国际通用的企业员工的必要性。当时的美国经济和企业有着惊人的发展速度和规模，电视机的普及量达到700万台，收音机1亿台，收音机制造商购买组装用的零部件单位是1000万个，给女性员工的工资几乎相当于日本中小企业主的收入。面对美国人富足的市井生活，幸之助再次写信给松下员工说道：“美国如此发达，但也不过是在到达人类终极理想的路上实现了一个小目标，现实的问题是，如何最大限度吸取美国的优点，在此基础之上，灵活应用日本的优势，振兴日本。”
高桥的四个目标
松下电器1958年在日本总部设置了专门负责策划对美战略的部门。次年，在纽约当地设立了负责销售的公司———松下电器（美国）公司，开始强化对美贸易。随后，在1964年的企业经营战略发布会上，公布了松下公司正式分成日本国内经营局和海外经营局两个部分的决定，初步构建了拓展海外业务的整体架构。
松下公司副社长、负责海外经营局的高桥荒太郎认为，要想全面拓展海外业务，必须实行长期的有计划的人才培养方针。作为第一步，1964年松下第一次将新加入公司的大学毕业生派往海外实习。尽管由于当时日本经济不景气，松下电器也面临收益降低，但为实现幸之助的远大计划，松下仍然实施了“国际从业人员开发制度”。
“制造产品前先制造人”，这就是松下电器最基本的思考方法。高桥副社长对负责松下海外业务工作的员工提出了如下四个方面的要求：
1.站在海外营销工作第一线，深刻了解当地市场情况。
2.构建在当地的人际关系网，磨练对异域文化的适应能力。
3.从学习当地语言开始，提高与当地人的交流能力。
4.掌握松下电器海外业务拓展的方式方法。
海外培训人员的选拔工作由人事部门负责，根据文科系大学毕业员工的语言能力、健康状况和适应能力进行选拔。通常加入松下的员工都有6个月的基础培训，海外培训还要增加6个月适应当地环境的培训。这样做的目的主要是为了让新员工更好地了解松下电器海外业务的现状、掌握更多当地知识、加深对贸易实务的理解，同时培训技术性知识。派往海外进行培训的费用由公司负担，同时员工享受津贴补助（1965年时，在外接受培训的员工月补贴额为450美元，日本本部员工的月补贴额为200美元），被培训者每月要上交两次研修报告。
海外培训成为走进高层的通道
就这样，松下海外培训制度被沿用至今，培训人员已达500人。当初的四个要求、基本方向没有变化，只是在1980年，山下俊彦社长把海外培训内容分成实地业务实习（1年）和在当地大学学习（1年）两个部分，其意图是通过大学学习，让松下员工不仅可以和当地的一流人才交流、发展自己的思路，同时也可以为以后建立当地的人际关系网络起铺垫作用。到目前为止，松下员工的海外培训国大约有40个了，今后将逐渐在中国和越南等地开展培训。
让我们看看被培训者的成长轨迹吧。1964年加入松下的名大学生中有15名赴海外培训。出发前，高桥副社长说，“一定要拿着美国公司的办公包回来。”也就是说，他要求这15名员工必须参与美国公司的业务，从而熟悉当地风土人情、精通当地语言。首批结束培训的15名员工，都成为以后活跃在海外业务中的核心人物。
松下的海外培训制度，完全衍生自创始人松下幸之助美国之行的体验和高桥荒太郎“培养国际通用人才”的理念，也因为该制度的持续实行对公司成长起到了重大意义。而现今，海外工作经验已经是进入松下管理层的通行证之一。现任社长中村邦夫最初是从日本国内家电营业部员工做起，但后来经过英国和美国分公司负责人、松下分公司AVC的社长工作的考验之后终于成为了今天松下电器公司的社长。
案例4：微软如何引导新员工
关于如何教育和引导加入微软的新雇员这个问题，随着微软公司产品的多样性和复杂性变得越来越棘手。微软试图聘用能自学业务的人员，而不愿在培训项目、正规条例和流程，或详细的产品记录上大量投资。
微软还通过熟练员工来教育新雇员，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。这种方法使得大家觉得有权学习并自己决定学什么和不学什么，使得他们在公司里的作用灵活机动。例如对于程序经理的培训：刚开始时，新雇员的任务可能是一个单独的特性，并且在直到完成为止的这段时间内，都会有人对你进行密切的指导。随后，当这种工作已做得相当熟练之后，便会在更大的特性组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期之后，受训者会拥有一个小项目或一个大项目的一部分。同时，程序经理还可以受到一些正规的培训，包括一个供选修的为期三周的培训项目。
另外，微软还不定期举行“蓝碟”午餐会，届时会有经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验。假设你是一个被微软录用的新的开发员，那么在头几天里，你会与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，你会听到有关开发周期的一个方向性简介，然后开发经理会立即派给你一个单独的任务或者让你与特性小组一起工作。你还可能被介绍给愿意当指导教师的高级开发员。一般来讲，你开始会从事相对容易的特性编码工作，这种工作需要一周左右时间并且与其他特性关联甚少，并且高级人员（特性组长、领域专家、指导教师）随即非常仔细地检查你编写的代码。微软对开发领域人员有更加正规的定向的培训。例如，微软为新开发人员提供了几个为时两天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其他专题。
在微软，对于客户支持工程师的培训也是十分重要的。这主要是因为，顾客不仅仅是购买微软的产品，他们还要享受到微软的优质的售后服务。所以，训练有素的客户支持工程师对于保持公司良好的形象和提高为顾客服务的能力是至关重要的。客户支持工程师不必像开发员那样有必备的职业教育，但他们必须有关于微软产品如何工作的广博知识，并且实际上要在某种产品上具有专业知识。新的客户支持工程师在分专业之前，接受3～4周培训。培训从基本的系统产品MS-DOS和Windows开始，同时他们还接受交际技巧，包括如何与顾客打交道等方面的一般性训练。作为定向培训的一部分，他们还接电话，与导师一道工作（每位技术员有一位导师）。在他们被分配处理客户的电话之前负责答复客户来信。工作确定之后，每个雇员每年还要接受大约20小时的再培训。“通过边干边学和言传身教培训新雇员”这一方法可谓微软独到之处。
