但这样又增加了培训的成本，因为培训的主要成本在于带薪和差旅。想像一个来自3个其他大城市的15名销售主管参加的三天的销售管理培训，交通住宿费就达六万多元，这还不算来往路上不能工作的成本。
所以，一种大区域培训管理形式开始出现。大型跨国公司（如DHL中外运）把在中国的分公司按南、北、东分成几个大区，各大区设置数量很少的“种子”培训师。这些“种子”在总部或某大区接受总公司的统一集中培训后，再分散到各大区的分公司去进行播散。这样在减轻总部的负担的同时，大大降低了差旅成本，变多人出差为个人出差。这些种子的作用并不是简单的传达，而是收集、反馈和公司内部的有效沟通渠道，所以对他们的要求要高于一般的培训师。
还有一种分散形式就是总部的培训经理或培训师游走于各个外埠分支机构。具体还要看大型跨国公司分公司的布局和规模，但无论分散还是集中，派培训专家下去还是学员汇集培训，保持国外总部、大洲部、国内总部和地区分部的顺畅沟通是十分必要的。
培训员工，经理有责
一提到培训，人们首先想到这是人力资源部的事。很多直线经理也将员工培训和发展看作是管辖范围之外的事情。在他们看来，他们的职能只是监督产品的研发、生产，或者是提供客户服务等。然而，这是一种误解。
员工培训也是各级主管的份内职责，而且，直线经理在其下属的培训和发展方面起着至关重要的作用。直线经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能。
直线经理的作用
1.为新员工提供入门指导
当新员工进入公司时，需要直线经理领着新员工去认识组织中的每一个成员，并及时给新员工做上岗前的必备业务培训。经理要和新员工共同讨论工作内容、试用期工作目标、讲解考核的方法。同时，需要经理给新员工选定一名导师，负责提供日常公司制度、工作方法与流程方面的培训。导师也可以由直线经理直接担任。为了保证直线经理能有效地实施指导，人力资源部可以帮助制订一个详细的行动检查表（Action%checklist）。
2.分析员工的培训需求，鼓励员工培训
员工培训的最终目的是改善其工作绩效，所以评估培训需求要和绩效分析结合起来。直线经理为了确定其下属的培训需要，必须找出影响其绩效的具体原因，并决定是否通过培训或其他干涉措施来解决问题。需求一旦确定，就应马上予以内部辅导，或请人力资源部安排外训，而不能等待着人力资源部上门收集培训需求时才想起安排培训。人力资源部不可能了解到每一个人，也不可能对每一个人都做到细致地个别分析。能做这件事情的，只有直线经理。
员工参加培训之前，直线经理必须与员工进行沟通，确认这次培训与个人能力发展及工作改善之间的联系，明确培训目的和培训目标，甚至让他列出工作中的问题，以便在培训中或培训后思考并寻求解决方案。
3.组织部门内的辅导和交流
部门内的辅导和交流是一种重要的培训形式，它在促使员工学习、留住员工方面能起到很好的效果。尚洋电子公司在这方面做得不错，其客户服务中心，有近20名技术支持工程师，在小型机、服务器、网络、硬件设备等技术方面，每人各有专长。出差是他们的家常便饭，但每次出差回来，部门经理都要求他们写出详细的出差报告，将工作中遇到的问题、自己的解决方案、心得体会写出来，在部门内交流。工作不忙的间隙，则组织内部研讨会，并鼓励员工自学最新的技术，鼓励毛遂自荐担任内部讲师。
部门经理要求每个人都有记笔记的习惯，把问题随时记录下来，在内部征集答案。部门对常见的问题进行归纳总结，用在客户培训和内部培训上。对自学通过认证考试的员工，以及主动传授技术的员工，给予特别的奖励。久而久之就形成了大家相互分享经验的传统，形成了一个有凝聚力的学习型团队。
4.让培训效果持久
直线经理既是培训需求的提出者和审核者，也是培训效果的保障者和评价者。员工在培训之后，对实际工作绩效的影响怎样，如何充分发挥培训的效果，直线经理要与员工进行沟通，有时还需要向人力资源部提供反馈意见。
即便讲师准备充分，讲课内容充实，课堂效果良好，但习惯的力量常使学员一回办公室就旧习复发。有研究表明，培训后16个星期内必须开展四五次辅导，否则培训效果会“缩水”80％。
谁来进行辅导？除了专职的导师，直线经理责无旁贷。作为教练，直线经理不但担负着“传道、授业、解惑”的职能，还要担负着时刻提醒的任务。尚洋公司有位销售经理，在下属参加完外部的销售培训之后，结合自己的经验和销售案例，与下属一起分析哪些方面可以学习别人的方法，哪些方面需要自身创新，共同制定了详细的行动计划并定期评估和督促下属改进。而下属的销售业绩表明，这种培训后的跟踪辅导对他们的业务提高确实发挥了很大作用。这种作用是外部讲师无法具备的。
5.培养继任者
成功经理可以定义为：具有最大限度地培养和利用下属的能力。有的公司规定，任何经理在没有培养出合格的继任者之前，是不能升迁的。IT行业可以说是人员流动最频繁的行业。为了防止突如其来的人员变故，并为未来的企业发展预留空间，有的公司实行了“副手制”或“接班人计划”（Succession%Plan）。直线经理要选出具有培养潜力的后备人才，给予更多的展示机会，代替自己行使部分权力，并在职业生涯规划、管理技能提升方面给予特别辅导，同时定期给予评估。
培训中的误区
“培训员工，经理有责”。但是实践中也存在着导致直线经理丧失培训热情的种种因素。要想有效地实现直线经理的培训职责，特别需要克服几个误区。
1.“为他人做嫁衣论”
“员工培训之后反而造成人才流失，既花了钱，耽误了工作，还增强了竞争对手，岂不冤枉？”特别是一些中小企业，由于在自身实力、企业文化方面存在不足，所以担心培训会使员工“翅膀硬了就想飞”。事实上，如果员工缺乏培训，低质量、低效率是自然而然的结果———这一样会使企业花冤枉钱，而且往往花得更多，只不过花得不是那么显山露水而已。另一方面，不培训员工并不能阻碍员工跳槽。对员工心存戒心，不舍得在人才发展上投入，会导致员工更快地离开。现代企业的竞争非常残酷：要么学习和发展，要么死亡。
2.“自找麻烦论”
“下属懂得多了，见得广了，自己的权威就没有了，甚至自己的饭碗也要给抢了”。如果不培训员工，手下是一帮庸才，部门的业绩肯定要受到影响，最终的结果是经理的饭碗会丢得更快。下属的才能不但不会掩盖主管的才能，只会让上级经理信服你的管理才能。而作为直线经理，领导部属带兵打仗的能力远比自己披挂上前线去做具体工作的能力更重要。对技术出身的直线经理，这一点尤其重要。
3.“培训费时论”
“还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训？”“我手头上的事太多，哪有精力培训下属？”“培训也非一日之功，以后再说吧”……磨刀不误砍柴工，培训不是浪费时间，而是一种投资。员工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起来会事半功倍。
4.“优则毋训论”
“绩效不好，需要培训；下属绩效很好，还需要培训吗？”现在做得好，并不意味着将来做得好，而培训正是为不断发展变化的明天做准备的。对绩效好的员工提供发展性质的培训，是对他工作绩效的一种肯定，也会促使他更进一步。
5.“培训福利论”
培训是配合组织目标而采取的激励诱因，而不应看成是给与员工的恩惠。对希望办成“百年老店”的公司而言，培训不再只是一种福利，而是完成目标所必须提供的工作条件。
培训措施和方法
保证直线经理充分发挥其在培训方面的人力资源管理职能，除了克服培训观念上的误区，还要有良好的措施和方法。
1.经理自身首先需要不断的学习和培训
俗话说：将无能，累死千军。造就一支强大的职业经理队伍，是许多公司的追求目标。直线经理在培训下属的过程中，首先需要培训自我。营造有组织的学习氛围，应先从经理开始。
对软件企业来说，直线经理首先要学习带队伍的能力，其次才是软件开发技术，以及满足客户需求所需要的行业知识。
2.采取多种培训方式
相对于人力资源部，直线经理更容易采取灵活的培训方法。
除了常用的授课法以外，主题讨论会、读书会、头脑风暴法、网上交流、视听教育法、角色演练法、面谈咨询法、工作现场训练法等等，都可以在部门培训中有针对性地采用。培训的形式不一定规范，重要的是能把大家的学习热情调动起来。对员工而言，能够碰到一个真正对下属言传身教并给予表现机会的上司，确是个人择业中的一大幸事，也是影响去留的一大因素。
3.激发直线经理的培训热情
有的公司把经理人员对下属的培训和辅导情况纳入年度绩效考核之内，作为经理人员必需的工作和必备的能力。有的公司设立了优秀教练奖，以鼓励在培训下属方面做出表率的经理。下属对上司在培训方面有考核权。有的公司设立了内部讲师制度，鼓励直线经理首先带头申请内部讲师资格，既促使他们自我学习，又有利于对下属的培养。对公司的内部讲师，公司提供诸如备课假期、旅游、优先获得外部培训机会、优先使用公司资源等激励措施。
员工培训———授之以 “渔”
小企业主的“忙”蕴含着很多，但是这个迷人的一个“忙”字底下是大量的体力和智力透支，他们是用百米冲刺的速度在跑马拉松，往往撑不了多久。
以前最忙的是诸葛亮，“鞠躬尽瘁、死而后已”。现在最忙的是中小企业的老板，销售、生产、内务等事必躬亲的不在少数。问一个从事小商品批发的老板近况如何，总是连声说忙：
“你看看我连学车的时间都没有，这儿来个电话，那边出个问题，都得自己去，雇的几个人一点用都没有，也就是接接电话……”
再一问：既然这么忙，还为什么要在这时候学车？原来刚买了台小面包送货，现在雇的几个人没有会开车的。“那咋办？还不得自己来！”话音中透露着一丝无奈，但更多的是自豪———忙总是好的。
忙总是好的！无论是开个小商店还是办个小公司、小企业，忙代表着有生意、有“钱”景，忙比不忙要好，对于创业者来说这是肯定的。但无法忽视的是在这迷人的一个“忙”字底下是大量的体力和智力透支。做企业是长跑，即使是世界级选手也无法以百米冲刺的速度完成马拉松。“时间管理”是一种有效的方法，但并不是对任何人都有效。比如，授权是时间管理中非常重要的一项，但对中小企业的老板而言，根本无人可以授权，一是不放心不信任，二是员工技能有欠缺（中小企业很难招到高素质的人才，而大企业存在人才高消费，硕士接线生的事时有耳闻，这是另一个大问题）。所以顾不上重要与否，紧急与否，硬着头皮，挽起袖子，干吧。
不可否认的是你撑不了多久。所以，无论有多么忙，你都应该把员工培训摆上日程表了。很多人一听培训就摇头：我都舍不得花钱给自己培训，这么奢侈的事，你还是推销给那些有钱的大企业吧。但其实中小企业初期的培训，一分钱都不用花，因为企业主自己就必须是训练师，并且，上班的每一分钟，和员工的每一次交谈都可以构成一次培训。只要你善于掌握，用不了多久，你会发现自己轻松了，也可以有更多的时间考虑更重要的问题了，比如公司的下一步发展计划。
常识培训
首先需要进行的是常识培训。你必须告诉员工，在这个企业工作需要哪些常识。一些是关于企业内的，比如和他工作相关的上下游工序是谁在负责，他该如何和他们去交接，怎样才算真正完成了一项工作等等；另一些是企业外的，比如有一个顾客要邮购公司的某产品，是应该款到付货呢，还是货到付款，诸如此类。你可以把这类常识列一个清单，想清楚你自己是怎样应付此类情况的，然后分别告诉承担这些工作的人就可以了。很重要的一件事是培训完成后，你要让受训的人复述一遍并指正其中的错误点，直到受训者能够清晰、完整地复述你告诉他的内容为止。
只要你坚持这样做并随时修正在工作中发现的问题，过不了多久，企业就会拥有一套比较完整的工作职责和工作流程了，你会发现自己轻松了一点点。（许多大企业拥有比较完善的新人入司教育，也不过是多次这样的积累罢了，没什么了不起的。并且，你的风格会在多次这样的简单培训中潜移默化每一个员工，久而久之，企业文化也就形成了。）
常识培训非常重要，因为它将帮助你的员工迅速进入到你要求的工作状态。并且你一定要相信，面试时你看到的听到的都是最好的一面，而当一个员工新进入一个企业时，面对完全陌生的环境，他连一般水平的发挥都难以做到。
建立共同愿景
紧接着常识培训的称为建立共同愿景。“愿景”（英文vi-sion）这个词的流行是在彼得·圣吉的《第五项修炼》 被读懂和更多读不懂的人广泛推崇之后。意思是目标的图形化和具体化，比方你想要幸福的生活，用愿景来解析可能就是“有车、有房、有上百万的存款、孩子上名牌学校”等等。当然，还可以更具体些，比如车子的品牌，房子坐落在哪里，存款在哪家银行，孩子上哪所学校……越具体就越会刺激你的肾上腺激素分泌，越能引发你的欲望，越能驱使你奋斗，这是成功学的重要一课。
“共同愿景”（英文shared%vision）指的是组织中所有成员心中所追求的这类图形。原本是没有的，需要你去向每一位员工描绘。你所需要做的其实也不困难，你办这个企业是为什么？多挣一些钱，不对，即使是真的这么想，你不能这样直接。比如，你有一个十平方米的快餐店，一个好的愿景是：我要做成中国的麦当劳、肯德基，让十亿人民都吃上有营养的中式快餐……已经有人这么做并且失败了，对吗？但这并不妨碍你这么想，也并不能证明你一定失败，不是吗？当然，你也可以有其他更好的。很多中小企业难以吸引人才、留住人才一个主要原因是缺乏稳定感，当组织拥有共同的愿景、共同的目标，并为之奋斗后，你会发现企业的稳定性增强了。你也不用隔三差五地往人才市场跑了。持续地加强共同愿景，比如建立一周一次的例会制度，随时通报公司的业务进展，随时为共同愿景增加新的更为可信的内容，这是企业领导者最重要的工作之一。
