招聘的原则与效应
企业的招聘原则：准确、公平和认同在企业中，由于经理们在教育文化背景方面的差异，对管理用人的理念差异很大，这就造成了经理们缺少共同的招聘原则。
对新招员工，经常是一位经理非常满意，赞不绝口，另一位经理认为一无是处。由于招聘原则不一致，经常是人事经理推荐的候选人被用人经理否决，而用人经理看重的人得不到人事经理的赞同。因此要想提高招聘效率，首先应建立起一个大家公认的招聘原则。
招聘中应该本着什么原则呢？第一是准确的原则，第二是公平的原则，第三是认同的原则。
准确的原则
所谓准确是指在招聘过程中能准确地预测应征者的工作表现，因为招聘实际上是一个预测活动，通过面试和各种测试来预测候选人在未来工作中的工作绩效和工作表现。
很多人把准确招聘理解成判断应聘者是否在夸大自己的长处给面试官造成错觉。因此，他们把面试中大部分精力都用在观察应聘者是否在说假话，讲话内容是否前后矛盾上，忽略了对应聘者真正能力的观察。根据美国的统计，50％的应聘者在面试时都有意无意地夸大自己的能力。因此，当你发现一个面试者无意中夸大自己的长处时，应该从正面引导对方，使他回到现实话题中，但不用过多地对应聘者夸张的描述纠缠不休。
准确判断应聘者的能力不是一件容易的事。面试中有一种通行的能力考察方法叫做“行为面试法”（Behavior%Based%Interview），即通过考察应聘者过往的行为经历，判断他／她究竟具备哪些能力。你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉———即事情发生的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致的后果。事情发生的背景是解释为什么应聘者会采取这样的行动，而应聘者的行动本身是了解应聘者怎样面对这种环境的挑战，其行为所导致的结果则勾勒出这种行动所产生的效果。只有这样一个完整的行为事例才具有说服性和代表性。
公平的原则
公平就是确保选拔制度给予合格应征者平等的获选机会。要做到公平，就应注意以下两点：
（一）一项公平的制度应该包括统一和有效的标准。无论是对内部候选人还是对外部候选人，无论是对公司总经理推荐的候选人还是对一些没有后台背景来应聘的候选人，我们都要有统一的标准进行招聘。
有效的标准用人条件应该准确地反映了岗位的需求，同时能够帮助正确筛选出合格的应征者。现在国有企业尝试公开竞聘上岗制度，而竞聘上岗的基础条件就是通过人力资源部组织的考试，这些考试题大多和岗位要求无关。这些标准就不是有效的用人标准。
（二）同一职位对所有应征者都应该使用同样的、与工作有关的各项能力作为录用考核的标准，而与工作无关的能力，不予考虑。很多招聘主管对内招聘的尺度比对外招聘宽，对自己熟悉的人的尺度要比不熟悉的人松，对在著名公司工作的候选人面试时盘问得比较松，而对在小公司工作的人面试就非常严格。
认同的原则
认同是指应征者和公司在选拔过程中对相互价值趋同的认识。在选拔过程中，无论做出怎样的决定，如果应征者和公司能达成一致的认识，双方都将从面试过程获益。
每个应聘者都会对自己在新单位的薪资有一定的期望，雇主对在这个岗位上雇用的人员工资也有一个标准。双方应在招聘环节对未来的工资收入达成共识，以取得认同，这样才是一个成功的招聘。企业经理在招聘过程中经常会和候选人就工资讨价还价，这种做法未必妥当，往往会起到得不偿失的效果。由于应聘者在工资上和企业没有达成认同，即便他接受了工作，他也很可能在开始工作之后再继续找其他的更理想的工作。
很多民营企业招聘外企人员失败也是由于这个原因。外企人员的薪资要求一般都很高，民营企业本身的薪资水平通常达不到这么高的程度。一些时候，民营企业为了吸引人才，咬着牙答应了外企人员的薪资要求。但这个外企人员真正在民营企业工作的时候，双方就容易产生很大的问题。
向应征者推销公司
把工作卖给应征者就像要把产品卖给顾客一般，在吸引人才的战场上，公司也得奋力把工作卖给应征者，在薪资、福利、公司品牌、成长机会等方面，增加吸引应征者的条件。
《人力资源杂志》 （HR%Magazine）曾指出，一项工作究竟是否为“好工作”，是应征者很主观的判断，因此公司的首要之务是和应征者沟通，了解对他而言，什么是最重要的。对一个家计负担重的中阶主管而言，薪资高低可能是接受工作与否的决定因素；曾经经历过裁员的应征者，可能把工作的稳定性视为第一；
已婚员工的家庭因素则可能是关键，例如，员工因为工作搬家，小孩能否找到合适的学校就读。
此外，提供应征者与公司员工接触的机会，包括上司与同事等，让应征者知道自己是否适合这个工作团队，适合的直属上司及工作同仁，也是让应征者点头的好理由。公司也要向应征者展现公司对他们的高度兴趣，例如，由CEO亲自打电话给应征者，让应征者留下深刻的印象。
另一方面，公司应该避免三项常犯的错误，以免把应征者送出门。首先，应该避免过于骄傲。当公司的态度是“如果你不想加入我们公司，你一定是疯了！”通常应征者会对公司产生排斥感。
其次，不能采用高压策略。公司在第一次面试时，现场就请应征者加入公司，并且只给他一天的时间考虑，常常会引起应征者的反感，认为公司的要求不合理，尤其当应征者目前还有工作时，他们更需要多一点时间考虑。
最后，不要掉入夸张的陷阱。对于公司的现况，无论好与坏，都应该诚实告知应征者，例如，工作地点是在乡下，可以强调当地安静的居家优点，而不要欺骗应征者当地与大都市没有什么差别，否则会造成应征者不信任公司的负面感觉。
接招应征者的问题
面试时，公司固然有许多问题要问应征者，但是应征者同样也会发问，公司必须接好招，才不会让好人才飞走。
《面谈该问的201个问题》 （201%Best%Questions%to%Ask%on%Your%Interview）指出，应征者可能对面谈者提出的较深入问题包括：
·你喜欢在这家公司工作的原因是什么？
·你觉得这家公司的优缺点各是什么？
·我的技能跟其他应征者相较之下如何？
·你个人觉得，这家公司认为员工能给公司的最重要贡献是什么？
·假设我被录用了，而且工作后持续表现出色，我的工作可能会有哪些额外的机会？
·对于处在我的情况的人，你有没有什么建议？
·这个部门或职务，目前所面临的最主要问题是什么？
·对于将来我最密切的工作伙伴，你能不能告诉我一些关于他们的事情？
·公司的员工怎么称呼上司？
·我的第一个工作任务会是什么？
·公司对未来五年的计划是什么？我们的部门在其中扮演什么样的角色？
·什么样的问题会让你晚上睡不着？
·你认为，要能胜任这个职务，需要具备那些技能？
·在这个部门里，有没有缺点是你特别想改进的？
·在这里，员工对主管报告的方式是什么？公司偏爱的沟通方式又是什么？
·在未来的六个月，需要达成哪些目标？
·你能不能描述一下，之前担任过这个职务的人，曾经做了哪些成功或失败的事情？
·你认为，身为你的部属，最重要的特质是什么？
·之前担任这个职务的人是谁？如果他离开了公司，我应该如何避免相同的问题？如果他获得了升迁，有没有可能让我和他谈一谈？
·最近一次你奖励部属是什么时候？你给予他们什么样的奖励？
·对于我能不能胜任，或者适不适合这个职务，你有没有任何问题？
·这家公司的企业文化中，最好和最差的方面在那里？能不能给我一些例子？
·这个职务为什么比对手公司的相同职务好？
·我加入公司的前六个月，公司会给我的学习计划是什么？我会学到哪些新技能？
·我加入公司的前三个月，如果我做得很好或很差，你会怎么让我知道？怎么帮助我改进？
·我加入公司的前六个月，每个星期你会花多少时间在我身上？我们多久会召开一次会议？
·如果我对我的工作感到挫折，你会如何协助我克服？过去一年来，有没有类似的例子？当时你是怎么做的？
·这个职务的优缺点在那里？将来你会怎么增进优点、减弱缺点？
·我能不能有机会观察团队的运作情形？例如，参与团队召开会议、跟随某个团队成员工作一天。
招聘流程的准则
员工招聘过程中的战略问题
随着经济的发展和社会生活的开放，企业业务规模不断扩大，人员流动日益频繁，员工招聘工作越来越成为人力资源部门一项长期而繁重的任务。一个优秀的企业，其员工招聘工作不仅关系到能否解决企业目前劳动力资源紧缺的问题，而且有可能影响到企业发展战略能否顺利实现。因此，应从企业发展的战略角度，认识员工招聘工作的意义。
与成功招聘相适应的内、外环境
所谓外部环境，既企业所在地区的经济环境，包括国家和当地政府的有关法律、法规，其中与人员招聘紧密相关的有：劳动用工法规、养老和医疗保险以及相应的福利政策（如住房政策）、儿童升学规定、配偶迁入规定、户口准入政策等等。此外，当地的经济发达水平、城市政治经济地位甚至治安状况也成为吸引优秀员工的重要因素之一。内部环境，主要指企业的薪酬体系、福利政策、岗位设置、激励机制以及企业发展前景、管理水平和与之相适应的企业文化。前四项因素有可能极大地影响优秀人员最终确定签约意向，而后三项则是能否使所聘用的员工按双方的约定顺利完成试用期进而履行劳动合同，即企业留住优秀员工的关键。一个优秀的企业管理者，绝不能把员工招聘孤立地看成是人力资源部的业务行为，而必须从企业的整个管理战略出发，认真分析企业所处地区和所在行业的外部环境，取长补短，实事求是地制订聘用标准，同时，努力整合自己的内部环境，创造一个实实在在的吸引人、留住人的组织氛围，这也是企业最高管理者的首要工作之一。“管理就是为在组织中工作的人谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境”，哈罗德·孔茨（Harold%Koontz）的管理名言对此做出了很好的诠释。
按不同的岗位要求分层次制订策略
一个企业的招聘活动，大体由“制订招聘计划、拟订职位描述和任职资格、发布招聘信息、对应聘人员进行筛选评判、作出录用决策”等几个步骤组成。但这只是企业招聘的最基本形式。
由于聘任的岗位不同，因此，招聘所需制订的策略也不尽相同，既所谓对不同层次的岗位应制订相应的招聘策略。
对于一般生产人员，宜采用“广而短”的策略，即在符合任职资格的条件下，人员来源要广泛，战略上应立足“短期利益”，也就是着眼解决企业当前的人力紧缺问题。这样做有利于减少企业招聘成本、降低人员流失率；对于研发人员，宜采用“宽而专”的策略，既对科技人员的聘用考核，在符合任职资格的条件下，应“宽大为怀”，将着眼点放在考核其专业特长与聘用岗位的匹配度上，“专”且“精”则优，最大限度地做到“不拘一格降人才”，为企业当前和今后的技术发展提供充分的保障；对于中层以上管理人员，则应采用“严而慎”的策略。企业中层以上管理人员是企业生存的骨架和血脉。一旦因管理人员的自身素质不高造成管理缺陷，轻则使企业“血脉不通”，行动迟缓，效率低下，重则使企业“全身瘫痪”，不战自败。因此，对中层以上管理人员，除了要“严格”考核其任职条件、工作业绩之外，还必须深入了解其个人品质、管理理念。只有应聘人员所尊崇的理念与本企业的企业文化相一致，起码要大体一致，才能“一家人进一家门”，带好自己的团队，实现企业的整体目标。很难想像，一个与本企业文化格格不入的中层管理者，能够让自己领导的团队与整个组织血脉相融、步调一致。因此，对中层以上管理人员的招聘必须严格、慎重，俗话说：“千军易得，一将难求”。对中层以上管理人员经历与理念的了解，除了利用招聘中的一般手段之外，还可利用更广泛的措施，委托猎头公司或有声望的咨询机构进行专门的考查，不失为一种有效的手段。
负责招聘的人员必须是企业的核心骨干
必须指出，人员的招聘活动是企业与应聘者的一个互动过程，企业在选择适合自己的员工，同时员工也在挑选自己心仪的企业。企业负责招聘的人员是应聘人员了解企业的“第一道风景”，这往往影响到优秀人才应聘本企业的最初决心。因此，负责招聘的人员必须是经过专业培训的企业核心骨干。常常在招聘会上看到这样的情景：某些企业的人事处官员一副计划经济时期留下的“阶级斗争面孔”或“施人粥饭”的“救世主”模样。很难想像依此能够吸引真正的人才。优秀的招聘人员必须坚持“人本精神”，充分理解企业的管理理念和经营发展战略，把握对不同层次人员的招聘策略，客观公正地介绍自己的企业和评价应聘人员，言谈举止应该做到诚信、自律、宽容，对应聘人员产生一种亲和力和吸引力。使应聘人员由此很容易联想到企业文化、精神、面貌甚至企业发展前景。
重视招聘状况的信息反馈
一个阶段的招聘工作结束后，工作人员往往忙于整理应聘人员简历，办理录用手续，常常忽略了对招聘工作的及时总结、特别是从战略角度分析企业招聘的成败得失。优秀的招聘人员应当力求在一个阶段的招聘工作结束后，从内外两方面进行总结分析，内部因素包括企业招聘策略是否失当、应聘人员评价是否真实、应聘人员绩效是否达到预期效果、招聘计划未完成的主要原因以及企业相关管理存在的缺陷等；外部因素包括劳动力市场目前的基本状况及发展趋势、竞争对手的相关政策与策略、下一阶段招聘结果预测等等。招聘人员应将上述信息及时汇总，提供给企业的高层管理者，并提出相应建议。企业招聘状况犹如诊断企业经营状态的“晴雨表”，高层管理者依此可从战略角度透视出企业在薪酬体系、激励机制乃至企业竞争能力诸方面存在的问题，及时制订并采取相应的应对措施。
招聘对现有员工的正负激励作用
