面试的程序与原则
招聘面试漫谈
面试主要特征
面试是人事测量的一种形式，它的主要特征有：
1.通常用于对以前没见过面的人员的测量，所以要见“面”，要双方面对面地沟通，从而达到相互了解的目的。
2.由于是第一次沟通，并且要见面，所以，直觉的成分占有相当大的比重。
3.尽管面试的方法、技术有很多种，但是，毫无疑问，由于双方第一次见面，对方的仪表、气质、风度、沟通中的肢体语言等在面试中的影响往往就非常重大，甚至起到主导作用。
4.面试主要用于人力资源管理诸多活动中的招聘活动。
5.面试中，一般要使用“面试指导表”和“面试评估表”。
面试的分类
通常可以将面试划分成如下几种类型：
1.结构化面试：所谓结构化面试指的是在面试中，使用结构化的面试指导表——对所有面试者，表格中所提的问题一样，问题有标准答案。这样的面试不利于被测试对象的发挥，对应聘管理类等在工作中个性化色彩较强岗位的人的测试不适合。这种面试方法比较方便对面试结果的横向比较、统计。需要注意的问题是，面试指导表格的设计质量对面试的效度、效果影响很大。
2.非结构化面试：面试官所提出的问题，并不是固定不变的，可以根据个人的关注点和求职者的回答不断提出纵深的问题。答案是开放的，没有一个标准答案。
3.情境／景面试：将被面试者置于应聘岗位的实际情景（或者模拟情景）之中，观测被面试者的反应、表现，分析其对问题的回答，甚至要求被面试者指出面试情境中暴露出企业有哪些问题以及产生问题的原因和解决方案。这种面试能反映出求职者的真实情况，效果较好。
4.系列面试：将面试的问题分成若干方面，分别由该方面的专家面试。每个求职者分别单独被各个面试官面试。本方式的要点是，各个方面专家的看法要独立，不能相互打听，避免失去独立性。
5.小组面试：若干人员组成一个面试小组，小组中的每一个成员测试一个方面；被面试对象可以是一个或多个；可以对一个人发问，也可以要求几个人回答同一个问题。这种面试会较快达成一致意见，效率较高。但是，这种方法有一个问题要注意，如果面试小组中有一个权威（公司老总或者人力资源专家等）往往这个人的意见会左右他人的意见。为了使面试结果更全面、客观，该权威最好最后发言。
6.压力面试：压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。测试时，面试官可能会突然问一些不礼貌、冒犯的问题，让被面试人员感到很突然，同时承受较大的心与应聘者面对面——面试规程理压力。这种情况下，心理承受能力较弱的求职者的反应可能会较异常、甚至不能承受。而心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。这样就可以判别出求职者的心理承受能力。
另外，该方法也可以用来证实对一些信息的怀疑。因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。而在准备个人求职资料时不自觉地、不同程度上会美化自己，甚至造假。
面试评估表
在面试中，面试评估表是用人单位用来评判是否录用应聘者的一个重要依据，它的内容通常需要包含如下几个方面：
1.仪表风范；
2.个人素质；
3.技能表现；
4.个性、爱好；
5.职业动机、兴趣；
6.职业适应能力；
7.对本企业的认可程度；
8.同本岗位的匹配程度；
9.总体印象；
10.录用建议等等。
面试评估表的内容一般要和面试指导表的内容相吻合。
一个典型的结构化面试指导表可以包括以下内容：
1.工作能力；
2.工作动机、工作兴趣、工作愿望；
3.当前工作状况（有工作或者失业、工作满意程度）；
4.工作经历；
5.教育背景；
6.业余活动；
7.主试者特别关注的问题；
8.有关个人的问题；
9.主试者的印象；
10.总体评定。
在这张表中，面试指导表和面试评估表合并使用。
建议企业在使用中，将二者合并为“面试指导评估表”。其中典型的问题有：
1.你最后一份工作的薪水是多少？
2.你认为你在上一份工作中最显著成就是什么？
3.你喜欢（或不喜欢）上一份工作的哪些方面？
4.你怎样评价你曾工作过的上一个公司？
5.你的哪些能力特点最适合应聘的职位？
6.你认为我们公司怎么样———规模、行业和竞争地位？
7.对所应聘的职位，你最感兴趣的是什么？
8.你将如何同您的部下以及上司沟通？
9.用最简练的语言描述一下自己？
10.你未来五年的职业生涯目标是什么？
11.你采取什么步骤来实现你的目标？
12.你参加公益活动吗？
13.你参加了什么协会？
14.举例说明，你喜欢单独工作还是小组中工作？
15.你怎样看待当前的国内外以及本地区的经济和政治形势？
16.我们为什么应该雇佣你？
面试错误
招聘面试中，企业不经意会犯一些错误：
1.轻率下结论；
2.强调负面信息：过度关注求职者某一方面的缺点，以偏概全。
3.面试官不熟悉应聘岗位的职责、业务、技术等情况；
4.用人部门需求紧迫，导致急于雇佣；
5.求职者次序错误，一般而言，最先被面试的人比较吃亏，因为面试开始的时候，面试官都会按照一个比较理想的标准来衡量应聘者，所以在招聘中，经常发生这样的情况：最早被面试的感觉不错的某人，得分却比较低；
6.过分注重应聘者的外表（长相、性别、仪表）；
7.招聘单位不注重给求职者对招聘企业的感觉，例如，面试官的素质偏低、面试场所不整洁等等。
8.招聘单位面试准备不足：面试官匆匆上场、面试指导表和面试评估表准备不好等等都对面试质量有重要影响。
面试程序
应聘者到来后，态度应友好，有条理地安排面试，使其放松。
如果你能够驾轻就熟并自信可以远离可能导致歧视的私人问题，你可以从兴趣爱好之类的寒暄开始你的面试。或者只简单地询问下列问题中的一个：
“你是如何了解我公司并对其感兴趣的？”
“你如何获知我公司的空缺职位？”
根据对方的答复，你可以正式开始你准备的议程。
“在我们开始之前，请先了解一下今天我们的谈话内容。我想了解你的背景与经验，从而决定这份工作是否适合你。我很高兴能听你讲述你的工作、教育、兴趣、各种活动，与你乐意告诉我的任何事情。在我对你的背景有所了解后，我将向你提供我公司与工作的有关信息，并回答所有你可能提出的问题。”
工作经验
工作经验的讨论将因应聘者的工作时间长短而明显不同。对刚刚走出高中或大学校门的毕业生提出的问题不可能适用于一个有15年经验的专业人员。对于拥有实际经验的应聘者，最近工作职位的谈论是一个合理的开端。除了了解工作本身，这也有助于了解应聘者更换工作的原因，每份工作的持续时间，及随着时间的推移对工作要求的不同。下面提供的样本尤其适用于对刚刚参加工作的应聘者的面试。
“好的工作环境对你今后的工作影响很大？”
“请你描述一下你的工作及职能；你喜欢哪些工作，不喜欢哪些；你认为你在工作中有何收获？”
“我们先简要地回顾一下你最初的工作经历，只是一些在校期间或假期的兼职工作。然后，我们再详细了解一下你近来的工作情况。”
“你对最初的工作还有多少印象？”
对每一份工作都提一些详细的问题。整个过程要按照时间的顺序进行，这会使谈话显得很自然，而且能够进行比较。
应对具体行为提问，以避免得到的回答过于笼统或假想性太强。不要问：你可靠吗？因为你只会得到一种答案：是。
应聘者常常被问道：你的纪律性强吗？你的纪律性是如何使你受益的？你是如何安排你的工作的？你是如何处理那些意外情况的？与之相比，“请你讲述一下：稍加努力，你就能准时到达公司”这样的提问更贴近实际情况，更有效。
问题要明确，且一次只提一个问题，这样不会对应聘者产生干扰。尽量避免谈话过程中出现冷场，如果是由应聘者引起的，应稍等片刻。
始终保持中立的态度，不要从语言或行为上暗示应聘者你对他们的回答的看法。
应鼓励应聘者发表自己的观点，并尽量使用他们的字眼，以避免表现出你的想法。如果应聘者说：“我喜欢独立工作。”你可以回应道：“独立工作吗？”当然，你还可以借机让应聘者举出相应的事例。
在了解其工作背景之后，可以交流一下教育状况。
教育背景
与工作经历方面的面试相比，关于教育背景的交流则应更贴近应聘者的受教育程度。下文中的面试谈话主要针对那些从中学毕业不久的年轻人。对于专业性较强的应聘者的面试，则应更侧重于专业教育。
“我们已经十分了解你的工作经历———现在，让我们看一下你的教育背景。先简单地从中学开始，然后依次类推，最后谈谈你受过何种培训。你对哪些专业比较感兴趣、成绩如何、课外活动有哪些，还有其他你认为重要的事情。”
“你的中学时代是如何度过的？
整个过程要按照时间的顺序进行，问题要具体。不要根据回答作出判断，这只是表面现象；前后对比才能透出本质。在得到回答后，要对其行为表现进行分析，确定哪些是工作需要的。
活动及兴趣
“现在，我想了解一下你工作之余的兴趣爱好。平时，你会参加哪些活动，团体活动或者协会交流？”
问题要具体详细。对应聘者应表示关注及尊重。不应对其言语讽刺或使用不良字眼。
自我评价
“让我们总结一下，你认为自己的优点是什么，品格和业务方面都可以。”
“你已经向我们提供了许多个人情况，但每个人都有所不足，你希望今后对哪些方面进行完善？”
应根据具体需要进行提问，问题要清晰。
介绍公司情况
如果你认为该应聘者十分适合这份工作，就可以向其介绍公司的情况。反之，你对该应聘者不满意，应尽量避免提及应聘者无法胜任的工作内容。
“你的介绍十分详尽，我非常高兴与你交流。在我对公司情况及工作职责进行介绍以前，你还有什么补充的吗？”
“你还有什么问题吗？”
“好吧，现在我来介绍一下情况。”
对公司的工作、福利、办公地点等作简单介绍。
应根据面试情况进行相应的介绍。
结 尾
“你对公司或工作还有什么要了解的吗？”
自然地结束面试。“今天，很高兴能与你谈话。但是我们认为你与公司要求不符。”
如果你认为应聘者更适合另一职位，且公司会给予考虑，可以将真实想法告诉应聘者。
如果应聘者希望知道未被选中的原因，你可以告诉他/她你没有这种权力。反之，你可解释为已有更优秀的人选。仅仅告知应聘者“不合格”或“经验不足”，尴尬的状况可想而知。态度要诚实，不要让人觉得反感。
如果你对某应聘者十分满意，可以继续交谈。
“你对公司有何想法？”——消除应聘者的疑惑。
“我会考虑下一步的工作。”———让应聘者感到会发生什么事情，是否还会进行面试，需要多久才能作出决定。
“非常感谢你能来……”
招聘面试的STAR原则
作为经理人经常要面对一些招聘面试的工作，短短几十分钟的面试就像是一场战斗，面试官和招聘人员就像攻守的双方，经理人如何在短暂的时间内守住“阵地”，易守为攻，打好一场斗智斗勇的战斗，是企业招聘成功与否的关键。因此，有必要采取一些手段控制面试的场面，使之朝着正确的方向进行。在此介绍STAR是Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文字母的首字母组合。通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。
STAR原则能帮我们解决上述问题。
例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。
首先，要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景（Situ-ation）之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
其次，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（Task），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。
第三，了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（Action），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。
最后，才来关注结果（Result），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我、推销自我），获得一个双赢的局面。
面试试题的设定与实施
面试试题的分类
一个成功面试的决定因素包括了：主考官的提问和倾听技巧、场地安排、面试方式等等，但就题目设计本身来说，我们应该掌握什么呢？不同的题型考察不同的能力，所取得的效果也是相去甚远。要完整收集必要信息，面试者可以透过不同类型的问题，技巧性地引导观察求职者。
题目内容的设计主要是围绕该岗位所需要的核心能力进行，而题目设计的技巧和不同题型的有机衔接便需要不断地在实践中加以锤炼和积累。
1.是非题式的问题。这种问题只需要求职者回答是或不是，以确认面试者手上已有的资料。面试者应该只在必要时才使用这种问题，因为这种问题只是重复已有信息，不会增加公司对求职者的了解。例如，“在你搬到北京之前，你是不是已经在那家公司工作十年了？”
2.开放式的问题。这种问题的目的，是让求职者比较深入地谈论自己。例如，“为什么你想离开现有的工作？”“为什么你想加入我们公司？”“我们公司录用你的最大好处是什么？”“在你原来的工作中，你最重要的职责是什么？”
