德国海军曾在20世纪40年代集结了近70位心理学方面的研究专家，研究出版了名叫《士兵意识》的关于士兵心理学方面的一本书。这本书中涉及这样一个研究话题：士兵认为领导好坏的评判标准。领导者想马上知道经过数千名大量调查结果所得出的理想结论吗？好的领导者究竟在士兵的心目中是个什么样的形象？最主要的一个因素是领导者的“能力”。这也许在你的预料之中吧？那么再往下看，看看其他一些出现得最频繁的因素是哪些。统计一下就会知道，位居二、四、五、八位的因素都说的是关于对待士兵方面的问题，如关心士兵的生活、勿滥施军法、肯定士兵成绩等。德国军事研究中心出版了一本《铁腕将军》的书，其中有一段这样的论述：“需要重视的是，作为一位高层军事领导者，要把关心士兵放在首位。士兵们才是冲锋陷阵的枪手，要把关心士兵看作是比关心军官自身还要紧。设想一下，假如只剩下一块纱布，那就应该先绑好受伤士兵的腿，这比绑好军官的一支受轻伤的胳膊重要得多。假如只有一碗米，那么就应该让疲惫不堪饥肠辘辘的士兵们分享。”
德国军校的校训就是“严格、公正”。领导者应该做到公平，唯有公平才能使人们的心理上得以平衡。“己所不欲，勿施于人”，你觉得该怎样对待自己，就应如何对待别人。有时你甚至应该做出一定的牺牲，要照别人所希望的那样去对待他，把别人的要求放在自己之前，你表现得公平、待人如待己，那么跟随你的人就会像雪地滚球，越来越多，而不是它的反面，即人越来越多地离开你。
7.宽严相济，有张有弛
不仅仅给人才一次悔过的机会，更给本组织创造了一个宽松的企业文化氛围，让在这里工作的人们感到：这里人情味很浓。
张思民，作为深圳海王集团的少帅，他领导的集团，从1989年7月注册，短短5年时间就发展成为拥有18家分公司，资产逾20亿元的股份公司。海王员工平均年龄不到30岁，大学以上学历占90%，硕士、博士和高级职称者占据20%，在这个频繁“跳槽”的时代，为什么会有这么多才子云集到张思民的手下给他“摇橹”？为什么有那么多人才能忠贞不二、心甘情愿地在这里效力？答案是：张思民对人才既严又宽的用人方法起到了重要作用。
海王公司有位经理，在操作一个项目时，头脑一热拿了别人的回扣，数量相当吸引人。常言说：要想人不知，除非己莫为。没有不透风的墙，结果公司上上下下全都知道了，员工的情绪波动，产生了严重的影响。这不能不说是一个棘手的问题。张思民对此气愤极了，在公司主管会议上狠狠地骂了这位经理一通：“你是经理，怎么给手下员工作榜样！这不单单是拿回扣的问题，你这是拿着海王员工的血汗肥自己的腰包。你就拿得那么坦然？”
在批评的同时，张思民并不是就事论事，他回顾了海王艰苦的创业史，历数海王发展到今天的不易，还对照鲜明地赞扬了那些为海王发展默默奉献的员工。张思民讲得很激动，眼睛湿润了，会场气氛非常紧张。大家心里都在想：这次少帅伤透心了，肯定要动真格儿的了。那位犯了错误的经理也深刻地意识到自己犯了不可饶恕的错误，无地自容，始终低着头在想：“完蛋了，等候发落吧”。
像这样大数目的回扣，开除是小，甚至于送上法庭也不为过。骂终归是骂，批评终归是批评，气终归是气。张思民心理虽然很激动，但还是理智占了上风。培养一个经理需要花费多长时间、心血和金钱啊？就这样一下子把他毁掉吗？张思民猛吸两口香烟，冷静下来，宣布：“你去咱们的另外一个公司当经理吧。记住，同样的错误不要再犯。我相信你会吸取教训。”犯错误的经理不敢相信自己的耳朵，本能地站起来，望着余怒未消的张思民，泪水控制不住地往外涌。
事过之后，有人说张思民“心太软”，缺乏大将风度。张思民解释得很巧妙：“‘人非圣贤，孰能无过’，只要能吸取教训，不再犯同样的错误就可以了。我张思民也不是十全十美，在事业的发展过程中也犯过一些错误，包括头脑发热、决策失误等，所以我怎么能不允许我手下人犯错误呢？”
人才生活在社会中，各种各样的思想和观念难免不渗透和影响他们。尤其是在市场经济的条件下，面对各种物质的诱惑，产生意志动摇，出现偶然的失误也就不足为奇。简单的驱逐、撵走也许有足够的理由，但张思民深知，这样做可能会毁掉这个经理的一生，将心比心，他选择了留住人才，但前提是这样的错误下不为例。在这里宽和严得到了最好的结合。宽，让其他人感到，在这里做事不会有了问题就一棍子打死；严，表明这里不会姑息迁就，给机会，但不会给第二次机会，从而让人才更加珍惜这一次机会，不再犯同样的错误。
在用人的问题上，我们许多领导者缺乏辩证的眼光，一是表现为对人才要求过严，不允许人才犯错误，“出现问题就全盘否定，把人才说得一无是处；二是对人才要求放松，一次次的失误，总以“交学费”、培养人才不容易为借口，而任其自行发展，不仅阻碍了人才本身的发展，而且也使组织内部不良之风盛行；三是许多企业领导者陷入一个误区，即在员工出现错误时，不是做耐心细致的调查工作，而是简单地开除、“炒鱿鱼”借以炫耀自己的权威，其结果不仅没有起到警示作用，相反却产生了负面影响，使其他的人感到在这样的企业里工作，是没有安全感的，“卸磨杀驴”的悲剧迟早会在自己身上重演，因而也就留不住人才。
8.用人不疑，让员工大胆去做
一个非常富有的商人正准备出差，就在他即将登机的时候，接到了朋友的求助电话。在电话中，他了解到朋友生病住在了医院，急需一笔钱。商人很重视朋友间的感情，但他也很为难。一方面飞机即将起飞，另一方面朋友的求助也不能不顾。商人稍作思考后，做出了一个大胆的决定。商人在候机场找到了一位不认识的年轻人，将两万元交给了他，并告诉了他朋友住院的地址，然后匆匆上了飞机。年轻人没有辜负富商的希望，他按时将两万元钱送到了商人朋友的手中。当事情传出之后，有人好奇地问这位年轻人：不认识的人托付的事情，为什么要认真去做？年轻人的回答很简单：“他信任我！”由此可见，信任的力量是巨大的。从古代的故事中也能看出，用人疑人者坏事，用人不疑者成事。
战国时期，烽烟四起。各国为了自己的利益，纷纷讨伐其他国家，魏国也不例外。魏文侯在位时，乐羊在魏国做臣子。一日，魏文侯决定攻打中山国，要在众大臣中挑选一位大将担此重任。论带兵打仗，在魏国中很难找出能力超过大臣乐羊的。但关键问题在于，乐羊的儿子乐舒是中山国的大臣。如果派乐羊前去作战，他难免要与自己的儿子交锋。在这种情况下，乐羊是选择父子之情还是保持忠君之心便很难预料。众谋士和大臣议论纷纷，魏文侯一时也拿不定主意。经过几天的思索后，魏文侯仍宣布乐羊为主帅，领军征讨中山国。
乐羊率领大军来到中山国后，中山国上下顿时紧张起来。中山国国君得知魏军主帅是大臣乐舒的父亲，便让乐舒迎战，想利用两人的父子之情迫使乐羊退兵。为了顺利攻下中山国，乐羊向众将士下令将中山国城池团团围住，暂且不进攻。几个月过去了，乐羊仍然按兵不动，中山国自然没有被攻下来。于是，魏国的一些大臣心中焦躁，认为乐羊贪恋父子之情，背叛了国君。魏文侯听到了许多传言，也收到了许多奏章，但他并没有因此浮躁。为了鼓舞士气，魏文侯专门派人给前线将士送去酒肉，以表犒劳。不仅如此，魏文侯还在乐羊大军的驻扎地为乐羊盖了一座别墅，表示支持。又过了些时日，乐羊见时机成熟，于是发兵攻城，一举攻克中山国。乐羊凯旋而归，魏文侯兴高采烈。为了奖赏功不可没的乐羊，魏文侯摆了盛宴。酒过三巡后，魏文侯派人取来了一个封好的钱箱，把它赏给了乐羊。乐羊以为魏文侯奖给他的不过是一些金银珠宝，谁知回到家中打开一看，竟然是满满一箱贬斥他的奏章。看到这些奏章，乐羊心生感慨，非常感激魏文侯对自己的信任。如果魏文侯没有绝对相信自己，就有可能接受众大臣的进谏，乐羊就既不能破城，又会背上不忠的骂名，难以保身。
如果对员工起了怀疑之心，说明管理者怀疑的并不是员工的能力，而是在怀疑自己的眼光。一旦产生了怀疑心理，管理者多多少少会对员工产生想法，影响工作的顺利进行。对于管理者来说“用人不疑，疑人不用。”听起来简单，做起来是相当难的，这需要管理者统观全局，独具慧眼，果断用人。
9.减少干涉，给员工发挥空间
许多管理者在工作过程中，常常会陷入一种误区，太过相信自己的能力，似乎大大小小的事情都要自己亲自插手才能做好，才能让自己放心；或者害怕把一些权力下放给下属，导致自己大权旁落。如此一来，管理者往往会把权力收得很紧，每天下属的工作都要他安排，具体怎么做他都要交代得清楚，并做完后及时向他报告；有的甚至还越俎代庖，本是下属去做的事，他却跑去亲力亲为。下属做任何事，以及每天的行踪，都要向他汇报。这样会导致一个什么结果呢？大家可以经常看到一些管理者整天忙来忙去，去老是把大事给耽误了，最后挨老板的批评；而管理者却把责任推卸到下属身上，责怪下属都是“猪八戒”。
诸葛亮的个人能力是无可厚非的，无论是他的下属还是他的敌人，都对之赞誉有加，上知天文、下知地理、治国安邦、行军打仗，无一不精。为了治理好蜀国，为了不辜负刘备临终时的嘱托，他可真正是做到了鞠躬尽瘁﹑死而后已。然而，他作为蜀国的实际掌权者，作为一个领导，他有两个方面是不称职的：一方面，他事必躬亲，这样一来，大小事他都自己去做，自己去干，他手下的人自然就不能充分地发挥个人的聪明才智，丧失了积极性，因为所有的事情都已由他设定好了方法和步骤，手下的人只要按部就班而已。另一方面，其实也是上一方面造成的后果，由于诸葛亮自己太过努力，以至下面的没有得到多少锻炼的机会，他也就没有为蜀国培养多少接班人才，唯一一个姜维还是投降过来的，降将的身份使得他一直不能放开手脚去施展自己的才能与抱负。你看吴国的将才，周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊一直到陆抗，无不是一时之选。
在有些公司里，管理者对待员工的态度是只要他做好本职工作就可以，几乎所有的事都由管理者来决定，所有的计划都由管理者来发布，他们认为，责任就是由管理者来承担的，这是天经地义的事情，员工只是完成事情和计划的工具。这就会在员工心里产生自己只是一个小角色而已，那么，他的工作积极性又从何而来呢？
我们都知道，一个人做事，总是喜欢做自己感兴趣的事。如果管理者让自己的员工真正地参与到计划中，在做事中承担起一定的责任，这就无形中为员工提供了一个相对愉快的工作环境，能够极大地调动起员工的工作热情，使之全身心地投入到工作中去，因为他们认为这项计划中有自己的信念和想法，成败也有自己的责任，就会认为这种工作极其富有趣味性和责任感，自己也因此愿意为此付出全部精力，并且还要自发地去学习新的知识来弥补不足。
韩国有一家工厂，实行了一种独特的管理制度，即让职工轮流当厂长，管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工厂有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门车间的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改正自己的工作。这个公司实施“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，对工厂的向心力都大为增强。工厂的管理收到了显着的成效，光生产成本就节省了200万美元。厂方把部分作为奖金发给了全厂员工。这样做全体职工皆大欢喜，同业者望尘莫及。
上司要挖掘出下属的潜能，就必须给他一定的发挥空间。如果把培育员工技能知识比作一朵鲜花的话，管理者如果学会为员工提供一个自主的舞台，无异于是为这朵鲜花浇上了水，不会让它在干旱中枯萎，这朵花也会越开越鲜艳。
