史玉柱在一次接受采访的时候说：“巨人的失败是一个遗憾，这种经历是刻骨铭心的。巨人大厦的资金不足是一个因素，但最致命的是我们的管理不善。”
1996年7月，巨人集团监事会的一份报告中指出：“巨人集团出现各类违法乱纪、挪用公款事件，几十万元甚至上百万元资产在阳光照不到的地方流失了。巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽显，员工士气不振。在整体状态疲弱的情况下，公司财务管理陷于一片混乱之中。”
巨人集团并非没有规章和制度，相反地，从营销、策划、质量管理到报表格式，可以说是面面俱到。但是理论化的管理规则往往欠缺与实际执行的契合点，最终付诸东流。
第十八道坎
不重视人才，骨干离职并剽走技术
在史玉柱获得珠海市科技大奖后，一批技术骨干先后辞职。甚至有一名技术人员因怀有个人怨恨，私自把巨人集团研发的技术占为己有，并转卖给别的公司，巨人集团因此展开了一场前所未有的利益保卫战。
坎里那些事儿
以电脑软件起家的史玉柱涉足保健品和房地产行业之后，企业壮大了不少，原来的管理模式就有些跟不上公司的发展节奏了。巨人集团进入了史玉柱所说的“管理青春期”，各种问题都显露了出来，其中人才管理方面的问题尤其突出。
1993年6月，史玉柱荣获珠海市第二届科技大奖，除了60多万元的奖金，还获得了一辆奥迪车、一套100多平方米的住房。在媒体的渲染下，史玉柱被“定格”为青年人的偶像与楷模，“到特区去、学史玉柱”成了那一时期青年人的口头语。不过，史玉柱获奖的好心情只维持了很短的时间，马上就又面临新的问题——公司研发部的技术骨干先后辞职了。
原来这些人认为公司的技术是由团队研发的，科技大奖却只颁发给史玉柱一个人，这是不公平的。史玉柱一听说这些人是因为钱离开的，就没有刻意与这些人进行沟通、挽留。他认为，第一，不能以高薪为条件去挽留那些人，否则会导致更多人的不满；第二，不能助长员工以各种条件来要挟公司的气焰，否则公司后患无穷。
史玉柱那种无所谓的态度让这些技术人员更加不满，其中一位技术人员为了泄私愤、获私利，偷偷地拷走了M-6405巨人汉卡软件的源代码，转手卖给了深圳某电脑公司。这家电脑公司如获至宝，对M-6405软件稍加改造、包装，很快便投向了市场。当史玉柱的M-6405正式上市时，才发现深圳某电脑公司的“某某超级多窗口办公系统”，无论是技术平台，还是程序效果，均与M-6405如出一辙，显然巨人集团的研发成果外泄了。
面对同类产品的有力竞争，史玉柱被迫降价销售M-6405巨人汉卡，损失难以计数。这次技术外泄，让巨人集团大伤元气。
史玉柱的战术
用法律捍卫自身的合法权益
M-6405巨人汉卡被剽窃，史玉柱非常愤怒。谁也无法预料那些掌握了巨人集团核心知识产权的技术人员还会有什么新举动。尽管每个人都有着自己的道德底线，但是每个人底线的尺度却是不尽一致的。虽然史玉柱不愿意对人性做最坏的猜想，但是捍卫巨人的每一分利益是他责无旁贷的。为了避免损失进一步扩大，史玉柱决定拿起法律武器来保护巨人集团的知识产权。
广东省法院受理了首宗计算机软件雇员侵权案。“有理走遍天下”，巨人集团不仅成功追回了技术的所有权，泄密者也受到了应有的惩罚。巨人集团因为不重视人才流失而遭受的损失成为深刻的教训。
亡羊补牢，加强知识产权保护
“吃一堑，长一智。”史玉柱向来是一个善于总结、知错能改的人。自从侵权事件之后，对于史玉柱和巨人集团而言，唯一得到的便是一个沉重的教训，巨人集团从此加强了企业员工的专利认识。一方面，巨人加强了企业内部的保密机制和专利保护的培训教育；另一方面，巨人集团以保证书的方式来约束员工对技术成果的使用：员工在巨人集团参与开发研制出的技术与产品，所有权归公司所有，不得侵占、隐瞒和转让他人使用，并且在离职后一年内不得从事与该项目相同或相关的产品开发。
当然，凡事都要追究深层次原因，巨人员工的出走，除了员工一些个人因素之外，不得不承认的是，巨人集团内部也存在一定的问题。在第一次员工集体出走事件后，另一批技术核心也离开公司自主创业去了。一个人的辞职也许可以用个人因素来解释，但是那么多人都这样做，这不得不引起巨人的反思了。
公司的利益永远是第一位的，这个的确没错，但是如果公司获得了大发展，但企业的员工却不能共享发展成果，势必让员工离心离德。史玉柱开始关注员工的利益共享问题，并开始着手完善企业的团队利益共享机制。同时他还毅然决定实施企业“精神领袖”计划，希望通过培育企业的核心文化，增强企业内部的凝聚力。
坎外真经
员工薪酬应随公司的发展而浮动
巨人集团员工的集体出走与薪酬关系很大。在后来的经营中，史玉柱特别重视以高薪的方式给员工分配利益，当然，这也与他担心股份制会带来一些内部管理纠纷有关。
员工的薪酬是企业稳定的前提条件。初期的企业通常急于为其主导产品打开市场，由于销售量、收入和利润都较低，经营性现金流量往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。同时，主要业务流程、组织架构和岗位编制等尚不稳定，职责划分不清，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉、金钱或制度赋予的法定职位。因此，薪酬制定的重点应放在薪酬的外部竞争性上，可以淡化薪酬的内部公平性。总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小一些，而绩效奖金所占的比重大。
但是，随着企业的不断发展，企业收入和利润增加，员工的薪酬结构也必须同步调控。应该更加重视薪酬的内部公平性，增加员工基本工资和福利的比重，保障员工的收入，使员工能够更加公平地共享企业发展的成果。
企业应该丰富激励手段，强化人性管理
企业内部利益共享的实现有很多方式，企业家应该不断摸索新的激励手段以激发员工的工作热情和增强企业的凝聚力。企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟；另一方面资金压力很大。因此，企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才不失为一种好方式，即：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。
人们不仅仅是为了物质待遇而工作，也是为了精神上的尊严和实现自我价值而工作。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。以诚相待才会有死士相随。具体到实施细则，可以分为以下几点：
一要加强福利制度建设。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份激励等以吸引人才，这些都是要通过员工对公司的长期贡献来获取的。
二是权力下放与精神激励。这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。留住人才贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当做企业最宝贵的资源和企业发展的合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当做自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，为企业尽心尽力。
第十九道坎
“空降兵”失灵，内部管理失控
巨人集团规模扩大后，史玉柱请来“空降兵”楼滨龙出任总裁，自己则放权退居幕后。然而，管理改革的结果没有达到预期效果，内部管理却面临失控的危险。
坎里那些事儿
当前职场，企业花高薪从外面聘请来的有能力、有经验的高管被称做“空降兵”。有一段时间，很多企业都对“空降兵”情有独钟。不过，史玉柱却经常强调“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”，这条用人原则的背后又藏着怎样的故事呢？
其实史玉柱也曾经用过“空降兵”，但是这次引进外部人才并没有给他带来预期效果，甚至还对公司的发展带来了不小的负面影响，所以可以说史玉柱是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。
随着巨人集团规模不断扩大，史玉柱觉得自己已经没有那么多精力独自当家。于是，1994年春节后，他请来了北大方正集团的原总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，全面掌管经营工作。史玉柱说：“我本人有很多缺点，加上是技术出身，没有做过管理，因此犯了不少的错误。为了公司进一步的发展，所以请来高人执掌巨人。”
楼滨龙为史玉柱的言论和诚恳态度所感动，在他眼中，史玉柱这种勇于放权的企业领导人是不多见的，中国国有企业的老总一般都是被动式地下台：一是年龄太大干不动了；二是领导不赏识被赶下台；三是领导核心钩心斗角被挤下台。当时的史玉柱才31岁，正是年富力强的时候，而且企业是他一手打造起来的，如今把它的管理权交给别人，这就犹如把自己一手带大的孩子送给别人抚养一样。为此，楼滨龙也希望自己能够不辱使命，帮巨人上一个台阶。
更让楼滨龙感动的是，史玉柱对这位新总裁的支持力度是非常大的。楼滨龙刚进入巨人集团的时候，史玉柱就开始了放权改革。他尝试在集团内部实行股份制，让各个公司单独核算，成为相对独立的公司。两个月之后，史玉柱就把工作全部交给楼滨龙，自己跑到美国准备寻找新的商业机会去了。
其实，史玉柱的思路和方向，理论上来讲是没有任何问题的。如果这个思路能够以可具操作性的方式实施，也许巨人集团会变成一个整合了若干个行业的控股公司。但问题在于，过去的巨人是以史玉柱个人为纽带架构起的企业，在突然失去史玉柱这个“黏合剂”之后，完全没有经历过制度化管理的巨人集团就面临失控的危险。
巨人集团经过史玉柱几年的精心运营，已经融入了史玉柱强烈的个人色彩。长期以来，巨人集团的员工已经习惯了史玉柱说一不二的家长式行事风格，现在突然换了领导、换了风格，员工们有些无所适从。而楼滨龙作为一名外来者，没有与史玉柱共同创业的经历，对巨人的企业文化和团队工作方式一时很难适应。另外，史玉柱给楼滨龙的过渡时间也太短了。两个月，楼滨龙不可能完全熟悉巨人集团内部情况，也不可能马上就树立起在员工中的威信，所以也就不可能马上在管理改革上完成一个180度的转弯。
最终，这次管理改革以失败告终。很快，楼滨龙离开了巨人集团。史玉柱只好又赶紧回来收拾“空降兵”留下的残局。
史玉柱的战术
从内部选拔人才，以结果为导向
在聘请“空降兵”进行管理体系改革无果，实行放权管理失败之后，史玉柱便“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。他认为，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。
史玉柱选拔人才时，是用什么作为考核标准呢？那就是量化的结果，“是功劳而不是苦劳”。
那么，如何在保证结果的同时，也能保证管理的人性？史玉柱的思路就是：制度无情，人有情。史玉柱经常这样说：“老板是刀子嘴豆腐心，骂人归骂人，不会夹杂其他。并且，老板做错了也会自我检讨。”
另外，如果在“德”和“才”只能选其一的时候，史玉柱肯定选择“德”。史玉柱确信“才”的标准很简单——办事成功率高的人就是人才。“我只看他的成功率，不听他说的。”
拒绝过度集权，信任公司骨干
在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。在检讨巨人集团失败的教训时，史玉柱曾表示，原来公司董事会是个空壳，决策就是由自己一人说了算，认识到了决策权过度集中危险很大的道理。
史玉柱说：“独裁专断是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。”擅长实操的史玉柱，与部将是一种追随者关系，无论是人权还是财权，都会在每次商业的成败关键环节亲力亲为。员工管理上，史玉柱只关注骨干层，如今，这群人的数量大约有二三十人，史玉柱对他们非常信任，用他自己的话来形容：“内部的员工就像是地底下长出的树根。”
这一点也是史玉柱自认为一直做得不错的。“二次创业以来，我的骨干一个都没有走，在底层我也管不着，骨干没管好，下面的人就有可能会走。”
坎外真经
自己培养的人才最可靠
国外成功的“空降兵”通常都是在企业面临倒闭危机的时候出现的，这种时候公司员工的凝聚力是前所未有的，简单地说，这个时候的“空降兵”能够很快地抓住整个公司的管理权，并用各种方式改写了企业衰退甚至灭亡的历史。而史玉柱引进楼滨龙时，巨人集团的经济效益还是很不错的，这使楼滨龙很难找到突破口来开展工作，被原有的制度和文化排挤出来，就在所难免了。
除了史玉柱外，另一个不用“空降兵”的典型便是联想集团，柳传志委以重任的人都是联想初创时的员工，经历过长期的磨合之后，他才会把权力交给他们，这也才有了柳传志因人设事的谋略。他长期培养起来的杨元庆、郭为、朱立南及陈国栋等人分别被放在了不同公司的一把手的职位。
其实在中国，企业任用“空降兵”成功的难度很大，主要是因为中国特殊的人文背景，中国人职业意识较为缺乏、团队凝聚力相对薄弱。“空降兵”的到来一般很难将企业的重心和管理抓在手上。因此，中国的企业最好还是不要过分依赖于“空降兵”。因为这些人对本企业并不十分了解，并且很难融入本企业的文化中，他们往往也得不到企业员工（下属）的支持，所以经常是工作没多久就被辞退，或者是自己辞职走人。
现在越来越多的企业放弃“空降兵”手段，改从企业内部提拔干部，收到了不错的效果。
企业管理模式的改革要稳步推进
随着企业规模的不断扩大，必须改变原有的管理模式。巨人集团在发展之初，规模较小，采用史玉柱的家长式管理，也可以将公司管理得井井有条，但是当巨人发展到相当规模之后，原来完全家长式管理的模式已经不能适应公司业务发展的要求。只有进行公司管理体系的改革，实行现代企业的制度化管理才能保证企业的长足发展。
