由于经营决策确定是企业的总体目标，因而要实现目标就要进行目标分解。目标分解过程要实现民主参与，将目标分解过程变成执行者理解目标的过程。因此，上级目标是下级目标的目的，下级目标是上级目标的手段；实现目标是确定从哪些途径大有文章可做。这样做的结果，能有力地提高公司员工实现目标的主动性和创造性。
这一阶段是从事设计活动的阶段，也是发动群众的阶段。在这一阶段，应当使人们的想法充分地表达出来，体现出来，使决策中含有所有员工的正确建议。
首先，制定经营方案的标准。这一阶段的目的是广泛地搜集建议，对经营方案标准的要求不能是“全优”，也不是“满意”，而是“可行”。如果标准订得太高，能提出的方案数量有限，下一步选择的余地就会减少。所谓可行方案，在解决经营问题的同时，决策目标也能达到实现，否则目标将是不可行的，凡是考虑了经营问题，考虑了经营目标，也考虑了实施条件的方案也是可行的。不可行的方案对决策没有意义，还会加重决策的负担，起干扰作用。
其次，提供一定数量的可行方案。决策方案不仅仅是一种，要有两种或两种以上的方案供选择，作出一种可行决策，没有一定数量的可行方案，缺乏比较的基础，无法做出有价值的选择，决策的准确性就会下降。
在这个阶段，要求人们只考虑正确性和可行性，而不要考虑“方案能否为人们所接受”。为了满足最后抉择的需要，最有价值的方案不是十分周全的方案，而是富于创意的方案。
要想使人们提出富于创意的方案，就必须有一个有利于发表创意的环境。例如，“头脑风暴法”就是一种有益的作法。这种作法是先把目标方案提前通知，然后实行各种有效而又恰当的途径，例如召开会议，一次会议限定在一个小时左右。会议要求：第一，尽量发挥人的想象力，甚至越离奇越好；第二，采取保留判断原则，不准反驳他人，收集建议不能只讲数量不在乎质量；第三，会议不要被权威所垄断，无论尊卑贵贱一律平等。在这样的一种自由气氛中，往往能收集到许多具有创意的建议。从而给人们带来更多的选择方案。
最后，保证可行方案的质量。在确定数量方案的同时，也必须使方案保证一定的质量，否则，相互对比方案间水平悬殊，就会失去选优的意义。因此，对所制定的可行方案应有基本要求。原则上说，技术上先进，经济上合理，具有实现的可能性，是衡量可行方案的基本条件。制定可行方案要做三个工作：首先要进行技术和经济的论证与评价，然后确定实施的步骤与条件，还要估计实行的后果。
在这一阶段确定最后的经营方案，这是对各个方案进行全面评价之后，从中选出一个较优方案的工作。最终选择的经营方案也不是尽善尽美的，但是从总体上权衡利弊之后，选择相比较而言最佳的方案。
评价与选择经营方案，不能仅考虑各个可行方案所提供的指标，还要考虑到其他可能出现的情况，这么变化可能出现什么问题，并且要估计相关因素的影响。例如，要决策开发一种新产品，就要考虑会不会引起环境保护问题。扩大销售额要采取各种措施，就要考虑所引起的竞争问题。经营决策要与未知数打交道，必须全面地考虑问题。
决策者要根据现实客观情况，尽可能地考虑一些问题，下而就是考虑的范畴：决策的目标是什么？它必须达到的最低限度要求是什么？它应满足的条件是什么？这些内容属于决策的“边界条件”。
决策是一种决定性行动，边界条件则构成这种决定性行动的规范，当现实已经不符合边界条件的时候，就不得不放弃原来的决定停止行动。当新的边界条件已不具备，人们往往修修补补维持原来的决定，这实际上是用同一决策去满足两个从根本上相互矛盾的规范，决策的最终失败已经不可避免。决策往往是受时间的限制，对于一个时期是好的经营决策，但对于另一个时期就不一定是个好的决策，同时还要考虑到单一性，也就是仅使用一种状况，当状况发生变化，决策也就失去了意义，另外，决策也有地域性，反馈性。
决策的基本出发点要正确。能否被人们所接受是必须应考虑的问题，但如果一开始就考虑这一问题，那么这时所做出的只是正确的折衷。
经营方案确定之后，就要组织实施，由于实施过程属于经营决策的验证阶段，根据实施的效果对经营决策还需做进一步的调整，因此实施过程属于经营决策的一个步骤。
有效的决策必须包括行动计划，它需要回答：谁应了解此项决策？应采取怎样的行动？谁来采取行动？怎样才能使工作适合人们的能力水平？忽视了这些问题会带来严重的后果。
由于决策确定方案采用的是“满意”原则，本身就包含着不完善的因素。决策是人制定的，人难免要出错误，这就决定了决策也可能出现错误。就是正确的决策，也会因过时而不再适用。因此，搜集反馈信息，对决定的正确性进行验证，应是经营决策不可缺少的一环节。
经营者进行决策，决不能仅满足于做出决定，必须亲自去了解实行情况，缺乏自己的体验，就不可能对决策的正确性做出准确判断。
在经营决策过程中，人的思维能力和经验起着重要作用，但仅凭经验，容易忽视某些因素。
决策根据自然状态的明确程度可以分为确定型、风险型和不确定型三类。对于确定型决策，其自然状态（决策的客观条件）是肯定的、明确的，比较容易判断。这里主要介绍风险型决策和不确定型决策。
决策树是风险型决策经常采用的一种方法。风险决策的特点是：按照明确的决策目标面临着有两个以上的经营方案，从中选取一个方案。各方案面临着两个以上的自然状态，对自然状态可以确定其发生概率，并能计算出损益值来。通过发生概率测算，是决定能否采用风险型决策方法的关键性因素。
决策树是采用图解方式的风险型决策方法，它能使具有复杂关系的问题变得一目了然，变得通俗易懂，使复杂问题简单化，特别适用于分层次的多级决策。
决策树的方法是以其图形的形态而命名的，它由节点和分枝两部分组成。节点有两种：一种叫决策点，用符号口表示。从决策点引出的分枝称为方案枝；另一种叫作状态节点，用符号〇表示，接在方案枝后面，从状态节点引出的分枝称为概率分枝。
绘制决策树，可分为以下三个步骤：
首先，绘制决策树型。绘制树型图一般由决策点开始，自左向右展开，画出可供决策优选的方案枝，在方案枝上标出方案名称和投入资金数额。方案枝连接状态节点之后，从状态节点再引向概率枝，在概率枝上标出状态节点和发生概率，在概率枝的末端标出损益值，便形成基本树形。
其次，计算期望值。期望值是考虑了概率之后的损益值。计算期望值，按逆向顺序，由右向左进行。首先计算出各自然状态在各种发生概率条件下的期望值，然后按每一种自然状态进行总和，标于状态节点上。期望值总和与方案枝上的数值相加，期望数值为决策选择方案的依据。
最后剪枝。经过上面的计算过程，将各方案所得出的数值进行比较，选中最佳效益值的一枝，其余用双线表示剪去。保留下的方案枝所表明的方案为最佳方案。
当其他条件与风险型决策相同，但无法确定自然状态概率的时候，属于不生决策。在这种情况下，方案的选择主要取决于企业的实力和目前的经营状态。经历风险能力较强的企业，选择方案可以大胆一些；经历风险能力较弱的企业，选择方案应相对保守一些。一般选择方可遵循以下三个原则：
第一，悲观原则。采用悲观原则进行决策，称为“小中取大法”，即决定每一方案的最小收益值相比取最大。
例：某企业准备生产一种新产品，对市场需求状态出现的概率无法判别，只知道可能出现高需求、一般需求、低需求、很低需求四种状态。
根据小中其大的原则，各方案的最小收益值为A方案：－150万元；B方案：－400万元；D方案：－20万元。相比较而言，D方案的最小收益值较大，因而应选D方案。
第二，乐观原则。采用悲观原则进行决策，决策者对未来形势发展的估计持保守态度。采用乐观原则进行决策，决策者则准备冒一定的风险。乐观原则决策，要预先确定一个乐观系数a，再加这一方案的最小收益值乘以（1－α）。最后将各方案的乐观收益值进行比较，最大值的方案为决策入选方案。
第三，最小后悔原则。按最小后悔原则所进行的决策，也称为最小的最大后悔值法。在同一自然状态中，如果所采用的方案正好是获得收益最多的方案，当然无后悔可言，后悔值为0；如果采用了其他方案，就会感到后悔。后悔值等于最大收益值与所采取方案的收益值之差。按照这种分析方法，先找出每个方案的最大后悔值，然后在各方案的最大后悔值之间进行对比，其中后悔值相对较小的方案，为入选方案。所以这种方法也叫“大中取小法”。这种决策方法是从尽可能少地失去取得最大效益机会作为出发点，也是一种乐观决策方法。
管理有效性的含义，是指管理者将智力、想象力和知识转化为成果的工作过程。同样，决策的有效性也是这样的过程。由于决策具有很大的风险性，它常常受多种因素相关制约而这些因素在不断地变化，因而，经营决策的有效性研究特别显得重要！
任何决策都存在着失败的可能性，所以决策都是有风险的，但决策最大的风险是该决策不决策。不决策最严重的问题是会失去机会，失误可以补救，失去机会则无法挽回。
决策要注意会产生“布里丹效应”。丹麦哲学家布里丹写过这样一则寓言：一头小毛驴在干枯的草原上好不容易找到了两堆草，由于不知道先吃哪一堆草好，结果在长时间选择徘徊中被活活饿死。后来，人们把决策时的犹豫不决的现象，称为“布里丹效应”。要实现有效的决策，首先在于敢于决策。
正因为如此，决策所采用的是“满意”原则，因为在存在着大量未知数的情况下，由于决策受到许多不确定的因素制约，要想达到尽善尽美的原则，必然导致决策失败。有一个时期，提出企业的领导干部要实现“四化”。许多企业将一些人品好，具有大学学历，而且是工程师，又是年富力强的人提拔到厂长岗位，其中有很大的一部分都不是很成功，甚至由此使企业处于危险境地。
这种现象出现的原因是什么呢？就是因为这些人不懂得决策的“满意”原则，对管理工作的特征缺乏了解。管理依附于技术，但懂技术不等于就会管理。如果说在计划经济体制下还可以过得去，可是在商品经济中绝对适应不了企业所面临的激烈市场竞争。只凭技术对决策进行过分的要求，理想是好的但事实是不能实现的。
这些人本来具备着决策的潜在优势，但这种优势没有转化为成效，是因为他们岗位变了习惯没变。原来他们从事的是技术工作，所遵循的工作原则是“全优”，就是要尽量完美。对技术上出现的问题要经过反复试验，经过慎重考虑，最后才能做出结论。作为技术工作者这无疑是正确的，是责任心强的具体表现。可现在他们到了从事管理工作的领导岗位，由于受到技术管理的熏陶不能区分管理工作和技术工作的差别，还是按从事技术工作的风格从事管理工作，于是，知识反而成了包袱，由于考虑得过多而失去了胆量，不能及时决策而失去了机会，使自己的优势转化为劣势。
这样分析问题，并不是说技术人员不适于从事管理工作。恰恰相反，正确的决策必须靠技术知识支撑，但技术人员必须深刻体会到“满意”原则的含义，技术的优势在管理上能得到发挥，才能实现有效决策。
决策不可能不出现失误，“合理性失误”几乎是不可避免的。要求决策一定要绝对准确，那就等于要人不要去决策。但决策一定要求具有正确性，就是说一定要按科学规律进行决策。
正确的决策会导致成功，但成功并不完全是由于决策。决策作为指导企业发展的战略性的策划，很可能导致成功企业的成功还受其他因素的影响，赌博式的决策有时也会获得成功，而且有时成功还十分奥秘，十分快慰，看法决策还显得神奇。由于它显得十分神奇，来得又较为容易，加上新闻媒介的广泛宣传，对人们产生了极大的吸引力。宣扬这种决策会将人们引入歧途，所以赌博式决策是不能模仿的。按这种方式去决策，有时可能会发财，但决不能使企业得到健康的发展。
在我国实行经济体制改革之后，商品经济刚开始发展，正常的秩序还没有建立起来，市场竞争的法则还不完备。这时，有些人获得决策暴发性的成功，于是，就被作为“企业家”广泛推崇起来。事实上，从这些“成功”中，并不能总结出具有普遍意义的企业成功之路。这些企业的成功完全在于他的机遇，原因是很好的，例如市场上没有竞争对手，独家经营，哪还有什么失败可言呢？有的很红火了一阵，随之他经营的事业也就迅速走向衰亡。
