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第31章 管理客户的技巧(1)

客户管理管什么

为深化市场管理与控制,许多大中型消费品公司在全国各地设有办事处。其中办事处负责人(主任、地区经理、销售主管、商务代表等,本文统称厂方代表)通过管理辖区经销商来控制市场,是其最为重要的职责。但营销实务中,许多办事处(特别是许多国企、民营办事处)形同虚设,仅仅起到客户联络作用,根本无法控制市场,不能有效管理客户。究其根源,有些是根本不知该管什么,有些不知怎样管。本文结合客户管理制度完善的外企和中国本土实际,作以下肤浅论述,但愿能抛砖引玉。

一、客户管理,管什么

“发货,回款”是销售人员的最基本的职责,到目前为止,中国尚有无数的销售人员的销售概念仅停留于此,尚不懂什么叫客户管理。现代营销概念中的客户管理,依笔者理解,作为消费品公司的厂方代表,应该管理如下项目:

(一)掌控客户订单,管理库存天数

有些人或许疑惑:给厂方下订单,是经销商的权责,怎可能由厂方代表代劳?

不错,从法律意义上讲,下订单当然是客户的权力,但请问,下订单的依据又是什么?对于公司产品销售走势,有谁比厂方代表更了解?客户经销产品成百上千,他怎可能对各项产品的库存、销势了如指掌?宝洁、强生、娃哈哈等大公司,均是先由厂方代表根据产品市场趋势和库存状况下订单,然后才由客户盖章签字。

至于库存天数,之所以归入厂方代表的管理范畴,是因为产品库存关联到资金积压程度以及产品能否健康良性地销售,意义重大。某外企对经销商库存有严格规定:每星期上报库存,标准库存天数20~25天。超25天库存偏大,下次订单额宜少;低于20天,库存偏低,下次订单额宜增加。该公司年终考评客户及厂方代表业绩时,客户产品平均库存周转天数是一项重要考核指标。

(二)管理客户产品出货价

此理念对于某些老业务员来讲,更不可思议,货卖给了客户,竟然还要管他卖什么价。的确,要管理客户价格是所有客户管理项目中最为困难的。当然自由定价是客户的权利,厂方很难干涉,但如果是长期合作伙伴,客户应该会明白厂方为什么要参与客户销售价格的管理——为了市场价格秩序的稳定,为了产品的健康成长。客户出货价过低,容易造成市场流货;出货价过高,连锁导致零售定价偏高,从而影响终端消费需求,最终影响产品销量;出货价忽高忽低,容易引发市场动荡,也损害公司管理形象。

实务中,强生等公司一般控制经销商商场供货价毛利5~10个点,批发市场供货价0~3个点(不包括折扣、返点)。

特别是当公司产品降价时,厂方代表对客户的价格管理尤为重要,一些总经销可能推迟降价日期,甚至不降价,从中牟取暴利。还有新产品定价也大有学问,一些客户习惯于新品高利润,随后依据行情再降价,这也是管理完善的外企所不愿见到的,厂方代表应一开始就把客户出货价控制在正常水平。

(三)管理专营小组

一般而言,客户管理伴随客户支持,其中共同组建专营小组是种常规支持(如宝洁公司的联合经营部),专营小组人员的工资或奖金由厂方提供。厂方代表全面负责专营小组的日常管理,如制订销售计划以及奖金考核发放。本质上,通过管理专营小组,厂方代表控制了分销渠道,从而可实现厂方关于网点、陈列展示、POP 张贴、情报收集等多项销售目标。可惜实践中许多厂方代表可能无力也无心管理专营小组,厂方发给专营小组的工资或奖金反而成为经销商的利润补贴。

(四)监控渠道促销活动、管理促销品

通过经销商搞批发渠道、零售渠道促销,是消费品公司中常见的市场推广活动之一。比如批发市场的积分累计、实物搭赠奖励,零售店的陈列竞赛奖励,以及厂方针对消费者的捆绑式促销。如果没有厂方代表的严密管理、全程跟进,客户就有可能不执行公司政策。截留、滥发赠送品,扣留奖励金,这些现象对一些不受制约的经销商而言,是惯用手段。

二、客户管理,怎样管

厂方与客户,两者分属不同利益主体,客观上不存在隶属关系,如何管理客户,是件令人头疼的事。管理即控制,管理客户不比管理下属,无法运用职位赋予的权力去命令及控制客户的行为。管理客户,厂方代表更多的是运用专家力、威慑力,还有部分奖惩力,通过沟通、谈判、说服,从而达到管理客户及市场的目的。

(一)专家力

理论上,厂方代表无权干涉客户的销售价格,也无权下订单,那客户凭什么会听从厂方代表的决定?作为厂方代表,既然身肩开发管理市场之重任,自身对市场的理解、相应的业务水平应该比客户更深刻、更全面。通过不断地沟通、接触,从而在客户心目中树立“销售专家”形象。一旦“销售专家”形象树立,自然而然,许多订单、销售事宜,客户会放心让厂方代表去管理。

因为厂方代表的销售专家力已经让客户相信“会比自己做得更好”。事实上,外企在培训销售人员时,就非常强调“销售专家”的概念,多数情况下,厂方代表正是凭借“专家力”去影响、去管理客户。

(二)威慑力

经销商选择权和货源控制权是一些厂方代表手中的两张王牌。在客户管理实务中,如果厂商双方因期望偏差、目标借位,而在资金、价格、网点、促销等方面达不成一致意见时,厂方代表常以“增设分销商、断绝客户关系、不给供货”来威胁客户,关键时刻威慑力常会产生意想不到的良好效果。当然威慑力不能滥用,否则必然导致客户关系的僵化,使合作中断。

宝洁公司原则上在大城市设一家经销商,与之共同组建经营部,厂方代表通过管理经营部全面贯彻执行公司的相关价格和促销政策。但后来在操作中,发现一些经销商信用不佳,不能严格贯彻厂方意图,最后不得不在一些城市增设分销商来牵制原经销商,逼迫客户遵循厂方销售模式。(宝洁对定价,网点数量,陈列等方面要求特别规范)(三)奖惩力充分运用公司赋予的奖惩力,是厂方代表客户实务管理中常见的控制手段之一。如果客户遵循公司政策,厂方代表以“申请更多信用额度,提供更多人员,促销的支持,申请特别奖励”等方式奖励客户;如果客户不遵循公司相关政策,厂方代表亦可以“降低信用额度,转为现金客户,撤销人员支持,没收保证金,取消年底奖励”等方式惩罚客户。

总之,如何管理客户是一门艺术,这既需要厂方代表本身所具有的销售专家力,更需要公司赋予厂方代表的各种奖惩力,至于“增设分销商,断绝客户关系”产生的威慑力,则是厂方代表最后的撒手锏。

三、客户管理实务中两大问题

(一)管理与反管理

厂方代表管理客户价格、库存、渠道等,这仅是厂方的如意算盘,除宝洁、娃哈哈等强势公司外,真正能掌控客户的厂方代表并不多,更多的厂方代表因自身能力有限、得不到公司支持等原因无法管理客户,反被客户所管理,比如替客户收款,理货等,讲白了,厂方代表只起到支持销售作用,却没有起到管理控制作用。一些国内企业虽然认识到客户管理的重要性,可惜没有赋予厂方代表相应的奖罚力和相应的信任度,这是无法管理客户的重要原因。

(二)良好客情与客户管理

既要保持良好客情,又要有效管理客户,是营销理念先进的厂方代表追求的目标,但这鱼与熊掌要兼而得之,还真不容易。现实中要获得良好客情,厂方代表可能以牺牲公司利益为代价,比如任由客户低价倾销、牟取暴利,任由客户侵吞赠送品等,这当然谈不上什么客户管理。同样如果严格执行公司政策管理客户,往往又得不到客户的谅解,最终客情恶化。如何把握这其间的“度”,其中怎样的“苦辣酸甜”或许只有遍布大江南北的数百万个厂方代表心中最为明白。

客户档案管理

随着市场竞争越来越激烈,企业越来越注重营销的管理工作,其中顾客档案管理,起着举足轻重的作用,同时,顾客档案管理又是企业ISO9001∶2000质量体系管理的重要组成部分。现把我在成都长城川兴酒厂做顾客档案管理工作的体会总结如下,供酒业同行参考。

建立顾客档案,很多企业认为是一件很普通的事,不就是记录一下顾客的联系方式、联系人、地址吗?其实不是这样,顾客档案管理也需要数据化、精细化、系统化,这样的档案才对营销管理工作有指导性。要完善每一个顾客档案,需要对顾客进行一次全面“体检”。

顾客档案管理的内容包括:顾客基础资料、产品结构、市场竞争状况及市场竞争能力、与我方交易状况,结合其资信能力、市场容量、经营业绩、客户组织结构、竞争对手状况等一系列的相关资料,并进行分析、归类、整理、评价,有能力的企业可以建立数学模型、用计算机来进行管理。

因为市场经济变化莫测,准确的信息传递是获得成功的关键因素之一。顾客档案管理就是对顾客信息的收集、整理并准确传递给营销人员,资料信息流程为:顾客——收集——传递——档案管理员——反馈——(公司领导)——服务——顾客。对顾客档案管理工作,我们坚持动态管理、重点管理、灵活运用以及专人负责四个方面的原则。

一、随时更新,以变应变

动态管理就是把顾客档案建立在已有资料的基础上进行随时更新,而不是建立在一个静态档案上。市场在变,顾客也在变。我们基本做到“知己知彼”,随时了解顾客的经营动态、市场变化、负责人的变动、体制转变等,加强对顾客资料收集、整理,以供企业管理人员作辅助参考决策。另外,我们定期(如二个月)开展顾客档案全面修订核查工作,对成长快或丢失的顾客分析原因后,另作观察。修订后的顾客档案,分门别类,整理为重要、特殊、一般性顾客三个档次。

这样周而复始形成一种档案管理的良性循环,就能及时了解顾客动态变化,为顾客提供有效帮助。

二、抓两头,放中间

在顾客档案管理中,我们采取“抓两头、放中间”

的管理办法,也就是关注大客户和最差客户,这样有利于企业产生最大化利润并降低企业风险。首先对主要客户的档案管理,不停留在一些简单的数据记录和单一的信息渠道来源上,坚持多方面、多层次了解大客户的情况,如业务员信息、市场反馈、行业人士、网站、内部消息以及竞争对手的情况。还注意了大客户的亲情化管理,如节假日的问候,新产品上市,销量上升的祝贺等,让顾客知道我们一直在关注它。我们对于顾客信息经常加以分析,处理后归档留存。其次,对风险性大的客户管理,如:经营状况差、欠账、信誉度下降、面临破产改制等,随时了解其经营动态,做好记录,确保档案信息的准确性、时效性,并不定期访问调查,不定时提醒业务经理、业务员顾客当前状况,把风险控制在最大限度内。

这些重要客户的档案管理都要定期向领导汇报,发现不正常现象,及时上报,避免给企业造成损失。

三、灵活运用,提高效率

建立好的顾客档案,不能束之高阁。建立一个准确的、完备的、客观的顾客档案,特别是对企业领导来说就像一双眼睛,能随时一目了然地了解顾客,大大减少了企业领导工作的盲目性,有效地了解了顾客动态,并提高了办事效率,增强了企业的竞争力。就成都长城川兴酒厂来说,客户常年保持在50家左右,在没建立档案之前,企业吃了不少亏,在规范了顾客档案管理后,领导只要进入内部网络系统的顾客档案一栏,就可以找到顾客的相关情况,做到心中有数,既省心,又省事。

顾客信息直接来源于营销人员和市场部人员,并服务于企业管理。顾客档案也记录了一些顾客的需求和产品偏好,给营销人员的分析判断起到了一个很好的参考作用,同时也使销售人员能最大限度地努力工作,通过各种渠道来满足顾客要求。

四、慎之又慎,专人负责

顾客是企业的命脉,顾客档案的泄密,势必影响企业的生命。我们要求顾客管理人员的忠诚度要高、在企业工作时间较长、有一定的调查分析能力,由基本能掌握企业全局的专人负责管理。我们防止用工资低、刚聘用的人员做这方面工作。

面对信息社会,企业在注意市场开拓和顾客开发的同时,必须要注意新老顾客档案的管理工作。顾客的经营情况,直接影响到企业的经营成果,为此,我们一直在重视顾客档案管理的工作,努力做好服务,让顾客满意,以保证经营目标的实现。

客户管理的“道”与“术”

企业在经过多年的经营积累之后,当资源不断丰富的时候,如何管理好自己拥有的资源,如何有效地对资源进行新的配置和对接就显得更为迫切。

在具体的管理过程之中,管理者通常最容易在具体操作方面坠入迷雾。决策者在管理的边界之间彷徨,甚至停留在“玩概念”之争上,喋喋不休地纠缠和争论也并不少见。

当“道”与“术”的背离成为管理者在运作中容易出现的问题之时,这种背离现象的“短板”的最大特征主要是体现在管理者身上,其外在的表现就是每当作出决策之前,思维混乱,左右摇晃不定,结果将看来可能获利的商业机会,因摇晃不定而迅速地失去。

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