2.忌非科学因素干扰
领导者在决策过程中必须持严谨科学的态度，尽力排除非科学因素的干扰。这种干扰主要来自两个方面，一种是领导者自身的心理因素。比如有的领导者对取得多大的效益反应较迟钝，而对可能造成的损失则比较敏感，这种不求大利、怕担风险的心理，就容易导致在决断时把风险较大而效益也较大的方案否决掉；有的领导者对效益反应敏感，而对损失反应迟钝，他就会对效益高、风险大的方案特别注意，而对某些慎重的意见不大留心。当然这并不是说，领导者必须对效益和损失平等对待，而是说要有自知之明，防止以自己的兴趣和好恶去评价方案。第二种因素来自某些外在的压力。比如，多数人的意见较易被采纳，少数人的意见则较易被否决；对来自专家、权威的方案容易接受，对来自自己人或“无名之辈”的方案则容易轻视；对上级表过态的方案往往举手通过，没有“后台”或“来头”的方案常常被冷落等等。这些情况都是不正常的。
方案选优不能以人数多少、是不是权威、有没有“后台”为标准，而应当从实际情况出发，以科学为准绳，对各种方案不怀偏见，一视同仁，放在平等的地位上进行分析。有的领导者在进行决策时，总是考虑决策方案如何才能使上级和多数人所接受，总是担心方案是否会引起他人的反对。为了顺利通过，有时宁可牺牲方案的科学性，进行折中或妥协，这就很难做出合乎实际的正确决定。
3.坚持标准多元优化
领导者在决断时，要从决策目标的总体要求出发，综合评价方案的优劣，争取实现多元标准优化。如果一个方案不仅从某一标准看是优化的，而且与其他标准也不抵触，就可以认为该方案是优化的；如果一个方案达不到多标准中的任何一个，这个方案就该被否定；如果没有一个符合一切标准的方案，那么就选择那种能满足某些主要标准的方案，不必过分求全。
4.善于协调各种矛盾
在一项重要决策中，往往充满着许多种矛盾。如何使这些矛盾得到统一、平衡和协调，检验着领导者是否具有处理复杂问题的能力。
如科学技术上可行，不等于经济上可行；经济上可行，不等于政策上可行；生产上可行，不等于流通上可行等等。领导者在决策时，既要注意物的因素，更要重视人的因素；在衡量决策所要达到的结果时，既要考虑经济效益，又要关心社会效益；在处理系统内外的利害关系时，既要关心局部利益，又要照顾到全局和整体利益；在权衡方案的有效性时，既要顾及当前利益，又不能忽视长远利益。
5.采取多种类型决策
决策按其所处条件不同分为若干类型。领导者在审定方案、作最后决断时，应有不同的考虑原则和注意重点，把注意力放在关键问题上。例如，对于确定型决策，既然结果比较有把握，那么决策就应选择最佳方案，并竭尽全力去争取实现最佳的结果。对于风险型决策，领导者应着重于依据已知条件与可能结果的概率，选择最有希望的方案行动，同时准备必要的应变对策，以防不测。也就是说，要留有余地，要有保险手段，不可孤注一掷。对于不确定型决策，则应当“摸着石头过河”，不要过于自信，不可轻率莽撞，最好进行多方案试点，多积累一些经验。
6.善于听取多方意见
在方案抉择和优化时，在专家之间、不同部门之间，对某一方案常常会有不同的看法，有时甚至形成尖锐的意见对立。这种对立对于领导者决断是完全必要的，因为任何一项好的决策，都不是从“众口一词”中得来的，而是以互相冲突的意见为基础，从不同观点和不同判断的选择中产生的。因此，领导者决断不应当采取封闭的形式，而应当敞开大门，广泛搜集各种意见。这就能够激发领导者的想像力和创造力，开阔视野，深化思路，促使各个方案的利弊得以显现，从而扬长避短，进一步优化方案。美国通用汽车公司总经理斯隆，有一次主持高层经理人员会议讨论某项决策，大家的看法完全一致。但他却出乎意料地宣布说：“现在休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时再开会决策。这样，我们也许能得到对这项决策的真正了解。”斯隆的这种决策艺术，确实是发人深省的高明之举。另外，不同意见的讨论，也是统一决策认识的过程，这样一旦决策形成，可以减少实施方案的阻力，大家能够同心同德地贯彻执行，发挥人们的主动性和积极性。同时，这种讨论还能提高决策的可靠性，当以后实践证明决策有错误时，那么原来的反对意见就可能成为一个现成的补救方案，免得临渴掘井，束手无措。总之，没有不同意见，就不能进行决策。一个高明的领导者在决断时，都要想方设法组织讨论甚至辩论，使各种意见得到充分的表达，然后把正确的意见集中起来，作出合理的决策。
第四节领导决策能力的培养
决策能力是领导者的基本能力，它贯穿并影响着整个领导过程，因此，提高领导者的决策能力，是提高领导能力和领导素质的重要一环，具体方法和途径主要有以下五种。
1.提高内在的素质
领导者的内在素质决定领导活动的决策水平与能力。欲提高领导者的决策能力，必须从根本上提高其内在素质。
（1）政治素质
政治素质是决策者的灵魂，是决策者全部素质的集中体现。领导者要有坚定的政治立场，鲜明的政治态度，明确的政治方向，高度的政治觉悟与崇高的政治品德。
（2）知识素质
一要学习、借鉴历史上成功决策的过程和方法，研究决策失败的原因，增长自身决策的才干；二要掌握与自己工作相关的专业知识和技能；三要完善、优化自己的知识结构；四要掌握现代科学知识，适应复杂多变的领导工作的各种挑战。
（3）创新意识
这主要是指领导者在决策过程中的观念及气质上的创新。创新能力是领导者决策活动的生命，俗话说，不能创新的决策是不成功的决策，缺乏创新能力的领导者是不称职的领导者。领导者要洞察领导活动环境条件的变化，根据领导活动的目标，在领导活动中，统观全局，通过分析综合，抓住主要矛盾及矛盾的主要方面，挖掘各方面的潜力，打开工作局面，创造工作业绩。同时，领导者要形成卓越的创新精神，树立时间观念、竞争观念、信息观念和权威观念。
（4）民主意识
这是指决策过程中领导者充分尊重下属和相关人员的意见，使他们具有主人翁意识，发挥他们的积极性和创造性。在领导决策过程中，民主不仅是一种政治制度，更重要的是要表现民主作用，即依靠群众科学制定决策，依靠群众顺利实施决策。领导者要提高民主意识，深入实际，调查研究，联系群众，集思广益，广开言路，按照科学的程序和方法实施真正的民主。
2.搜集处理各种信息
现代社会是信息的社会，衡量领导者决策能力的重要标志之一就是在决策过程中能否掌握、运用信息。领导者要提高搜集、处理信息的技能。一要提高对信息重要性的认识，树立决策必须基于丰富信息的观念；二要有强烈的获得信息的欲望；三要研究收集信息的方法；四要善于搜集真实、及时、全面的信息，杜绝信息滞后和信息传递偏差的现象；五要提高对信息进行分析和处理的技能。
3.发挥“智囊团”作用
现代社会发展变化日新月异，领导者在科学决策时单靠自身的内在素质是不够的，重要的是集他人的思想和智慧为我所用，发挥智囊团或“外脑”作用，这已成为现代领导者科学决策的必要条件。要更好地发挥智囊团的作用，领导者要做到：
（1）善于团结专家和智囊人物，要真诚地与他们交朋友。
（2）鼓励专家、智囊人物畅所欲言，对提出有价值意见的人，要给予表扬和奖励。
（3）要让智囊团独立工作，不要人为地干预，杜绝把智囊团混同于秘书班子的做法。
（4）要把握智囊团只能为领导决策服务，不能代替领导者决策的原则。同时，领导者既要重视智囊团工作，尊重其劳动成果，又能对他们的意见进行科学评估，视情而用。
4.听取反面意见
领导者要努力创造各抒己见、百家争鸣的决策环境，同时要善于听取不同意见甚至反面意见，善于从反面意见中汲取营养。因此，领导者要做到：
（1）用诚心换取他人信任。
（2）公正不阿，不论亲疏，不盲从资历高者意见，坚持认理不认人，以意见的价值为准绳。
（3）设法为不同意见者提供机会。
（4）不要对反面意见进行指责。
5.增强识别和决断能力
在决策方案中，有时意见良莠并存，有时不同意见针锋相对，这就要求领导者具有较强的识别和决断能力。领导者提高决断能力的方法主要有：
（1）领导者要增强驾驭知识的能力，以自己广博的知识和科学的思维方法战胜谬误。
（2）领导者以实现领导活动的目标为原则，善于摆脱“当事者迷”的束缚。
（3）培养处理问题的果断性，既要谨慎认真，又要当机立断，克服优柔寡断、拖泥带水的作风。
（4）培养坚忍不拔的意志力。
