阿里巴巴的这名员工，是因为参加2003年广交会而染上非典的。当时阿里巴巴的中国供应商项目承诺要帮助他的客户参加各种展会，去展示客户的产品和资料，其中当然包括最大的外贸展会——广交会。虽然展览开幕的时候广州已经明确确定为疫区，但阿里巴巴还是派员工去参加了广交会。这位员工从广州回来后本可以休息，但她认为自己的工作没有做完，所以，主动回到公司加了一会班。很快，这位员工被确诊为非典患者，同时，整个阿里巴巴也迅速被杭州政府确定为重点防范对象。公司办公区域被完全封锁，几乎所有员工被隔离在家。整个阿里巴巴陷入一片混乱和恐慌之中。
对于隔离，理论上像阿里巴巴这样的电子商务公司是可以用在家办公的方式来解决的，但问题是没有一家中国公司真正在这个方面有过经验，因此，2003年五一长假结束前一天，已经得知公司被完全隔离的阿里巴巴所有高层都忙着整理通讯录，安全电信部门给员工的家里安装电脑、宽带和通信设备的时候，没有人知道阿里巴巴能否度过这一关。众所周知，阿里巴巴是个电话销售业务巨大的公司，阿里巴巴却要把所有的业务都分配到被隔离员工的家中，这是存在风险的。
更大的风险在于被隔离员工的心理波动，阿里巴巴有相当比例的员工是家在外地的单身员工，他们多半租在一些偏远的农民房里，有的甚至没有窗子，仅仅是一个睡觉的地方。而在隔离期间，这种房子的门口会站上一名警察和一名社区工作人员，水、食物都由他们送到房间内，员工的活动范围就在房间内。因此，他们能不能在整个隔离期安全度过而不产生心理问题都是未知数，更不用说完成当时节节上升的业务流程了。
阿里巴巴本身也承载着巨大的社会压力，因为阿里的员工感染上非典。“为什么要在此时派员工去广交会”，成为外界对马云的主要指责。马云甚至为此专门写了一封给阿里人和阿里家人的信件，主动承担了不应该让员工去广州出差的责任，那封信件中马云的无奈和无助心理多少有些流露。
正如财经作家郑作时所指出的：几乎所有的条件都指向阿里巴巴将面临一场灾难的结局：错过业务发展的高峰是一场灾难，因为员工出现问题业务流程被迫中断也是灾难，出现大规模员工抱怨造成人心涣散同样是灾难，包括他们的领袖马云。
然而这一切都没有成为事实。成为事实的是，整个阿里巴巴业务量上升造成的繁忙被撑持过去了，虽然阿里巴巴这个过程没有也不可能招人；甚至没有多少客户知道阿里巴巴处于完全隔离这样一种状态，阿里巴巴给客户的感觉是完全处于正常的状态之中。
即便是现在，都很难清楚当时阿里巴巴是怎么度过这个灾难性的时刻的。可以确定的是，这本来就是一家给人提供互联网技术服务，本身具备远程协作能力的公司，他们应对这种远程协作环境有先天的优势。这种对先进技术的掌握让阿里巴巴在灾难面前，能更好地传递彼此之间的相互激励。有一个细节事后被不断提起：为了解决单身员工独处时的心理问题，他们甚至利用网络举行过好几次公司范围内的卡拉OK大奖赛。
非典正好成为一个高度凝聚人心的时刻。这是一场不大不小的灾难，在这个灾难面前，当时已经有几百人的阿里巴巴从一个小型公司重新又回到了马云团队的时代。灾难使这家公司重新得到马云团队在湖畔花园50万元创业时所要面临的那种悲壮的激励。这是阿里巴巴和马云所不曾想到的。这也可以理解为什么之后的马云和阿里巴巴能这么有底气地放言，经历过华星风波、回到中国以及非典三场内部的考验，马云的阿里巴巴团队团结得像一个人一样，很难想象，其他的互联网公司会有这样的偶遇，别说互联网，好像放大到整个中国工商业，阿里巴巴这样的案例也并不多见。
非典对马云来说的另一个收获是，非典前被秘密安排的一个小分队，正好在非典期间被隔离了，他们抓住这个时间，推出了淘宝。马云和他的阿里巴巴，是个典型意义上的非典宝宝。非典，让这家仅仅4年的互联网公司成就了他的成年礼。
“立刻、现在、马上去做！”我想，面对任何突发事件，甚至像非典这样的灾难，毫不缺乏执行力的马云及其团队都会比那些充满了思考和争论的公司有更强的生存能力和把握机会的能力——既然如此，那就去做吧，倒立也可以赢。
案例2·个人品牌决定马云的执行力
很多人说马云会忽悠，但没有人会否认马云本人有着极强的执行力。会忽悠算不算执行力呢？马云并非名牌大学毕业，相反，打架转学三度高考的经历反倒像个不良少年，免费为外国人当导游在当年很多人眼中，也是个不学无术的典型，在那个时代，甚至可能再扣上一顶崇洋媚外的大帽子。不过，就像金庸笔下的韦小宝一样，这样的经历反倒让马云有了更多的民间土智慧，以及土执行力，效果还蛮好。
我们看马云6分钟搞定孙正义，上个卫生间确定8200万美元投资，打个高尔夫就跟雅虎达成10亿美元合作，若非是“谈笑有鸿儒，往来无白丁”，普通人能做到吗？没有个人品牌，能做到吗？再看马云说北上就北上，想南下就南下，纵横大江南北，说请金庸就把金庸请到了，说搞个西湖论剑就真的把互联网的大佬们全请到了，想想看，没有中国黄页和外经贸的积累，没有个人品牌，能办得到吗？
对个人而言，需要段位，需要人脉，需要个人品牌。为什么呢？执行力可不是自己做了就算了，而是要调动资源，实现结果的。自己啥都不是，怎么算执行力呢？
比如，自己就是个学生，每天早上自己去跑步，这不叫执行力，这叫有毅力。如果你是学生会主席，三下五除二，把专家名人请来了，把赞助拉来了，把事给办得漂漂亮亮，这才叫执行力。而且，越是有个人品牌的人，执行力越强。个人的执行力，也是一种正向反馈系统，个人品牌也是不断积累的成果，你的个人品牌越强，执行力就越强。
马云小时习过几年武，是个金庸迷，自称风清扬。2000年7月29日，Porter和马云在香港出差。当时阿里巴巴负责公关活动的是市场部副总裁Porter（中文名字是李博达），他是个地道的能说中文的美国人，来阿里巴巴前是北京奥美公关公司的总监。一位记者发现马云喜欢金庸小说，就为马云和金庸安排了一个会面。那天，马云和Porter如约来到“庸记酒家”，马云见到自己崇拜多年的偶像，激动异常。
那天谈了3个多小时。在这3小时里，金庸没说几句话，从头到尾都是马云侃。临别，金庸为马云手书：“神交已久，一见如故。”从此，两人成了忘年交。
几个星期后，马云打电话给Porter：“我有个想法，现在中国互联网的CEO都在打架，我想邀请金庸和新浪、搜狐、网易、8848的掌门人一起搞个西湖论剑，你看怎么样？”Porter一听就急了，连忙说：“你疯了！这是不可能的！几个CEO之间关系都不太好，金庸又很难请到，你能不能给他们先打个电话，如果他们都同意，我可以协调。”当时Porter生怕马云让他做这件事，也巴望着马云第二天就把这事忘了。
第二天，马云打电话邀请金庸，没想到金庸当即就答应了。马云再打电话给丁磊和王峻涛，两人都是金庸迷，一听金庸要来，立马答应。马云再打电话给张朝阳，张朝阳虽没读过武侠，但也没拒绝。马云最后打电话找到了王志东，这位网络老大有点矜持。临到最后几天，王志东突然打电话给马云，说他有事不能来了。马云一听就急了“：哥们儿，你这不是坑人吗？”于是立即杀到北京找到王志东谈了2个小时，生拉硬拽把王志东搞定了。
在Porter看来是异想天开的一件事，马云独自一人用了2天时间就搞定了。
事后，马云对Porter说：“做business就这么回事，想是可以想很多，但重点在做不做得出来。”其实也不怪Porter会觉得不靠谱，做公关最核心的就是资源，从政府资源到媒体资源，从名人资源到执行资源，只要有资源再大的事也不是事，也许Porter并不了解马云的小个子所拥有的巨大能量。事实上，马云是真正的中国互联网之父，他涉足互联网产业比号称中国互联网先烈的当年的瀛海威还要早一个月，名副其实是中国互联网“风清扬”级的人物；而后来，号称中国网络营销妖人的周鸿祎也要称马云为老师，杨致远跟马云商量把雅虎中国交给马云的时候，基本上就把周鸿祎这个堂堂的雅虎中国区老总给蒙在鼓里了。
2000年9月10日，74岁的金庸来到西湖，前来赴会的还有新浪的王志东、搜狐的张朝阳、网易的丁磊、8848的王峻涛，同时还有不请自到的上百名记者。开场白自然是金庸“：我最近和张朝阳先生讲一件事。有一位老先生在几千年前，在钓鱼的时候用直的鱼钩，愿者上钩。这就是说他本意并不想骗人家上钩的。后来这位老先生慢慢走到东方，走到杭州，他不钓鱼了，他拿一个网撒下去，愿者上网。他不是故意骗人家上网的，愿意的就上来吧。有一次鱼在水里游，张朝阳先生看见说鱼很高兴。我当时问张朝阳，‘你不是鱼，怎么知道鱼快乐？’张朝阳说，‘你不是我，你怎么知道我不知道鱼快乐呢？’所以今天这个会，我第一想表达的是：西湖上网，愿者上网，大家都快乐地谈。”
提出网侠的概念，把网络与江湖扯到一起，让中国网络江湖化也许是马云的有意为之。结果那次会上，五位掌门人谈武侠多于谈网络。五位网侠论剑的结果是每人得到了金庸手书的“笑傲江湖”。
第一次西湖论剑时，王志东、张朝阳和丁磊，被人们称为中国网络的“三剑侠”，马云的名声远不及这三位，阿里巴巴的名声也远不及新浪、搜狐和网易。那时人们提起网络总是联想到这三位，而马云这个中国互联网之父却常常被人遗忘。马云对此一笑置之“：我确实比他们三人更早投身互联网，但我不觉得，也不习惯，更不喜欢别人称我做中国互联网之父。这名字不应该是这代人的，应该是上一代的。况且互联网并不论资格，我不喜欢父，只喜欢子。”
第一次西湖论剑之前，三大网站、三大掌门人的说法是有的，但并无五大网站、五大掌门人之说。而西湖论剑之后，五大网站和五大掌门人自然而然被业界和社会接受，虽然阿里巴巴当时的实力与前三名网站的实力相差不少。西湖论剑的成功是不言而喻的。
在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型：一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。无论在外界如何被误解，无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃对他们的信心。
外人看来忽悠的马云，对阿里巴巴的18罗汉却有着不寻常的感召力。“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”作为18罗汉之一的阿里巴巴副总裁戴珊如是说。“在你绝望的时候能让你看到希望，能跟着走。”刘伟也如此评价史玉柱。在一些人眼中，史玉柱带着邪气，在刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。12年前，陈国出车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。对高层用车，也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。
他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。
马云与史玉柱都具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段。从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他也让部将们相信，公司上市时，会得到更多。创业初期，阿里巴巴的员工特别辛苦，待遇也不好。有人抱怨，宁愿不要期权，多发点工资。马云的解决方案是：要有信心，我把我的股份稀释点给你们。1998年，从珠海去无锡的面包车中，史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。在征途的时候，他会告诉员工们一个梦想，说巨人网络将来会上市。尽管那时候，外人几乎不相信。
尽管同为孔雀型，在关系处理上，史玉柱与马云还是有所不同。马云与18罗汉更多的是师生、朋友、伙伴关系。“不懂”网络技术的他提出愿景，业务与管理放手让部将去做。而对实操擅长的史玉柱，与部将则是一种追随者关系，他也充分放权，无论是人权还是财权。但他也会在每次商业的成败关键环节亲力而为，做脑白金时，他亲自调研了300名顾客，公司将要发的软文，他与大家一起，按10大标准篇篇审核。追随而非伙伴关系，与史玉柱的经历有关。1989年第一次创业时，2名员工与史玉柱在利润分配和股份多寡上发生争执，史玉柱一怒之下摔了2台IBM286。那时起，他就决定，今后身边的人将只是追随者而非合作者。他从来也只考虑子公司与人共股，母公司一定自己控制。对手下，他更喜欢的是战术人才，而非战略人才。
