运动战在中国乃至世界都有着悠久的历史。中国春秋时期的城濮之战，晋军在决战前“退避三舍”，决战时又迷惑调动楚军，在运动中创造了大败楚军的战机。中国的历次农民战争，如黄巢、李自成、洪秀全所领导的农民起义，都曾在广阔的战场上进行流动、快速、灵活的运动战。
拿破仑在19世纪初的欧洲进行了大量经典的机动作战。到了20世纪，由于技术兵器的发展和快速机动部队的大量使用，运动战这种作战形式在第二次世界大战中得到了希特勒的大将古德里安的进一步发展——后世称之为“闪电战”（或闪击战）。历史已经证明了运动战的威力。
运动战是一种行动出其不意和迅速快捷的作战，以速度和数量为主要依托，比阵地战更具有高度的流动性、主动性、快速性，比游击战更具有决战性、杀伤性、规模性。
在市场营销这场无硝烟的战役中，只有大型饮料企业才适合打阵地战，小型饮料企业则可以打游击战，而大多数中小饮料企业最适合打“运动战”。
第一条作战原则：快速机动，各个击破
《孙子兵法·虚实》篇里提到：“我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。则我众敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。”其也是提倡集我军兵力，想方设法分散敌军兵力，形成局部优势攻击敌人。
简单说来，运动战就是通过快速、灵活、机动地转移部队，在局部战场集中优势兵力，选择并对准敌人的弱点，勇猛果敢，一鼓作气，采取猛虎扑羊群的办法，一举突破，歼灭敌人。但前提是你必须有比敌军更快的调配军队的速度，或者利用自身的战场移动，来调动敌人，从而让敌人的弱点暴露出来。
结合饮料行业，当竞争对手横跨多个饮料品类、有众多的饮料品牌和产品时，你要善于找出对手最弱的某个品类与品牌，或者最弱的渠道和区域，也可以是产品本身的弱点，如口味、包装、配方等。
指导这种运动作战是不容易的，要有决心集结自己的兵力，要善于寻找敌人的弱点。如果敌人没有弱点，你还要善于制造敌人的错误和弱点，改变敌我优劣条件，避开不利战斗，寻求有利形势。
这可行吗？
下面的案例将会证明这是可行的。不妨来看几个设问——
可口可乐的弱点是什么？
含******，这导致小孩的神经兴奋。
所以，七喜当年的攻击点集中在不含******，家长们可以放心购买七喜给小孩喝，于是七喜销量大增。
可是有时候，你的敌人固然会有一些弱点，但那仅仅是表面的弱点而已，并不是他们本身固有的部分。他们只是在某一点上忽略大意了，那不重要，你该把表面的弱点忽略，去寻找其真正的弱点。
王老吉凉茶价格比普通饮料和其他凉茶品牌贵，并不是其固有的弱点。由于生产规模大，王老吉在凉茶行业中的生产成本最低。在价格上攻击王老吉短期内有效，长期则未必，因为他们有足够的成本空间，价格降低一半都可以赢利。
那么，王老吉凉茶真正的弱点是什么？
在“夏枯草”事件中，有人认为是王老吉配方中含有夏枯草。夏枯草去火的功效强，但长期饮用有可能会伤身。所以，竞争对手的广告中不乏诉求为“去火不伤身”，有的直白地声称“不含夏枯草”，还有的则委婉一点说“不含中药”。
但是，当卫生部发布的相关文件中明确了夏枯草可以作为食品配方成分加入饮料之后，夏枯草就不再是王老吉的弱点了。
事实上，王老吉的第一个弱点是其长期只主推红色罐装，导致包装形态单一，而且罐装不利于携带饮用，打开后必须一次喝完。和其正发现了王老吉的这一弱点，及时推出了瓶装凉茶，从而把自己从失败的边缘挽救了回来。
而王老吉的第二个弱点则是这一品牌是加多宝从广药手中租回来的，不是自己亲生的，而且在第二次租赁时行贿了当时广药总经理李益民，导致该租赁合同在法律上存在瑕疵，这就像一颗定时炸弹。
随后的事实证明，这颗定时炸弹真的爆炸了，而且炸得加多宝和广药两败俱伤。
要想找到竞争对手的弱点，就必须仔细研究它的产品质量、推广战术、价格和销售渠道，必要时还要收集国内外的信息。一旦找到了对手的弱点，就要迅速地集中兵力，形成作战优势，全力攻击。
饮料行业本身就是一个很容易走向同质化的行业。对于处于生存阶段的大多中小企业来说，快速机动胜过管理有序。《孙子兵法·军争篇》中也写道：“……疾如风……动如雷霆……”中小企业，开发新产品要像风一样快，要巧妙地跟随模仿，同时又必须在跟随中创新，短时间内在产品、渠道策略、推广战术上作出一些小的创新改进。
可以说，从不跟随的企业几乎是不存在的，在什么样的山头唱什么样的歌，在什么经济阶段就该用什么样的营销策略。
除了上新产品的策略要快速外，渠道推进也要快。可口可乐可以在一两周内把一个新品快速地放到全国一二三线城市的终端货架上，而娃哈哈则可以在同样时间内把一个新品推向全国农村市场的终端。
第二条作战原则：侧翼进攻，出奇制胜
第二次世界大战期间，以德国军事家古德里安为代表所提倡的闪电战（也称闪击战），攻势迅猛：1天内征服丹麦，5天内征服荷兰，18天内征服比利时，27天内征服波兰，39天内征服号称欧洲最强陆军的法国……闪电战充分利用机动化部队的快捷优势，以出奇制胜的方式不断攻城掠地。
世界营销大师艾·里斯曾经说过：“发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何现有产品的新产品。但是，你的产品中必须有创新或独特的部分（奇兵），得让顾客对你有新的观念。”
王老吉凉茶在短短几年时间红遍全中国，成为中华第一罐。很多食品饮料企业甚至药品企业都跟随模仿地推出了凉茶饮料，如可口可乐出了健康工坊，百事可乐出了草本乐，娃哈哈出了宋都凉茶，旺旺推出老翁凉茶，香雪制药出了上清饮凉茶，白云山集团出了白云山凉茶……
当然，这些凉茶没有一个能算得上很成功，很多凉茶现在在终端已经看不到货了。因为它们不仅在跟随模仿上没有做到行动快速，在创新上更加乏善可陈。渠道策略有否创新？推广战术有否创新？产品包装有否创新？口味配方有否创新？似乎都没有。
以果汁行业为例，进攻者也在不断发起侧翼进攻。
汇源当年是用低价方式发起侧翼进攻，从茹梦、大湖、牵手等强敌手中夺走了大量市场份额，牢牢占据高浓度果汁的第一名。
而统一则避开汇源正面防守的高浓度果汁市场，找到了10%这个低浓度果汁饮料市场，通过分化出一个新品类来侧翼进攻，结果统一果汁在很短时间内成为了全国第一名。
可口可乐自然不会放过果汁这一巨大的饮料潜力市场。在精心策划多年之后，可口可乐推出含有果肉的果粒橙系列，又是一次漂亮的侧翼进攻，果粒橙这一奇兵也使得可口可乐把统一拉下了果汁行业第一名的宝座。
第三条作战原则：乘胜追击，扩大战果
今天许多公司在开创或者分化出一个新品类后就停止了行动，它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他产品上去了。当年旭日升成功开创了冰茶品类后就昏了头，开始进行产品线的多元化，最终导致被康师傅、统一赶超。
不乘胜追击是个重大错误，特别是对于采用运动战进攻的中小企业而言。我们可以借用一句古代的军事格言：一鼓作气，再而衰，三而竭。如果不能借开创新品类的初期成功所获胜的士气，乘胜追击，想扩大战果就很难了。
假定某饮料公司有三支产品，其中一支领先，另一支落后，第三支支种处于市场中间地位，那么哪支饮料产品能占据决策层的时间和注意力呢？
无疑是落后的那支产品。
传统市场营销计划的重点是保护公司以避免失败。所以，常常把大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少顾及对已取得的成果加以巩固和扩大。所以，通常许多公司的做法是，忽视眼前，把大量的营销资源用于弥补过去的错误决策所造成的损失。
然而实际上，应该把落后的产品枪毙掉，并把其余的资源输送给已经领先的产品，这才是正确的竞争策略。
还是学学统一和可口可乐吧！
统一在鲜橙多成功之后，不断推出一系列果汁新品——苹果多、蜜桃多、葡萄多。很快，统一的“多”果汁系列成为了果汁行业的老大。
当可口可乐的美汁源果粒橙成功推出后，同样也没有停止追击，而是接二连三地推出了果粒西柚、果粒葡萄芦荟、混合果粒等饮料，更加巩固了自身的霸主地位。
运动战提倡打歼灭战，而不是击溃战。如果企业不能乘胜追击，扩大战果，就很可能让其他对手趁机而入。对于中小企业而言，如果不能继续追击，开发系列新品，扩大渠道铺货，增强空白区域的招商，就意味着将失去机会和市场。
同时，要保持聚焦在你所开创的品类上，一旦分散兵力，后果也是非常危险的。王老吉凉茶大获成功后，继续聚焦单一产品，扩大铺货率，增加广告投入，打得众多对手无还手之力，最终成就了“中华第一罐”。
解密难以把握的运动战
运动战是介于游击战和阵地战之间的作战方式，经常有人会把运动战和游击战的某些特点相混淆，以及把运动战搞成了阵地战来打，结果损兵折将，得不偿失。
运动战与阵地战的区别
相对于传统的阵地战攻防方式，运动战显得更加灵活与主动。
运动战摆脱了对防御工事的要求，经常利用放弃己方的工事作为诱饵，引诱敌军到己方伏击圈内，并利用敌军占领地区后分兵前进的机会包围。由于运动战对除地理因素以外的条件适应性很强，一旦敌军发现自己的行踪，也可以尽快利用地形进行转移，被包围的可能性比阵地战要小很多。
原叶茶就是标准的阵地战，如果原叶集中兵力攻打现代渠道或者传统渠道的其中一个，集中火力在某些特定城市，并且集中推广销量最大的一个单品，就是打运动战，而不是阵地战了。也许，可口可乐花了四五年时间准备原叶茶的策划工作，是有自信可以与茶饮料市场上的几大强敌正面开战。
运动战与游击战的区别
很多人认为游击战和运动战是一回事，实际上游击战与运动战各不相同，最大的区别是对战争的影响。运动战是利用大兵团伏击消耗有生力量的一种决战方式，对战场的形势有较大的决定性；而游击战则是小规模部队（一般远小于运动战所投入的兵力）的袭扰，一般多为主力决战前的战术性准备，对战局的影响一般不大。并且，游击战本身调用的战斗力量很少，因而在机动灵活、时机选择上要比运动战方便很多。运动战更注重进攻，游击战大多是以骚扰、袭击为主。
娃哈哈推出宋都凉茶时，几乎没有做什么广告，只是在很少几个局部市场试点推广。这个就是典型的游击战风格。当发现罐装凉茶市场不容易攻打时，就立即撤退走人。由于打的是游击战，成本代价很低，所以娃哈哈并没有很大损失。
几年后，娃哈哈的凉茶卷土重来，切中金银花这个分化凉茶品类。这次公司投入了更多的兵力，集中了优势兵力在瓶装金银花上，同时投放了大量的广告，进入了更多的渠道和终端，这个就是典型运动战的侧翼进攻了。先以游击战的方式推宋都凉茶，试探一下市场，把前期损失降到最低；等到后来时机成熟，再用运动战的方式，集中兵力主推瓶装金银花，从侧翼攻打凉茶市场。
如何打好运动战？
运动战结合了阵地战和游击战两者的优点，能承上启下。对于企业来说，实力再强大，也不能在每个产品上市时都打阵地战。有些饮料是小众的高端产品，就只能打游击战。比如，可口可乐最新的高端功能饮料酷乐仕，在北京和上海就只是用游击战的方式来推广，一开始基本只是在专卖店和很少的几类高端通路里销售，也不打什么广告。等到时机成熟，消费者接受了这个新品，酷乐仕会进入更多的渠道和终端，适当投放一些针对目标群体的媒体，就从游击战上升为运动战。
本书作者的建议是：小企业在成长阶段，先打游击战；积累了经验之后，再打运动战；有了成熟的销售团队和市场部，渠道稳定了，产品被消费者接受了，才可以打阵地战。
