“万向钱潮”公司的前身是一个公社农机厂，当时，该厂主要生产农机、自行车配件和汽车万向节，由于经营得法，年产值达70万元。对于一个公社农机厂来说，70万元可不是个小数目，而且轻车熟路，不费什么劲。但是这时候，厂长鲁冠球经过调查，做出了一个出人意料的决定，扔掉这个饭碗，上进口汽车万向节项目。可想而知，当时厂里好多人都不理解：现成的饭菜不吃，为什么要干那难度大、精度高的进口汽车万向节？而鲁冠球坚持非上不可。
在十年之后，香港一位资深的经济学家在评述鲁冠球和他的企业的成就时说：“把生产的战略决策集中于向专业化生产进军的点子上，不生产正走红的国产万向节，重点生产市场奇缺的进口汽车万向节，以此迅速占领市场，是极关键的一着。”
市场或用户在某一方面有特殊的需要和要求，我方具备此种条件，能够满足其需要，这时的方针就是要钻空子，以我之实击其之虚。
其次，避长处之实，击短处之虚。
面对“敌”众“我寡”、“敌”强“我”弱的形势，企业经营的有效策略应是“打得赢就打，打不赢就走”。在我国古代另一部兵书《孙膑兵法》中，作者把这种“逃避”策略叫“让威”。一个企业，不能把整个命运拴在某一种产品上，搞十年一贯制，二十年一贯制。当这个产品无法与别的企业竞争时，就一定要避开这个“实”，去生产市场需要的，别的企业还没有生产的或没有能力与己竞争的产品。
以前的北京无线电三厂是一个集体所有制企业。1982年以前，主要生产半导体收音机，企业严重亏损。面对这种山穷水尽的情况，厂领导决定革故鼎新，开发新产品，闯出新路子。上什么项目、开发什么产品好呢？于是，有人提出搞收录机，认为这种新产品销路很好。该厂领导认真分析了企业的内部和外部环境，认为收录机尽管有销路，但竞争十分激烈。一个集体企业，无论从技术力量还是设备条件上看，自己都是弱者。别说在全国竞争，就是和本市的几家整机厂竞争，也等于以卵击石。
后来，他们领会国家的政策，发现了实现现代化的五个战略重点中有通讯这一项，认为国家肯定会从政策上将大力支持通讯产品的发展。因为当时我国通讯十分落后，打电话难已成为全国的普遍现象；同时，电话普及率仅为干分之四点五，仅为世界平均水平的二十分之一。从全国生产厂家看，一方面供不应求；另一方面通讯技术正从机电向电子转移。因此，通讯产品可以说是市场之“虚”。北京无线电三厂在历史上曾生产过一百二十门准电子交换机，具有开发通讯方面新产品的技术力量，这堪称企业之“实”。开发与无线电生产工艺相近的通讯产品，可谓以实击虚。此外，他们还注意“让开大路、占领两厢”，避开同其他厂家正面竞争，寻找不被他人注意的、水平先进的互通设备——集团电话，作为自己出击的目标。
实践表明，这种避实击虚的决策是成功的，该厂终于摆脱长期亏损的困境，重新走上了兴旺之路。
（我处理了一下，虽然网上可以找到，但我用的是自己以前的书上的，呵呵，没准是网上转载咱们的呢，应该问题不大）
5.不办没把握的事儿
古人云：三思而后行。办事儿要量体裁衣，自己感到办不了的事，就不要硬撑着答应下来，到时误了事儿，那才对不起自己呢？所以，我们做事前要深思熟虑，想好了再去做，不能办没有把握的事儿。
原文：
胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
译文：
常打胜仗的军队都是在战前进行缜密的谋划，掌握战争变化的趋势，采取有利的措施，事先创造夺取胜利的条件，待有了胜利的把握后，再去与敌交战；失败的军队在战前则没有进行认真地筹算和谋略，先是贸然盲目地同敌人交战，打起来以后再企图侥幸取得胜利。
解读：
用兵之道，以计为先。正确的计谋，来源于对主客观情况的全面掌握和正确分析。而这就须作到“知彼知己”。所谓知彼知己不仅要求深入了解“五事”“七计”，而且还须及时了解敌我双方在作战全过程中不断变化的具体情况，如决策、兵力部署、战法运用等等。这样才能使自己的计谋和客观实际相一致，从而得以贯彻实施，获得积极效果，体现“未战而庙算胜”的精神。孙子所说的“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。”“胜兵先胜而后求战”“事备而后动”，其基本意思，是说善于用兵者，不只是充分利用自己的积极条件，而且还须尽可能创造有利条件，使自己立于不败之地，而绝对不致被敌人战胜，然后寻求有利时机与敌作战，从而加以击败，而不是毫无把握地进行战争冒险，希求侥幸的胜利。孙膑亦强调用兵需“事备而后动”，认为如此，才能“兵出而有功，人而不伤”。否则，“用兵无备者伤”。这是一重要用兵法则，要求“兵不必胜，不可言战；攻不必拔，不可言攻。”（《孙膑兵法》）一言以蔽之，就是在作战中要遵循“先胜后战”的原则。所谓“先胜”，就是“先定必胜之计”（何延龄注），即在对敌作战之前，即须在知彼知己的基础上，制订出克敌制胜的总方略，以及多方面多阶段的具体方针、计划、部署、措施等，根据现有将有的积极因素分析考虑确有必胜之把握，然后投入战争，这当然就会“百战不殆”了！
明代杰出军事家戚继光说过：“大战之道有三：有算定战，有舍命战，有糊涂战。”他所谓“算定战”，实际上也就是“先胜后战”，是指在作战之前，预计主客观条件，有一定的胜利把握，充分作好战争准备然后投入战斗。这应属于“胜兵”一类。至于“舍命战”“糊涂战”就只能归入“先战而后求胜”的“败兵”之列了。“先胜后战”就是不打无准备之仗，不打无把握之仗。
纵观我国战争史，取得辉煌战绩的兵家无一不是“先胜后战”的。
公元581年，北周丞相杨坚（即隋文帝）“受禅”，即位为皇帝，建立隋王朝。他有志吞并江南陈国，统一天下。但是，北方突厥不断南侵，威胁中原，因而制定先击突厥，后灭陈国的战略方针。在隋朝北击突厥期间，他假意与陈国友好，每次捕获陈国的间谍，非但不杀，还送衣服马匹，礼送回陈。陈国逞州（今武汉市武昌）守将派使到长安请求归降，他以隋陈和好，拒不接纳。为了增强国家实力，他颁布新令，奖励农民垦荒耕种，兴修水利，储粮备战。他还采取一系列措施：强化中央统治机构，革弊裁冗，完善官制；同时，提倡讲武，训练士卒，因而国力日强。与隋朝相反，南方的陈国却是主昏臣奸。国君陈叔宝（后主），即位之初，对隋还有所顾忌，多次派间谍潜入隋境刺探消息。后来渐渐放松警惕。他认为江南有长江天险可恃，隋军无法南渡，终日沉湎于酒色，不理朝政。国家大事竟交付太监，以及整日与他一起寻欢作乐的狎客处理。隋取得了对突厥作战的胜利后，就着手准备灭陈。
于是，杨坚向尚书左仆射高颖询问有何灭陈妙策。由于高颍对此熟思已久，遂侃侃陈述：“江北地寒，田收要比江南晚，我军可在江南收获时，调集兵力，扬言南袭。对方必然要征兵守备，这样，就会荒废对方的农事。对方兵马调集之后，我方立即收兵解甲从事农作。如此反复几次，陈军便习以为常，我方真正用兵时，对方还会不信，在犹豫之间，我军可突然渡江。”高颠又说：“江南粮仓多用竹木搭成，不同于北方的地窖。可以暗暗派人，因风纵火，烧毁粮仓，等他们修复后再烧。这样不出几年，陈国的财力、物力都耗尽了。”杨坚听到多方误敌、未战先胜的策略大为高兴，立即加以采纳。从此，陈国的收获锐减，经济困乏，国力更弱。为渡江作战的需要，杨坚早就派杨素为信州（今四川奉节一带）总管，训练水军，建造战舰。杨素造的战舰，最大的名“五牙”，可容800人，较小的名“黄龙”，可容100人。他还有意将造船废料顺流漂下造势，以威吓陈人，瓦解其军心。屯兵大江前沿的吴州总管贺若弼也采用麻痹陈军的策略，每次换防都大张旗鼓，遍列帐幕。陈军以为隋军将要渡江，便紧张地调兵备战。陈军探明对方调防，虚惊一场之后，刚刚安定，又见江北尘土飞扬，人喊马嘶，只好再次准备迎战。不久又来报说是贺若弼率部在围猎。久而久之，陈军对隋军的行动也就习以为常了。边境形势如此紧张，而陈后主还是过着醉生梦死的糜烂生活。老臣章华冒死上奏，追述南陈祖先伟绩，指责后主宠信奸佞，排斥老臣，如不醒悟，“臣见麋鹿复游于姑苏台矣”！而其意思是说后主如不改弦更张，将要像吴国一样灭亡。陈后主认为章华是在诅咒自己，便立即下令将章华斩首。
开皇（隋文帝年号）八年（公元588），杨坚认为已经做好了战争准备，胜券在握，便采取先声后实的策略，公开下诏，列举陈叔宝二十条罪状，向江南散发30万份，争取江南士民的支持。同年十月，任命晋王杨广、秦王杨俊、清河公杨素并为行军元帅，由杨广节制各军，左仆射高颍为晋王元帅长史，指挥水陆军51.8万人，同时从长江上、中、下游分八路攻陈。在发兵攻陈前，隋把陈国使者扣留在客馆内，陈使多次请求归国，都遭拒绝，唯恐泄密。隋文帝亲自到定城（今陕西潼关西）誓师，宣告攻陈，为出征将士饯行。十二月，各路军集结于长江北岸，与此同时，派遣大批间谍潜入陈境，进行破坏、扰乱，使陈国军民昼夜惊恐。杨素率先统领水师出战，战舰旌旗横亘大江，顺流出峡，直至流头滩（湖北宜昌市西与秭归县之间长江中）。杨素、刘仁恩率领一部登陆，配合水军进攻北岸陈军，终于击破陈军，隋军船队直驶而下。
隋开皇九年（公元589）正月隋军兵临建康城下，陈后主这才孤注一掷下令出战，在城南布成一字长蛇阵。贺若弼集中兵力进击，陈军行动互不协调，一触即溃，只中领军鲁广达率部苦战不息，到日暮见大势已去，才解甲就擒。隋军乘胜攻入建康。这时，韩擒虎在朱雀门（都城正南门，在宣阳门南五里）进攻得手，引军入城。陈后主偕宠妃躲入枯井，被隋军士兵搜出，将其俘虏。其他各地的陈军得知建康已失，陈后主已降，都纷纷解甲归降。隋文帝杨坚前后不过用了4个月的时间，就灭了陈国，结束西晋末年以来，将近300年的中国长期分裂局面，完成了统一大业。
战争中，凡事预则立，不预则废。市场竞争同样如此。任何产品都有自己的生存周期，周期性运转是市场发展的规律，只不过这种周期是螺旋性的罢了。
市场的循环景气自有波峰低谷之分，但经营企业绝对不应该有高兴和不高兴的乍然变脸，一切都应该在预料之中。
海尔总裁张瑞敏认为，企业要生存，就要具备“三只眼”。他说：计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济体制下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策、国际市场变化。张瑞敏举了海尔的三个例子——一个是1992年小平同志南方谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机时，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，海尔产品在东南亚销量大增。
在当今激烈的市场竞争中，企业永远处于后有追兵、前有堵截、上有雨雪、下有泥泞的环境中。
企业组织必须根据环境的变化和自身发展的需要，不断地及时调整组织内部各个要素之间的相互关系，以及组织与其赖以生存的外部环境之间的相互关系。对任何组织来说，不存在一成不变的、最好的管理方法。管理的秘诀在于管理者能够在不断变化的环境下采取合理的行动的成功率。
企业家应该随时保持备战状态，永远“战战兢兢，如履薄冰”。这样的企业才能生存。
人们不管做什么事，谨慎的性格总是获取成功的必要条件，在处理人际关系中，自然也不能例外。“不办没把握的事儿”是事业必需的规则，是人生必备的性格品质。
6.道可道，非常道
善于领导部队作战的将帅，必须先从各方面具体落实“先胜”之道，建立并贯彻执行确保必胜的法规制度。只有做到战前庙算充分，才能避免不必要的损失与麻烦，达到“修道保法”，趋利避害，掌握取胜的主动权。
原文：
善用兵者，修道而保法，故能为胜败正。
译文：
善于指导战争的将帅，则能遵照战争的规律，修明政治，确定军规，加强和确保法制严明，精通作战法则。只有这样，才能够做好事关胜败的各项工作，掌握胜败的决定权。
解读：
孙子说：“善用兵者，修道而保法，故能为胜败正。”其意思是，修治“不可胜”之道，确保必胜之法度，使之掌握成败的大权。修治不可胜之道，即是变革旧的观念而求胜。
《老子》开宗明义的哲理名言：“道可道，非常道”。其意思是说：可以名状的道，并不是永恒不变的道。由此可见，老子认为常道之外还有非常之道在，而非常之道，就是变化的道。世上事物不断在变化，把变化之道求索出来以指导变化，才能无往而不胜，取得预期的效果。
