但这真的意味着腾讯已经形成牢不可破的产品力了吗？苗得雨认为，腾讯在用户平台上的便利掩盖了其产品力的不足甚至逐步下降。“我认为虽然腾讯赢得了竞争，但并没有产品的核心竞争力，腾讯的成功是建立在非常简单粗暴的产品捆绑、迁移上的。至少有三种方法可以确定公司的某个产品有没有核心竞争力：1．能不能为公司进入市场提供方便；2．能否为最终产品的客户带来感知上的价值有所帮助；3．一般是竞争对手难以模仿的。而我们事实上看到的不是这样，而是腾讯正在模仿别人。”
他认为腾讯什么产品都做，什么产品都跟这一事实表明，腾讯并没有找到自己的战略方向，它所做的只是像海盗一样，对来自外部的威胁保持高度的危机感，并利用自己掌握的渠道优势进行无情的打击。事实上，腾讯在团购和微博这两个时下最热门，也最可能改变未来互联网格局的领域的欠火候的表演，足以暗示其可能正遭受产品力下降的挑战。
虽然在新浪推出微博之前，腾讯就已经尝试着推出了一款自己的微博产品滔滔，但该产品并没有获得用户的认可，原因包括腾讯内部盘根错节的产品利益网络与单个产品受重视程度的下降。这一点甚至连马化腾也感到无奈：“我们的微博原来是7个部门参与，每个部门都有不同的想法，比如QQ部门想着微博做起来后会不会砸了QQ的饭碗。最后大家的意识提高了，经过很多外部推动，内部也讲，才最终推动起来。”
至于团购，程天宇更是认为腾讯是最有资源将团购做好的，但各部门的沟通不畅还是让腾讯的行动太慢。“团购网站之所以能够成立、出现、做起来，是因为它与信息流和数据流相反—我们几个人都想买什么，就一起去找供货商，而团购网站是先发布一个东西，反向吸引购买者。往后发展，团购真正能够获得大利益的部分，是能够组织有效的购买者。那么，谁有能力把这种团购做出来？我觉得QQ是最有希望的，因为你有广泛的QQ用户群体，而且要广泛地挖掘团购的发起人，比如他要买这个东西，可以通过QQ微博集中想买这些东西的人，再通过QQ平台主动联系商家。”
另外，王英雄认为腾讯的研发人员对产品的理解能力也不够到位，尤其体现在社会化这种超越了产品技术的领域，而这一点在互联网已经从产品向关系发展的趋势中尤为重要。“我认为腾讯不够社会化，腾讯虽然做了一个非常成功的SNS社会化产品，但是腾讯太多的产品经理们都认为自己是Web2.0的捍卫者，我认为这是腾讯在整个发展战略上最大的败笔，它直接将中国已经占有最大资源的网站划为自己正面的敌人，如果我是马化腾或者战略层面的高管，我会更倾向于通过自己的黏性把别的地方找到的资源分享过来，不断扩大具有社会化性质的网站。但是腾讯并没有做，腾讯现在的产品并没有理解社会化文明，虽然腾讯是靠SNS起家的，但是并没有理解什么是社会化。”
所有这些在腾讯联席CTO熊明华眼里都演变为一个问题：如何进一步提高腾讯的产品力。“作为一家互联网公司，关键还是把产品做好，这是最重要的。产品做得好，用户才会喜欢你，即使360也有这个东西，用户也在用它的东西，但只要你的东西做得好用户还是会回来的……在我2005年加入腾讯之前，腾讯有一些产品功能的创新是走在MSN前面的，比如离线消息，MSN一直没有这个功能，直到2004、2005年的时候，微软（中国）团队才提出要把这个功能加进去，但是这个功能到了2008年才做出来。”
的确，即便是苹果这样越来越被认为是体验经济大师的公司，其核心其实依然是建立在产品力上的，既包括苹果的手机，也包括其应用商店借由手机屏幕提供的大量应用。腾讯的问题不是产品过多，而是产品不够彻底—虽然数量很多，但缺乏变化的主线，更多是对市场进行被动反应的产物。
42） 腾讯的高增长时代结束了吗？
腾讯2010年财报公布后的首个交易日，其在香港交易所的股票就暴跌了10%，这似乎有些不可思议，因为腾讯2009年的收入和利润增长仍然高达50%！但投资者看的是未来，并且根据他们对未来的预期作出用手还是脚投票的选择—他们已经习惯了腾讯远超过50%的增长，现在看来腾讯动辄100%以上的增长已经成为历史。而付费互联网和移动增值服务用户数量的减少，更是让他们对腾讯能否在未来的竞争中继续保持遥遥领先的优势感到担忧。
那么，腾讯的高增长时代结束了吗？谢文的回答是：“是的。”他的分析在参加诊断的专家中很有代表性。他认为2006年至2010年，腾讯始终是业内按任何指标测量都名副其实的老大，但是在2011年一开始，腾讯中国市值最大的互联网公司的桂冠就被百度摘了去，这可能是个预兆。
“如果把这个指标作为一种先导指标，再过三个季度、五个季度或者十个季度以后，其他指标也可能会换位，比如腾讯现在是收入、利润最多的，但成长率略低于百度。所以我个人更愿意认为腾讯是真的到了一个需要改弦更张，需要战略级的创新，从根本上焕发第二春的时候。成功是失败之母，巨大的成功最后导致了一种惰性、惯性，一路走下去将不是业界的领军人物，而是一个过得去，死不了也活不好的一家公司。”他预测道。
他认为，在互联网乃至更广义的IT史上，先是通过大创新成为业界的领导者，迎来第一春，再通过变革迎来第二春，并通过连续性创新成为长期领导者的公司，到目前为止只有苹果一家。谷歌以前基本上没有领先超过三年到五年以上的互联网公司，eBay、亚马逊、雅虎，最多到五年。但苹果是不可复制的。
他说自己最担心的是，腾讯可能最终会像今天的雅虎一样。“之前我跟腾讯在某一个场合讲过一次，2007年的时候我鼓吹腾讯要创新，腾讯都理解、都懂、都同意，但是没有做，我非常害怕，而且我猜想，腾讯现在虽然很诚恳地请各位来，非常周到地招待我们，并且对我们的献计献策给予非常热烈的掌声，但是，回去以后，还会再继续沿着自己熟悉的思维、惯性和框架走，直到有一天变得像雅虎一样，还赢利，还增长，但是资本市场不认了，一流人才觉得没意思离开了，到那个时候再翻盘就不行了。”
他的理由是：第一，按现有的腾讯模式，也包括最近腾讯作的一些局部改良或者叫“微创新”在内，无法保证其在未来五年高速增长，即年收入保持50%以上、年利润保持40%~50%的成长。腾讯多年来能做到年收入在70%以上甚至80%以上的增长，利润保持在40%以上的增长水平，但未来五年甚至三年之后这可能会很困难。现在腾讯的年收入是200亿元，50%的增长意味着到2010年年底将有300亿元，2011年450亿元，2012年700亿元，凭腾讯现有的业务布局这是不可想象、不可能的。
第二，腾讯收入的最大一部分（占70%多）是网络游戏和娱乐服务，增值服务绝大部分是游戏和娱乐性质的会员等。在中国互联网市场上，网络游戏和娱乐市场的增长会减缓，2009年已经降到了10%以下，盛大甚至出现了巨幅亏损，年增长率低于20%，甚至降到5%。他甚至更悲观，认为到一定时候会出现负增长，因为前些年盛大太异军突起，已经透支了，如果它不再增长了，那腾讯的主要收入增长点就麻烦了。
第三，全国新网民增幅减缓。今后几年网民增幅可能会保持在15%~10%，最后稳定在10%以下，同时网民结构也不利于腾讯，未来大部分潜在的网民都是30岁以上，文化低的人口，这些人跟传统的腾讯用户不同。到目前为止，中国网民的平均年龄以每年1.2岁的速度往上移，现在已经到了31岁。在从低端人口、年轻向高端和主流人口迁移上，腾讯花了巨大的工夫，但始终收效不大。如果按未来中国人口一年增加1 000万计算，即便每年新增人口都给腾讯，也就是1 000万人，而腾讯现在有几亿用户的量，那么新用户的增长几乎可以视为零。
第四，今后几年搜索和电子商务将是现实的增长点。在美国互联网界最先获得成功的是电子商务，但中国不是，目前中国只有20%多的网民使用电子商务和电子服务，在这方面尽管腾讯做了拍拍，但更多的是对淘宝的防御性措施，至于搜索，腾讯也没有很强的储备。Web2.0是未来的新增长点，对Facebook它已经实现了，Facebook2010年的收入将超过50亿美元。但腾讯没有整体战略性的决策，虽然也说要开放，要走SNS，但并不是一个公司级的决策。
谢文的观点和分析在某种程度上也从腾讯负责游戏业务的高级执行副总裁吴宵光的口中得到了证实。吴宵光认为过去的十几年，腾讯的增长是跟着整个互联网的保障性增长，一起享受着互联网的红利。伴随着这个红利增长的过程，首先，建立IM的平台，并不断在IM平台上延伸服务，也符合过去腾讯一站式服务的整体思路。
但现在，腾讯要想避免雅虎的命运，就必须进行彻底的变革，以找到在原有主要业务都进入成熟期后继续保持高增长的方向，或者全面调整公司以适应相对正常的增长。腾讯高层比任何人都更清楚这一点，也更有压力。
就像吴宵光所说的：“腾讯在过去相对可以靠内生资源、内部的能力满足用户的需求，这也反映了整个公司过去的战略思路。3Q大战只是一个引子，点爆了促使我们战略转型的导火线，但无论有没有3Q大战，到了这个阶段腾讯都必须思考下一步的增长模式，而腾讯永远思考的还是这个模式能不能持续增长。在未来一段时间我们也会思考两个问题：第一，开放；第二，创新。怎样在这两个领域有更多的作为是我们不断思考的问题。”
43） 腾讯从山寨走向创新将面临哪些挑战？
最大的挑战恐怕就是企业文化。一直以来，腾讯都是一家完全以产品为导向的公司，这样的模式在方向相对确定、公司规模不是很大（从而仍然可以保留这种模式足够的灵活性）时是相当有效的。“腾讯本质上是一家比较简单的企业，一心只想做好服务，做好体验，提供好用、稳定、不断线的服务。”腾讯CTO和联合创始人张志东这样形容腾讯。
但现在即便是马化腾本人也意识到了变化。“随着企业规模的发展，我们越发感觉到企业不再是属于创始人、管理层、股东和员工，更多地属于社会。”而这种复杂的环境也增加了公司从山寨向创新的挑战。
首要的挑战，就来自于创始人的个性以及随之而形成的企业基本文化。魏武挥认为，“某种程度上有些地方马化腾稍微显得退让一些，因为他本人的性格太务实了，但是企业的基因不应该是这样”。所以，以马化腾为首的创始人和管理团队能否下定决心进行改变至关重要，也只有这样才能带动公司文化的改变。对此周健工的担忧具有代表性：“是不是今天谈完以后，你还是喜欢你原有的方式？你最习惯的、过去很成功的道路，不遇到危机就不会去轻易改变，但是公司要提升、转型，要应对不断变化的互联网生态，你需要对自己有所改变。”
如何解决好大企业病则是第二个要面对的问题。张颖过去经常和各种各样的互联网公司打交道，和腾讯的各个部门也有互动，他的最大感受是，“腾讯的管理战略需要变革，其业务线过于繁杂，而且现在一个单一体系下管理非常困难，协同效应也体现不出来，很多部门都有自己的想法，现在腾讯完全是在凭着庞大的用户基数拉伸”。
茅侃侃对此也深有体会。他认为“腾讯最大的问题在于产品用到现在几乎把能用的全用了，腾讯本身的产品安全稳定性以及效率太差。从技术的角度看这个问题，不管对外要不要开放，首先对内的互通做得比较差”。之前他曾试图与腾讯建立业务联系，但腾讯过于复杂的沟通界面很快让他灰心，他必须和很多部门进行没有效率的沟通，而这些不同部门之间对同一产品都有着完全不同的理解与态度，最后只好作罢。
他建议腾讯应该从微软身上吸取一些经验。类似的局面微软曾经经历过，即微软的Windows2000和自身的一些产品兼容特别差，最后微软花很大的气力做了Windows7，在兼容性方面大有改善。“腾讯要成功是不是也应该自宫一下，从根本上面对和解决这些问题，比如说业务线的问题？”他说。
毫无疑问，这种内部矛盾的局面已经阻碍了新业务的快速成长。以微博为例，新浪果断成立了事业部，而且集中所有的资源以推动微博的发展，但腾讯就没有这种决心，它虽然有执行力，但并没有果断地把所有部门的人协调起来，使其成为一个强大的部门。
