8.每当有某家企业做了一件什么事情，用户量成长速度非常快，腾讯就会担心、焦虑，或者想着要不要赶紧也做一个，至少防守一下。这样的考虑确实有必要，但是如果从互联网的生态环境现状和产业体系结构的发展方向上来看，其实有时候腾讯不用那么焦虑。具体而言，“比如腾讯对新浪微博就大可不必担心，它现在只是刚刚露出一个小头而已，后面即便它真的想要由此成长为一个基于社交网络的开放平台，但往往开头容易、后面难”，胡延平说。而腾讯如果要做微博，可能一开始比较难，到后面会比较容易。为什么不等到新浪在社交平台的方向上出现困难的时候再说呢？腾讯为什么要在这个阶段费这么大劲？大可不必太过焦虑。
9.一个具体的建议是，腾讯今后在做市场业务时，要尽量避免使用“二选一”，逼迫用户投票。腾讯要防止下意识地利用用户黏性做出“二选一”的举动，之前3Q大战时就不用说了，包括2011年在移动互联网、社区合作等方面，在未来的业务拓展与合作上，都不能有二选一。首先这没有必要，其次也绝对不应该，甚至从竞争胜出的一个关键点上来讲，最核心、最有利的竞争策略是“超越竞争”。这里有个业务分层的问题，就是腾讯已经站在了某个层面，即使竞争，也是在那个层面上展开，而不是在较低的层面去竞争。而且这种做法将可能导致前面做的很多工作都被浪费掉了。因为 2011年完全有可能，会出现一个力度更大的反对腾讯的产业力量。
除了这些系统化建议之外，王冉也建议腾讯聚焦到移动互联网这一未来趋势上，将会有非常好的机会去做成无线应用的集中和分发平台。但是他也认为，在这一发展路径上，腾讯应该避免总是想从移动互联网的最底层入手。“从最底层入手，一定会导致腾讯最后与硬件厂商捆绑到一起，而在市场价值链中，硬件厂商相对是比较弱势的。这会变成腾讯帮他们，而不是他们帮腾讯，即便他们不会拖累腾讯，也需要费更大的力气去牵引他们。”王冉说。他认为腾讯在移动互联网上一定要找对突破点，要考虑面向所有的硬件厂商，特别是那些比较强势的硬件厂商，比如苹果，在中国包括TCL、联想等，怎样在他们的基础上构筑自己的一层，腾讯是有非常大的机会做好的。对于今天市场上叫得响的这些品牌而言，腾讯站在一个很好的位置，可以实现与他们竞合。一旦腾讯开始真正发力，优势将很明显。
从投资的角度出发，张颖建议腾讯充分利用其投资、并购手段，用资本杠杆培养腾讯系的盟友，同时坚持友好而非强势的投资。张颖说：“腾讯是家极其谨慎的企业，我不知道这是聪明，还是整个团队有其他原因，包括跟一些小的团队谈，态度都高高在上。”他从一个投资人的角度分析说，经纬创投跟红杉资本与其他很多投资公司相比，基金管理规模都小，但是他们最大的优势，就是从来不会俯视创业者，而是尽可能地去和他们好好沟通。这样就算不投资对方，对方也会觉得这是一家比较好的投资公司。在这方面，腾讯需要大力改进，而且要加快速度。
张颖还进一步提到，既然腾讯帝国已经形成，就没有必要再去挤占一些小的公司在细分行业上的发展空间。腾讯要清晰地知道自己的主营业务是什么，巩固自己的主营业务，然后去发展新的平台性产品—一定要定位清晰，不轻易跨界，该合作的业务就通过合作的手段操作，真正开放地、低姿态地去跟人家合作、共享。
除了开放之外，腾讯有充足的资金支撑，还应该去主动开发一些有技术含量、有商业空间的“硬骨头”。张颖提到比如下一代的操作系统或人机互动界面、搜索引擎、实用的数据挖掘工具等。尤其是现在电子商务风起云涌，正在改变社会的商业结构，之后精准营销的时代即将来临。如果腾讯能够把底层数据、用户关系、用户行为打通，把这些模型建立起来，将能够帮到一大批电子商务的品牌与服务公司，同时自己也可以得利很多。
在品牌上，腾讯也需要作很多改变。吴声认为，腾讯现在在品牌上有其脆弱性和不确定性，这并不是因为腾讯的产品不够好，而是在于使用者对于腾讯的理解是单向的。当用户想到腾讯时，有的人说公仔，有的人说IM，有的人说播放器，有的人说空间。
“怎样把品牌真正地进行辐射和多点放大呢？具体的建议就是品牌要做授权经营。”吴声说，“怎么做品牌授权经营？QQ也是一种在线生活，在线生活本身就是生活。在线生活与真实的线下生活有没有相关性？肯定是有的，比如用QQ邮箱传达祝愿。这种关联性应该更多体现在更多层次的品牌经营上，而现在QQ的品牌经营还是停留在客户端、互联网的应用层面。这种应用层面能不能形成品牌记忆呢？这取决于腾讯能不能进一步把思维打开。随便举个例子，腾讯能不能迪士尼化？我们买东西的时候常常会问，到底是迪士尼，还是买的迪士尼授权经营，这两者不一样。但是，这只是针对品牌本身经营的控制和规范，不代表方向是错的，恰恰是迪士尼的授权经营成就了迪士尼。迪士尼的业务收入真正来源是旅游门票的收入，还是增值服务？毫无疑问是增值服务。那么，QQ能不能做呢？当然也可以。”
除此之外，吴声还认为腾讯在有些方面需要做减法，而不是加法。今天腾讯能不能真正给合作伙伴和用户留一个空白，将决定腾讯的下一个12年。所以，吴声的第一项建议就是开放平台。“腾讯怎么开放？是在数据上开放，还是根据用户的选择做一些平台的开放？除了底层需要保密的之外，其他的完全可以交给合作伙伴。比如QQ影音播放器，QQ影音播放器现在市场占有率已经很高了，它是不是需要自己来做呢？不一定。目前迅雷看看市场占有率第一，QQ影音播放器第二，暴风影音第三，我们能不能把迅雷、暴风这样的合作伙伴纳入到QQ之中？这非常考验腾讯的运营机制和运营能力。”吴声说，“再如电子商务，财富通作为腾讯旗下的第三方支付，是在电子商务体系做得比较好的，但是腾讯拍拍做得不是特别好。是不是腾讯就应该自己来做B2C或者C2C？我觉得未必，像其他一些B2C网站，无论是当当网、卓越网，还是凡客、京东网，都可以加入进来。换句话说，腾讯庞大的数据库一定能够通过优质的B2C的需求，反过来增加自己的黏性。”在这一点上，吴声与张颖所说异曲同工。
说了这么多，实质上腾讯未来的模式除了顺应大势，因势而变，还需要让自己有能力把握住新的价值增长点，由此牵涉到对未来公司结构的设计问题。“腾讯未来的设计不在于能够创造多少单一元素的产品，而在于创造出的平台的汇聚能力，无论是硬件能力还是软件能力，同时能解决社会的困难，带动业界的双赢和多赢发展，形成推动产业发展的模式。”喻国明说，“这个课题，实际上是我们做一体化案例受到的启发。我们在做的时候只是很小的案例，我们从媒体角度出发，研究如何以媒体和内容产品做引子，将腾讯QQ、QQ空间、腾讯微博等产品打通，根据不同的形态解构、组合、流动，形成新的东西—单个有单个的价值，打通以后价值有更大的升量空间。”他以此为例又转向企业，“比如说一家企业有了自己的主页，要在QQ空间里像展会一样展示很多东西，谁来看？如果腾讯能有某种激励机制从QQ里引入目标对象，企业就可以为这种引入付费，而这个接口的设计，就在于腾讯精确的把握。”
因此，腾讯只要掌握这个接口，将接口做到足够好，它就能产生价值，产生价值之后再向企业收费就不会有任何问题，因为企业完全愿意为精准用户和效果埋单。“在互联网世界里，不光是要自己的产品互连互通形成接口和平台，更大程度上如果我们跟其他的企业、其他的产品提供者也能形成针对解决问题的设计方案和接口平台，就能让腾讯未来在新的基础上做大互联网领域，带动大家一起成长，实现双赢、多赢模式。”喻国明说，“所以，接口模式是未来互联网企业很重要的赢利模式，因为这个接口是需要技术设计和整合的，技术设计和整合汇聚在这一点就能产生价值，而且能带动大家的价值增长。”
29） 腾讯开放需要哪些基础来支撑？
对腾讯而言，在开放的基因、开放的具体策略之外，还有一个重要的层面，那就是构建开放的基础。正如许多腾讯高管、业界专家所言，腾讯并不是一家先天具有开放平台基础的公司，其管理、产品乃至日常举措，并不是按照开放的方向构建的。
这就决定了在目标为开放的战略转型中，腾讯必须重新构建一系列的基础，来支撑巨舰转向。这是一个庞大而关键的工作。
“未来腾讯还会面临很多竞争，也少不了遭遇危机，但不管是何种竞争，产品的争夺依旧会是最吸引注意力之处，是炮火集中的前线，恰恰这个最容易形成误导。”张鹏说，“如果腾讯要开始做平台，做开放，就应该前置一些研究和准备。这种前置的研究和准备很重要的一点，在于开放平台的制度和规则，包括腾讯公司资源和价值的流转循环效应。在这之上事先要做很多工作，比如研究国外先进的体系。这些准备工作是不能跟随的，不能说新浪是这么做的，腾讯照着先做，然后在这个基础之上改良一下，微创新一下；或者未来360可能也要做平台，腾讯就想着在这个基础上怎么应对一下。这些都是不对的。”
张鹏认为，基于平台的制度和规则，在于想要成为平台的公司，自身首先要对整个世界有一个清晰的概念，明白自己要构建的世界是什么样子的，自己的愿景是什么，生态系统中基本的宪章、基本的规则是什么。这一系列的“世界基础”肯定不可能一出来就是完美的，但是它必须得是透明的，是能够不断优化、成长的。如果这些东西没能提早建立，以后在平台层面上的竞争将缺少主轴，并成为最致命的问题。“产品和产品之间的竞争不是这样的，即便是微博，它确实很厉害，也未必能承载未来的人际关系网络。它的产品形态太简单了，延展性还是有些问题。”张鹏说，“总体来讲，产品是重要，但是平台是更深层的东西，需要提前作很多的准备。”
腾讯要施行开放平台战略，并不是因为受到非议，也不是因为反垄断，而是着眼于企业长期发展的战略。从内部来看，Keso认为这一战略的落实，还需要腾讯企业整体架构的翻新，进行彻底的改造。
“管理体系和配套都需要改，这是必需的。过去腾讯的架构只适合自己企业内部的需要，而不是产业中产品的交互。马化腾给腾讯开放定了半年的时间，可是半年之后，我不太相信我们期望的东西都能看到。”Keso说，“与此同时，腾讯还必须重新梳理自己的产品，很多第三方的产品腾讯内部可以做，但第三方也可以做，谁做？如果从开放平台的角度考虑问题的话，首先要想，这个产品对于整个平台的价值是什么，而不是对商业回报的价值是什么。腾讯首先要让平台价值得到提升，如果腾讯自己做了这个东西，会伤害第三方，进而伤害平台的价值，那就不要做。在开放平台的战略中，需要这样梳理的地方还有很多。”
刘怡对此也有很深的体会，她觉得在腾讯转型的命题当中，最关键的是两个点：态度和标准。如果还是将“垄断”作为出发点，垄断只是一种状态，它已经发生，是一个合理的存在，而且不只是腾讯垄断，还有别的公司垄断，发展之后自然会出现对资源的抢占。垄断之后会有什么？通常就是开放，“如果垄断之后是封闭，就不仅会发生2010年的3Q大战，还会有别的事情让腾讯过不去那个坎儿。”垄断之后成功的企业必然走向开放，那开放带来的是什么？刘怡认为，现在互联网上各家大公司都在做不同层面的开放，开放的方式、方法都是可以创生的，但是开放意味着标准的构建，这也恰恰是腾讯今天的一个机遇—从领袖地位到更大范围内行业标准的构建。“腾讯有了开放的地位之后，一定要着手标准的制定，一定要让产业的各个环节都能够理解，这种理解可以回到开始说的沟通方式的问题。对于专家们而言，他们会更愿意与腾讯探讨战略、方向、节奏，这是一种思维方式，但是对于用户则是另外一种方式—体验。用不同的方式，把标准渗透到产业的各个环节，并得到产业的最大支持和能量。我觉得这是在开放过程中很重要的一个循环。”刘怡说。
魏来则认为，在建立规则的同时，腾讯必须消除业界对它无所不为的担心。“我希望腾讯能够公开明确一些指导性的东西，比如电子商务、游戏、其他的社交领域的产品等。大家有一个担心，腾讯也有游戏团队，我做了一款游戏，腾讯也很快做了怎么办？其实人人网就是这样，这种担心对腾讯而言是不利的。”
