“为什么要开放？因为只有在一个开放的社会、开放的系统里，大家都知道相同的道理，遵守相同的规则，才能解决封闭带来的不灵活，解决规模导致的企业的僵硬与僵化，增强企业与整个生态信息互动的能力。”李岷说。
张鹏认为腾讯的自我认知不足。“腾讯在国内一直以来都是一家埋头做好自己业务和产品的企业，一方面腾讯用户量很大，另一方面，腾讯非常低调，除了对用户，与外界沟通较少。但是我们要看到，中国互联网中腾讯是什么样的角色。我觉得，腾讯很像‘二战’初期的美国，全世界已经把眼光集中到美国身上，美国未来也一定会在世界上起到很重要的作用，但是美国内部对自身的认知却没有达到足够的高度，孤立主义反而兴起了。今天腾讯对包括自己是一家什么样的企业，在这个行业中处于什么样的位置，未来要承担什么样的使命等问题都想得不是很清楚。有时候，承担的使命不光是企业的责任，也是企业的利益！再回过头看，为什么美国会在全球中强大自己？就是为了避免这种突然造成自己孤立的影响。”张鹏说。
杨福也同意张鹏的观点。腾讯应该反向思考，认识到现在的大环境正在发生变化。这几年腾讯也成长很快，在更加复杂的外部环境中，腾讯却一直埋头做事，可能确实忽略了某些东西。
现在，腾讯需要把它们找回来。
24） 腾讯应该如何梳理自己的核心业务？
在拥抱开放的过程中，腾讯势必会碰到很多困难，但毫无疑问，统一思想、梳理出自己的核心业务，是其首要任务。
核心业务不同于核心优势，它和商业、投资回报有着密不可分的关系。方兴东认为，腾讯的应用是核心，游戏是核心，还有什么是核心？在每个阶段，核心业务不能也不可能超过三五个，而其他的业务则应该对外释放空间，腾讯在其中或者以投资，或者以战略合作的形式参与。“如果这样的格局能够形成，起码大多数企业不会变成腾讯的对立面。”方兴东提到，他曾经展开的调查中，业界有60%以上的企业与腾讯的业务存在交集，竞争态势是非常激烈的，如果这个局面不改变，大大小小的摩擦将会不断发生。
面向未来，方兴东觉得如果真的去看新市场，由于互联网创新非常快，很多新的应用如团购、LBS，确实对腾讯的发展有战略性意义。它应该采用收购的办法去接触新的行业领导者，起码能够让创业者、投资者合理退出，而不是用自己的资源去做，让投资者和创业者血本无归。“由此看来，谷歌很多地方很值得腾讯学习。阿里巴巴在大互联网公司里也可以说是腾讯的榜样，起码在业界真正的敌人比较少。”
张鹏认为，不用像方兴东所说的那么极端：“实际上，谷歌也是一家什么都做的公司，它在这些年，很多事情跟腾讯所做的没有什么不一样。谷歌能够做成很多优秀的产品，腾讯也是这样。”
但是从另一个方面来看，腾讯之所以做成很多产品，也是因为在中国其他许多公司的竞争能力、产品能力都还有一些欠缺。在很长一段时间，互联网是一个讲模式不讲产品的行业，可恰恰腾讯产品非常强大。
现在的问题是，如果腾讯不明确自己的核心业务、主要战略方向，同时却有越来越多做产品、做业务更强的公司出现，腾讯原有的跟进策略一定会出问题。谷歌的例子已经摆在那里了，它的产品强，还有搜索引擎的卡位优势，有时候不可能多线作战、多线过硬，必须要有所侧重。
在之前的帝国思维下，企业下意识会去寻求对整个产业、整个疆域的控制权，从来不会想如何放弃一些东西。“21世纪就是一个‘失控’的世纪，我们要学会如何体面地、优雅地、富有实力地放手，要跟失控状态保持一种智慧的一致，而不是用控制的思维来解决自己的生存和发展问题。”周健工说，“记住这样一句话，应有尽有不如应无尽无。”
腾讯在明确核心业务的路上，甚至有必要出一个白皮书，告诉用户、合作者、投资人、合作伙伴，自己的核心业务是什么。即便不是说“我做了，你们谁也不要做”，至少内部应该明确思路。而且未来中国互联网的环境再也不会像原来那样蛮荒。
段永朝认为，腾讯的口号是成为“最受人尊敬的企业”，这句话其实已经表达了腾讯的一个焦虑，因为从字面意义看，腾讯害怕变成不被人尊敬的企业，所以才会努力成为被人尊敬的企业。“这句话的妙处就在于，‘人’的定义没有进一步阐释，这说明是对所有人的。其实这个问题，我觉得要心怀敬畏或者心怀焦虑，因为你要想做到真正的所有人都尊重你，其中一定要包含你不喜欢的人，也一定包含你不愿意与之相处的人，这样的价值是一种超越。”
25） 大企业应该如何去看未来中国互联网的结构？
进入21世纪，互联网由星星之火，逐渐发展成为与社会紧密衔接的力量。随着与社会契合度越来越高，互联网企业也从各个方面渗透进人们的生活之中。如果说在2000年，互联网世界还是一片蛮荒之地，最初的企业只要关注产品、关注用户，将全部精力用来拓荒即可；到了现在，蛮荒的世界已逐渐变得繁荣，丰厚的土地已经成了众多企业必争的地方，生态系统也开始变得枝繁叶茂。
互联网企业间越靠越近，这时候如果企业的注意力还是只停留在土地上，就有可能与其他企业发生冲突。
“为什么腾讯面临平台的转换？以前，腾讯是一家很典型的二元思维的企业，眼里只有自己和用户，以为以产品满足用户的需求，就一定能够成功。腾讯一直以来的成功也有赖于此，一路走来，它不用去考虑别的，只要满足用户需求即可。”张鹏说，“但环境其实是不断在演进的，企业大了就要考虑对产业的影响，不能只看用户，还要看产业。”
张鹏认为，从整个商业模式和腾讯的发展战略角度来看，未来的互联网其实已经不再是简单的二元结构，至少是三元：一边要链接用户，一边还要链接很多的企业、应用、服务，后者可能不是由一家企业直接全部搭建，他需要具备链接的能力。
这就意味着，有能力的大企业需要改变自身，沉到底层，去做基础的土层。以前的互联网是通过应用、产品来进行竞争，用户是土层，你来刮一层，他来刮一层，用户都被产品掠夺走变成了企业自己的，这导致了企业规模扩大后对创新的遏制。这时候，包括腾讯在内的企业都不是什么公共平台，不可能每个产品都做到最好，最终互联网只靠单个企业的自驱动，也难以有更好的创新。对腾讯而言，这个层面是否可以换个视角去思考？它应当意识到产业的格局已经不是二元结构，自己可能要修正原来企业中一些基本的价值观，从根本上进行一些调整。
在这个问题上更进一步，我们会发现腾讯内部可能会面临更加深入的问题。“大家谈了很多腾讯应该要变革，那变革的方向是什么？腾讯要怎么往下走？我相信腾讯这些年不是没有意识到这个问题，腾讯内部这么多优秀的技术人员、产品人员，花那么多的时间去研究国外的东西，不可能对未来的互联网没有理解。腾讯现实的问题在于，这关系到企业变革。当企业面临的是变革这么大的事情时，要怎么去推进？这是一个很务实的话题，不是概念性和价值观层面的。”张鹏说。
面对新的互联网结构，腾讯原有的由危机感导致的应急方式需要变革，需要有一种新的建造安全感的策略。张鹏觉得腾讯是一家危机感很强的公司，所以在看到有人做了一个优秀的产品，腾讯的产品团队也看到产品有价值时，才会也要去做一个。一方面，腾讯觉得机会不能错失，这也是用户需求的价值点；另一方面，自己做完了以后，不管好不好，就算是防御工事也好，至少可以避免被别人突然在一个腾讯没预料到的地方给颠覆。腾讯这样的做法不一定是公司内部明文规定的，但它可能是一种隐性的存在，渗透在企业的日常思维之中。
考虑到前文所说的产业环境，未来不管是遏制策略，或者叫跟进策略，其实都应该换成平台策略。当别人所做的产品有你提供的重要成分在里面，甚至变成大家一起去做，这时候你对于新的产品才会乐见其成。
同时，在互联网结构变化的过程中，在腾讯开放的过程中，它还将面临一个重要考验，简单来说就是：到底现在是为了平台在做产品，还是为了产品在做平台？“这听起来像是个绕口令，但其实是个绝对的问题。腾讯现在的创新，很难说是怎么用一个震撼性的、颠覆性的东西去改变或者建造一个新世界，给产业带来完全不同的风景，但腾讯依旧可以利用自己的专长，通过其产品集群的军团性战略，去构建这个基础土层。”张鹏说。只不过这样的做法和以前有一些区别，它具有更强的战略方向性。它不是原来说的“因为有机会出现所以我跟进，有别人发展得很快所以我遏制”，那种做法很难形成真正的合力。
换言之，腾讯现在的产品要围绕一点形成合力，从而做到能为其平台战略服务。
现在互联网上做平台的企业，算下来有腾讯、百度、阿里巴巴、新浪这几大势力，虽然大家都在做开放平台，但其实都是基于各自的某个核心产品进行协调。或许，针对这样的形势，腾讯需要在企业内部最高层面形成一个负责协调的机构，一种叫做比如执行委员会的组织。“这样才能协调整个企业内部的庞杂资源，才有足够的力量去推动平台的开放，才能让腾讯所有的产品为了一个核心去努力，用产品的成长带动平台的发展，和互联网产业链条新节点的形成。”张鹏说。
他举了个例子：腾讯如果要做电子商务并形成平台，可能还会有问题，因为这仍然是产品思路，而电子商务并不是腾讯的核心要地。从更深入的层面来讲，腾讯过去最擅长的东西就是产品能力，现在这种能力需要一种有效的转化，避免让过去的优势变成包袱。“历史上，清朝前期清军的八旗曾经很厉害，但到后面随着时代的变化、技术的进步、环境的演进，八旗逐渐丧失了强大的战斗力，甚至成为了一个阶层，而这个阶层后来反而变成国家变革的一种阻碍。在这个时候，要做的不可能是抛弃他们，一定是用什么样的方式去推进他们，说服他们意识到这种大的趋势，让他们在趋势里面找到自己的价值。”
26） 腾讯在产业链中应该如何定位自己？
魏来接触过很多做社交游戏的人，他问他们：“你们的游戏都放在哪里？”回答多半是在国外的平台上运营，美国或日本。其实这些人也考虑过国内市场，比如人人网，比较开放、规则明确、接入方便、按时给钱，这些都是非常好的条件，除了一点：赢利效果。最近，魏来发现这些人纷纷将注意力转向了腾讯，有一些游戏，比如《梦幻海底》，开发团队每个月能拿到500万元。对开发者来说，腾讯的平台无疑充满了诱惑。
“腾讯的平台才刚刚起步，需要有进一步的明确规则、准入制度。我觉得既然有这样好的例子，为什么不把游戏和开发团队像明星案例一样捧出来？”魏来说，“腾讯在媒体上打出‘一站式在线生活’的广告，与此同时，开发者们聚集在非常简陋的民宅里面，只有几个人的团队，但他们一个月的收入能达到几百万甚至上千万！你可以想象，这对创业者和产业是多大的推动作用。”魏来说，开发者希望有人能够真正站出来扮演这样的角色，而腾讯今天拥有非常好的条件，而且已经开始筹划做这些事情，虽然还有太多事情没有完全布局展开，但大家都充满了期待。
许多时候，公众和媒体的反应都会比较极端，要么认为你无比强大，要么觉得你脆弱不堪，鲜有中间状态。从2010年到2011年，当腾讯在外界眼中像过山车一样从云端落回地面时，其实它仍然矗立在那里，悄然改变，传播着它的价值。
腾讯的价值是很明显的，可是要走向开放，形成自己在产业链中的强定位，并将这种定位传导给合作伙伴，就尤为重要。
在这一点上，刘兴亮将它定义为战略问题，也就是腾讯处于何种地位的问题，而不是胸襟和能力问题。他认为腾讯需要考虑三点：
1.关注优秀中小互联网企业，加强投资与并购。
2.在上下游产业链中承担更多责任。企业自身拥有能力很重要，但是它强大到一定程度，就需要将其他人都带动起来，有更宽广的产业和社会视野。比如有些企业经常说解决了多少就业问题，就是这个道理。腾讯需要承担自己应有的责任。
3.合作伙伴的问题。在与其他互联网企业合作时，合作伙伴的数量和质量都很重要，但更重要的是在合作伙伴中，到底有多少中小企业。腾讯也有很多合作伙伴，也说自己是开放的，但刘兴亮认为这只是半开放，因为它开放资源的对象基本上都是大企业。如果能够有一个规则，让很多中小企业成体系地参与进来，就会让人感觉很好。
