这样的架构依赖于腾讯管理者的协调能力、情商、内部开放程度甚至是勤奋程度，要求甚高，且长远来看很难持续。“那是不是可以考虑把单一的公司，变成像阿里巴巴那样的公司？保持自己的主营业务，然后其他的拆分成子公司。”张颖感觉最明显的是微博，他在微博上花了很多时间，在这方面跟新浪和腾讯的微博团队都有深入的沟通。他看到新浪的做法是果断成立事业部，格局也变成了一个微博的产品部门，而且倾其所有资源推动微博的发展—当然这跟新浪前几年的一蹶不振也有关系，所以要抓住微博的机会并放大。但是腾讯虽然有执行力，但是没有果断地把所有部门的人都协调起来，把微博作为一个强大的部门。
前段时间，方兴东带领团队作了一个详细的调研，调查了40家互联网公司，大约20个投资者和20多个专家，调研的核心点是中国互联网目前的竞争状况以及垄断行为。
在调查中，他发现阿里巴巴遭受的指责非常少，但腾讯却很多。虽然“反垄断”一词本身就有很大误导，而且垄断本身在法律中没有大问题，滥用垄断才是法律要制约的，可是调查也反映出腾讯本身存在的问题。最明显的例子，是3Q大战时的“二选一”。
方兴东说：“我觉得腾讯发展到现在，还是没有意识到自己在市场里真正的控制力和指导力，对自己的垄断状况还缺乏真正的了解。比如说最简单的捆绑，一家非垄断企业做捆绑是最正常的市场策略，但如果捆绑行为造成相应的市场问题，导致其他竞争对手大量退出，这就属于滥用。另外一个是模仿。模仿和微创新本身在市场竞争中都是连续的，法律上也是鼓励的，可是一旦腾讯这样大的公司开始模仿，就会带来很大的迫害性影响，所以对垄断者和非垄断者来说，模仿的边界是完全不一样的。”
这种在非垄断时期形成的企业拓展方式，如果在新的阶段继续使用且越用越熟练，就会碰到很大问题。方兴东的建议是，将拓展方式变为投资共赢，主次得当。在进入一个新市场时，要考虑是花精力去从头构建，还是用收购或投资的方式扶持一家企业。“任何市场你都一定要让别的企业也赚钱，一旦别人赚不到钱，你的问题就来了。”他举了华为的例子，华为所有的战略在各个方面都是能退就退，从来不会硬做。他认为，腾讯接下来要研究的重点不是要做什么，而是不做什么，甚至在战略层面，腾讯应该考虑怎样从大量市场里撤出来，并围绕自己的战略市场做大。腾讯的对手是谷歌、Facebook这样的企业，而不是大量的中小企业。要跟他们作战，腾讯必须有一个良好的产业生态。
对实体经济有深入研究的王育琨提到了另外一点：腾讯需要什么样的团队。“实体经济在不断研究互联网，但互联网企业却不那么注重实体经济。”王育琨说。他以海底捞为例，当他问董事长张勇他们企业的短板在哪里时，张勇回答道：员工不知道怎么活。海底捞的管理很好，张勇不要求员工一定要忠于公司的价值观和他本人的价值观，但他们需要有自己的活法。如果员工在管理者下面，管理者总是要去给员工输血；但如果管理者所处的位置比员工还要低，还要靠后，那就是血液倒流，会危及生命。
“时代在不断前进，很多企业创始人都不太懂自己的生命意义也在前进。你的价值在哪里，团队的价值在哪里？”王育琨说。公司好坏与外部专家的说法并无太大关系，但它应该有一个个的关键接口，一层一层的场域—腾讯能不能在公司里里外外建立起这种强大的场域，让每名员工都将自己身体的智慧释放出来跟每个接口连接？不管是传统企业还是互联网企业，要想走向伟大，在管理层面这是非常基础的一点。
19） 腾讯问题产生的根源是什么？
有些时候，腾讯自我认知和公众认知之间存在矛盾，自认有些事情已经做得很多，却好像永远也达不到别人的期望。许晨晔的说法能代表腾讯内部高层的一些观点：“我们需要吸取更多经验，我们当下的策略也很难一下子就转变过来，但是，腾讯在未来可能会尝试从开放的角度去做许多事情。在这个过程中，我们担心有些东西仍然不符合社会的预期，不符合行业的看法，甚至有些过程中我们的做法仍然会被归类到垄断行为而非开放行为，这些都有可能发生。”
李海翔则说得更加直接，他认为腾讯在公司的心态、思考问题的方式上，其实还是不太成熟的。“2010年我们有很多反思，确实有很多地方与我们成长的阶段不太匹配。腾讯的团队还是一个比较单纯的团队，从最高层一直到高管、中干、基干，其实最让大家兴奋的还是做产品：一心一意做好产品，让很多用户使用，评价都很有口碑，大家就很高兴，但是其他事情想得很少。另外，腾讯一直比较有危机感。”李海翔说，“我们日常很多事情的出发点都是这两点，看到一些危机，也希望得到一些发展。”
但这些仍然是不够的，腾讯现在已经不能再用以前思考问题的方式去处理问题。“当你开着一艘只有十来尺的游艇出海时，想怎么开都行，天地一片宽广；但是开航空母舰出海就不能想怎么开就怎么开了，很容易撞到别人，甚至会对整个环境产生恶劣的影响。”实际上腾讯已经意识到这样的问题。“如果说腾讯以前只是纯朴的农民，一心一意想把菜种好卖一个好价钱，找好的水源、好的土地，慢慢地做大，而当我们有这么多资源的时候，一举一动都对别人有影响，到了这个阶段就要考虑更大的生态环境和谐的问题。”李海翔说。
姜奇平用了一个更加形象的比喻。“拉伯雷写《巨人传》，说一个小孩突然长成巨人，有楼那么高，撒泡尿就会把楼和街道都淹了。这其实是因为他与外界不协调。”他说，“人会有成长的烦恼，表现在腾讯身上，则是企业战略和产业结构发生了冲突，这是症结所在。产业结构本身发生了变化，在互联网这种新型产业结构下，一些本来可以合作的伙伴，在同一个发展方向上不可避免出现了空间重叠。”
在这样的形势下，腾讯的问题根源是腾讯对当前整个互联网变化的认识以及架构的制定上。
同时，现在整个互联网产业体系正在快速从封闭走向开放，大企业的竞争也正从产品、服务的业务层面的竞争，转向平台级竞争。“腾讯如果不转，还是按照老业务的模式做产品服务，对内开放、对外封闭，恐怕会一直碰到问题。这次安全方面出现一个问题，下个阶段可能还会有更深层次的问题。”胡延平说，“上次和马化腾也沟通过，我们有一个共识：互联网领域内谁将成为最大最成功的企业？一定不是做最多产品服务的企业，而是把整个互联网连接起来，用自己的开放平台架构组织起来的企业。”
从这个角度看，企业的定位与竞争方式将完全不同。胡延平认为腾讯完完全全具备这个条件，而且比其他企业都有优势，只是开放的步伐太慢了！
20） 如何看待互联网趋势与腾讯的准备不足？
不管出发点与实际策略如何，从现实上看，腾讯打造的围绕用户“一站式生活平台”，与互联网产业的发展之间已经产生了一些冲突。甚至有人偏激点说，腾讯根本就是在对其进行遏制，用同类产品来防止新的互联网势力迅速崛起。
腾讯一直以来都奉行务实的以工程师文化为主导的价值主张，但吴伯凡认为，它并没有获得普罗大众包括企业内部的内在价值认可。“你不能只是赚钱，到了一定时候，要让一个亿万富翁天天加班，就需要有一个非常好的理由，需要新的动力与追求。”吴伯凡说。在他看来，腾讯过去走得比较顺利，却忽略了管理，有些课必须要补回来。
基于价值观之上，段永朝说腾讯不太成熟，但“不成熟”三个字实在太虚，还需要详细解释。“互联网是一个急剧变化的行业，相信很多创业者都坚信，互联网注定是横扫一切的行业，但到了今天，为什么忘了这一条呢？我们每个人都在不自觉地想扮演先知，不自觉地想操纵性更强一些，想要让企业更加安全，更加稳固。但是，真正给你可以确定的未来，真的是好事情吗？这就是我们在中国赋予互联网行业的气质吗？”他说，“我们探讨企业的责任，企业的存在方式、商业模式，甚至反垄断，我一直以来都觉得对这些问题可说的不多，因为一不小心就会绕回到老路上去，又去旧筐子里拿东西。垄断与否，很多人说的我都很认同，但是我们也要警惕，不小心拿出来的东西，对应物恰恰是我们十几年前搞互联网大家信誓旦旦说的。工业革命时就是这样，似乎看清楚了，但是真正做起来完全不是那么回事。”
进而段永朝认为更要命的，是包括腾讯在内，大部分人对这个问题缺乏足够的认识，所有人都按照本能做事，创业的时候去冲击，做大了之后去遏制，和以前没有任何区别。
他举例说，2011年年初奥巴马开会请了很多硅谷的IT精英，探讨的主要问题—也是他一直以来的焦虑所在，就是如何去定义隐私。他如果有对手的话，对手又如何定义隐私？有一句名言，“隐私是一个不恰当的社会学概念”，至少这句话正面的含义就是，隐私需要重新定义，它不是我们耳熟能详的概念，也不是教科书上讲的那样。互联网使得隐私的含义正在发生变化，我们要对这种变化保持敬畏，因为没有人知道它将变成什么样子。
这只是互联网已经进入一个更加复杂、影响更大的阶段的例子之一，在这个时候，所有的互联网企业集体准备不足；甚至大部分企业，还没有意识到这种准备不足。
在这个世界，越来越多的人已经不可能脱离互联网存在，小到一次微博转发，低到一次灌水，每个人每天都有意无意地为互联网贡献着自己的能量。但是随着互联网的力量越来越大，段永朝认为中国互联网已经进入了一个对不成熟状态进行甄别，并下意识顺手拿来成熟的概念，用它来支配互联网企业行为方式的状态。但是，不成熟真的有那么可怕吗？可能正相反。
未来的互联网中，其实有许多基本概念都还没能定型。比如企业，企业未来将成为什么样？至少有三个不同：拥有的资产不同、活法不同、应当承担的责任不同。
对腾讯而言，在处于复杂性转型前期的时候，需要警惕的东西更多。警惕的东西都是必须要思考的，而腾讯走在了中国互联网的前面，它就拥有了优先思考的权利和责任。“我对腾讯的失望，就是它多少年来都放弃了思考。”段永朝说，“它不愿意去充当未来世界的先行者、领航者、先知先觉者。”可是，只有先行者才能带着大家一起往前跑。“再聊远一点，回到反垄断，反垄断的形态是什么？我觉得反垄断恐怕是某些权力进入互联网一个很重要的由头。这是一个很要命的问题—权力参与到互联网中进行博弈。”
因此，他认为，腾讯要应付这种深层的准备不足，一要学会思考，二是向着正确的方向思考。
21） 在中国互联网产业中，腾讯相对的核心优势在哪里？
腾讯不该再在产品层面追求大而全、事无巨细，这已经是前文中很多答案的普遍共识。“我们不擅长的东西，或者还没有做的非战略核心的东西，一定要交给合作伙伴去做，比如电子商务，比如很多金融类业务。”贾敬华说。
但由此又带来一个新的问题，到底什么才是腾讯的战略核心，腾讯的核心优势在哪里？
醒客用“篮子里装鸡蛋”这个惯用比喻来形容。“腾讯很多产品往外延伸，实际上在用户看来，就是有很多的篮子（产品入口）。篮子有各自的独立性，每个篮子都有自己垂直的产业链和专业性，但是，腾讯自己有没有足够多的鸡蛋（核心服务能力）？有没有办法做到每一个篮子里都能装到鸡蛋？”对腾讯而言，它的价值应该更多通过与外面环境进行协作获得，而不是靠内部去预计，因为互联网充满未知，预计不可能总是正确。正因为预计不到，所以才需要外部推动，才需要有一种机制，保证篮子的独立性与开放性，不要自己去捞鸡蛋。不可预计，同时也意味着要有很多的外部信息进来，打破看似牢靠、实则危险的平衡状态。
