人才鉴别是人才选用与任用的前提，更是企业兴旺发达的基础。主管必须掌握鉴别人才的方法，才能练就一双慧眼，为你的企业寻求到千里马。
为此，在人才鉴别工作中，主管必须坚持如下几条原则：不但要看对象一时一事，而且要看对象的全部历史和全部工作；不但要看对象的档案材料，而且要看对象的现实贡献；不但要听专家的考核意见，而且要听群众的广泛反映；不但要知其所长，而且要知其所短。下面，我们简介国内外常用的“人才鉴别九法”。
（1）个案调查法
这是一种综合方法。它要求主管对考察对象的学业历史、身体状况、专业才能、兴趣志向等进行历史的、比较全面的考察，一般依靠档案材料，直接交谈，向组织部门了解，收集社会的反映等手段，获得尽可能多的信息，以供决策。
（2）情景模拟法
这种方法是主管将若干鉴别对象置于一个模拟的工作情境之中，运用多种评价技术，观测考察候选对象的工作能力，特别是应变能力，从而决定该人是否适合于某项工作。运用情境模拟可以评价的项目有：组织与计划能力、决策能力、创造力、抗应急能力、学习能力倾向、口头与笔头表达能力、工作成效等。“处理公文测验”与“无领导小组讨论”是情境模拟法中最主要的活动。
“处理公文测验”主要用以测试鉴别对象的潜在能力。其步骤是：
第一，分配任务。交给被鉴别者“一篮子”公文，包括办公室备忘录、电话记录、下级请示报告、上级批件、公司内部报告、外部函件等。其中有重要事项，也有烦琐小事。
第二，提出要求。在若干时间内让他把这些公文处理完毕。
第三，观察。主要观察鉴别对象在压力情况之下的心理与行为：他是分别轻重缓急，有条不紊或授权下属呢，还是“眉毛胡子一起抓”，杂乱无章。
第四，谈话。问他为什么这样做而不那样做，有什么依据和设想。
第五，评价者开会。会议对鉴别对象的管理才能、个性品质做出集体评价，决定取舍。
“无领导小组讨论”，用以评价候选对象的领导能力、合作能力、想象力、应变力等。其步骤是：
第一，编组。将鉴别对象（一般6～12名）编成一个小组。
第二，规定“身份”，明确任务。告知鉴别对象，他们作为一个公司的经理，有责任在一定时间内为公司增加利润。但并不指定他们之中谁当领导。有关“公司”与“市场”的情况是同时提供给他们的。
第三，讨论开始。主题：怎样才能更好地完成增加利润的任务。每个人都开动脑筋，想出各种各样的办法。
第四，应变能力考核。每隔20分钟告知他们价格与成本的变化。有时，等他们刚把全部问题讨论完毕，就告诉他们发生新的变动。
考察人员应注意每个对象的表现：是紧张烦燥，甚至发脾气，还是应付自如，积极应变。哪些人在压力之下能够有效地工作。
第五，评价。对讨论过程中自然形成的“领导”，作出领导能力评价。对小组其他成员，做出配合能力评价，而后做出取舍选择。
情境模拟法起源于心理学家哈霍恩等人的性格研究。目前美国的1000多个组织采用这种方法选拔经理和行政管理人员。研究表明，这种方法的使用信度与效度都是比较高的。匹兹堡大学职业研究院的威廉·C·柏海姆经过22个项目的调查指出：使用情境模拟这种方法选拔管理人才比仅凭主管人员判断，成功率大二到三倍。但也有人认为，这种方法对那些性格开朗、能说会道、锋芒毕露的人更为有利。
（3）面谈八步法
这种方法是美国著名工程师约卡普总结、提出的。其步骤如下：
第一步：询问对象是否具备某种创造才能。一般情况下，对象持慎重态度。但是也不能排除某些外向的、急于显露身手的人做出肯定的回答。
第二步：请对象提供有关方面的论文、论著，了解其数量与质量。如果对象曾获专利权，或受到某种表彰、奖励也是应该记录下来的。一般认为，日常实验报告、综述整理的文章，不应统计在论著范围之内。
第三步：考察其思维独立性。这对于刚刚走上工作岗位，尚未写出论文的科技工作者尤其必要。可以让他回忆一下，在校读书期间，哪些实验给他留下了深刻的印象，使他感到惊奇与优美，还可以让他谈一谈当前的工作情况。通过谈话常可以判断，候选对象喜欢钻研难题，还是宁肯驾轻就熟。要注意一个有才干的人，比较倾向于谈论弄不明白的问题和棘手难办的事，而一味谈确定无疑的东西，则是才智平庸的表征。
第四步：考察其想象力。想象力是创造活动中一项实在的因素。有才干的工程技术人员，如果具有更丰富的想象力，那么它将使构件的组合变得更加容易。
第五步：摸清个性倾向。不同的职业者有不同的个性要求。例如，具有喜好感情活动（如音乐美术）个性倾向的人，更有益于技术才能的发展。
第六步：深入到专业领域。在这样的交谈中，有的对象喜欢引经据典，不大表达自己的见解与判断。这种人，智商可能较高，但不一定能承担创造性高的任务。
第七步：给对象出一个具体考试。可以结合其所学专业提出一个要求多思路回答问题的试题。有才能的人提出的解题办法多，并且不怕提出假设性的想法。
第八步：请一位这方面的专家与对象交谈，并请他发表意见。钱学森同志曾经指出：识别人才的本事，也是可以总结出来的，关键在于找懂行的人。
（4）专家系统法
随着电子计算机的研究进展，一种不依靠专家在场也能选拔人才的办法已经出现，即“人工智能新技术”。其方法：把专家判断、评价的方法吸收到计算机中去，叫计算机学会人才鉴别专家的本领，即使专家不在场，也能代表专家办事。这类电子计算机的功能就叫“专家系统”。有些美国科学家说，给人工智能计算机插入不同知识的“专家系统”，计算机就能变得“具有高级工程师的专门知识和权威”。
“专家系统”方法还可以把全国各类人才信息输入电子计算机，需要检索什么类型的人才，可由机器自动选择，做为工作参考。这比翻阅千万人的档案材料要快千万倍。这是实现“全信息人才选择”，促进“伯乐功能制度化”的一项重要手段。
（5）作品分析法
心理学家认为，作品是反映对象能力、智力的最真实、最具体的材料。通过对作品的科学分析，基本上即可断定对象的才能高低，是否可以适应某些具体工作。
作品，可以是学术论著，也可以是油画、乐曲；可以是雕塑、摄影，也可以是科技发明。总之，对作品的理解要广些。有的对象，如中小学生，还没有参加社会实践，但他们已有算术习题本、作文本、科技小制作等，“作品分析”即可对此进行分析，做出评价。一篇作文，就可以反映出一个学生的分析能力、表达能力、想象能力等。
（6）实际观察法
运用实际观察法，要求人才鉴别者懂得特殊才能的鉴别“门道”，不然，即使观察时间再久，也无济于事。歌德在挑选演员的时候，很重视观察对象有无“否定自己”的能力。他说：“演员这种职业要求能不断否定自己，不断在别人的面具下生活。”研究人类行为的专家告诉我们：较有创造力的人，或比较聪明的人，与稍差的人相比，把较多的时间用于分析，而把较少的时间用于选择。依据这一点，可以观察到：在解决问题的时候，搜集数据，进行分析工作缓慢而谨慎，一旦获得基本数据，接近综合时，工作进度加快了，这是创造力较佳的人的特征；反之，创造力较差的人，在分析问题时，花的时间较少，而在试行综合资料上所花时间较多。
（7）体智相关法
人的身体各部分是相互联系的。因此，一个人的智力是否正常，往往也会在有关部分得到反映。近年来指纹研究的成果之一是第四、第五手指文箕（指尖反映上的花纹开口对着该手的拇指者）多为“先天愚”型，也就是“智力低下”患者。报道说，用指纹对照表做数据，可知是否患“先天愚”型疾病，准确率达80%。遗传学还告诉我们，双眼相距过远以及不自主伸舌者，多是能力低下者。
（8）智力测验法
国外在人事、人才录用时，多采用能力测验法。就是用一套试题，测试对象的智力商数，以确定其是否才能杰出，是否可以胜任某项工作。这种方法在一定范围内有效。但是，由于人的能力不同，所以并不能以此判定一个人的才能的真实水平，应辅之以其他方法，综合考察。
（9）标准对照法
人才鉴别，可以有若干标准。这种标准，不是主管主观设想的，而是通过深入实际考察了解，从不同类型人才的观察实验，比较分析，总结归纳得出的。这项工作，可以同专业技术职务聘任制结合起来，与制定职位规范结合起来。我们的努力目标是建立一套科学、系统的人才标准规范，以利于鉴别人才，适才适用。
下面，我们介绍一些对照标准。“标准”是用来“持之以照物”的，需要把握其精神实质，不能生搬硬套。这是人才鉴别工作不可不注意的。
①人才成熟的标准。
行事有主见，有原则，不以别人喜恶作为自己的行事标准。
承认生活中有光明的一面和黑暗的一面，不苛求于世。
能容忍人，懂得怎样与对方相处。
充分明白“先自爱而后人爱，先自助而后人助之”的道理。
明白良好的动机未必会带来良好的效果，做事要考虑后果。
不“以人废言”，懂得“以事论事”，而不“以人论事”。
不会坠入“非此则彼”、“非黑即白”的两个极端思维陷阱中，明白世事往往在两极之间有一整套系列的中间状态。
懂得“人比人，气死人”的道理，不拿自己跟别人滥加比较。
了解人与人之间的沟通乃是世上最困难也是最有意义的事，而封闭自傲的心灵则是这一沟通的最大敌人。
深信世界上的一切事物——包括自己的思想，都在变动前进，勇于适应这一前进，为此不惜改变自己身上落伍的一切。
②不称职领导的15个特征。
因为不懂预测，所以总是碰到意想不到的情况，一旦新情况发生，对之毫无准备。
太相信自己了解的情况，总以为自己处理问题比别人好，因而力求一切都自己动手。
忙于小事，参与所有的事情，整天忙忙碌碌。在接待来访时，一手拿电话筒，另一手在签发电报稿，同时又与站在写字台边的工作人员磋商，这就是他的工作方式。
写字桌上总是堆满文件，而且根本不知道其中哪些是重要的，哪些是紧急的以及哪些是完全不需要的。
每天工作10～14小时，在机关里呆得很晚，甚至熬夜工作。
总是夹着皮包，带着未看完的文件下班回家，再带着文件上班。
许多问题本该当即解决，或可由某人去办，但他总是决定推到明天去做。
任何时候，对任何问题都解决不彻底，各种遗留问题非常棘手，造成很大精神压力。
喜欢从小到大包干，把偶然的、次要的细节看成不得了的问题，处事不问主次，不分轻重。
看问题绝对化，好走极端，要么是黑，要么是白，对他来说，不存在色调、中间色彩和细微差别。
总是力求采取最佳措施，但往往不切实际，行不通。
对下属举止冒昧轻浮，拍肩搂腰，力求得到平易近人的名声。
没有原则性，没有担当，出了事把自己的过错往别人身上推，寻找“替罪羊”。
“敞门”办公，无论什么时间，什么事情，谁都可以随便到他办公室去。
当集体被授予奖金和奖励时，他第一个列在名单上，在主席团中坐在头排位置。
