优异的管理能将企业做大，卓越的文化才能将企业做强。靠规模取胜的企业缺乏抗风险能力，随时有崩溃的可能，唯有文化才能让企业生生不息。因文化做强的企业，不仅有一定的规模，还有科学的组织架构、成熟的管理模式和良好的赢利能力。华为就是如此，有一套自己的“宪法”，足以应对各种各样的危机和风险。
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文化启蒙：“华为基本法”
华为凭借“华为基本法”，揭开了中国企业建设企业文化的大幕。咨询公司做企业文化项目时，华为是不可回避的标杆，而“华为基本法”则是各式企业文化文本的模板。研究华为，理应从企业文化开始。
1管理大讨论
随着C&C08交换机开发的成功，华为的发展一日千里，很快就成为国产厂商的佼佼者。然而，随着企业越做越大，华为也难逃大企业具有的通病，失去了前行的动力。很多员工拿着高额的工资却不思进取，公司内部逐渐出现管理脱节的现象，员工素质越来越不适应企业发展的需要。
公司发展面临管理桎梏，这是任正非所不愿见的。作为企业创始人，任正非一向崇尚学习，他虽然不是管理科班出身的企业家，但通过自我学习和日常管理的积累，具备很高的管理素养。而其他员工的素质与其之间存在不小的差距。因此，在日常沟通中，任正非的战略构想和管理思维很难为员工所理解，也无法得到有效的贯彻。
多年来，任正非和研发人员朝夕相处，积累了很深的感情，不可能存在不可调和的矛盾。那么，为什么会出现这样的问题呢？
原来，华为早期以研发人员为主，且基本素质都很不错。但是，研发人员的聚焦点在产品开发，对企业管理不感兴趣。因此，双方关注的焦点不存在交集，出现沟通问题在所难免。
面对这种状况，任正非在华为开展了一场以“华为兴亡，我的责任”为主题的管理大讨论，试图通过讨论融洽高、中、基层之间的关系，让员工之间得到有效的交流。在讨论过程中，关于团队精神的口号，有员工兴奋地提出“有福同享，有难同当”，被任正非斥之为封建意识；而任正非关于企业愿景、战略规划和流程建设等管理术语，也让敏于行而讷于言的研究人员颇为挠头。在这种情况下，任正非无奈地说他们“笨得像头猪”，而员工则笑任正非在说“鸟语”。
这次大讨论没有解决问题，却让华为深层次矛盾暴露无遗。当时，华为存在的主要问题有三个方面：
第一，员工失去创业激情，动力不足。华为一直以高薪著称，相对而言，创业期华为的薪水更高。1993年，刚刚加入公司的刘平月工资就达到了惊人的6000元。1996年，华为曾以40万元的年薪聘请了一位从国外归来的从事芯片开发的工程师，很快又将年薪涨到50万元。
那时，中国行政事业单位员工的工资在200～600元左右，华为员工绝对属于高薪阶层了。面对突然而来的财富，很多员工都失去了创业激情，工作缺乏动力。任正非有一个著名的“淤泥沉淀层”理论，就是针对这类员工提出来的。
第二，管理层缺乏专业管理素养，无法适应公司继续发展的需要。创业期华为人基本都不是管理科班出身。当企业做大后，公司对管理提出了更高的要求，管理水平低下的问题就暴露无遗了。
以研发管理为例，早期的华为采取“游击战”和“突击战”的方式从事研发，缺乏必要的调研和流程，使得研发效率极低，还经常出现方向性错误，JK1000就是一个典型的失败案例。
第三，文化建设不力，沟通渠道不畅。就像前文提到的，任正非和员工彼此无法理解，前者认为后者“像猪一样笨”，后者则认为前者在讲“鸟语”。对一家企业来说，如果企业领袖与员工无法直接沟通的话，肯定不是一件好事。之所以如此，关键在于公司内部缺乏统一的文化基因。
任正非意识到，单靠华为内部的努力是无法解决现有问题的，因此开始考虑借用“外脑”。巧合的是，当时刚好有几位人大教授在华为做培训，双方一拍即合，人大教授答应为华为做管理咨询。
2文化启蒙
当时，企业文化虽然在中国传播了近十年时间，但真正开展企业文化建设的企业很少，形成规范化文本的几乎没有。在这种情形下，华为成为了企业文化建设的先行者。
华为最初聘请彭剑锋等人大教授开展企业咨询时，并不是针对企业文化体系，而是从营销体系开始的。但在任正非的亲自过问下，咨询内容不断拓展，从营销体系逐渐延伸到人力资源、生产管理等领域，最终聚焦到企业文化和管理大纲上。随后，华为成立了专门项目组，负责整理和提升华为管理大纲。
据彭剑锋回忆，当年国家正在起草“香港基本法”，因此任正非建议将这部内容极为丰富的管理大纲命名为“华为基本法”。
任正非经常参与项目组的讨论，对华为存在的问题也有了更为深刻的理解。他逐渐认识到，早期的华为主要依赖创业者的创业激情和员工的忠诚，由于规模较小，能够轻易地统一思想，推动企业的发展，但随着企业规模的日益扩大，单纯的家族式管理是满足不了企业发展需要的，要想加强企业的执行力，就必须加大制度、流程建设，走一条更为规范的管理之道。
在明确了公司存在的问题后，“华为基本法”的轮廓就非常清晰了。经过双方多轮讨论，最终将“华为基本法”的主体内容定位在华为的价值观体系和管理政策系统上。价值观是企业文化的核心内容，而管理政策则涵盖了企业的决策系统、行为准则等内容。
“华为基本法”是中国企业第一部真正有影响力的企业文化大纲，被业界看做是企业文化的启蒙读本，不仅在很长一段时间内成为华为公司的行动指南，而且有力地推动了中国企业的企业文化建设进程。
当然，编制“华为基本法”最大的意义在于：让华为认清了自身存在的问题，开始从人性管理向科学管理转变，从对人负责转向对事负责；让华为认识到制度、流程的重要性，开始有意识地向跨国巨头学习，引进各种各样的先进流程，逐步实现与国际接轨。
批判与自我批判：打破“面子”文化
任何企业的领导人都会更迭，管理模式可能变迁，甚至连主营业务都会在产业的大背景下发生变更，但唯有文化是生生不息、永不枯竭的资源。华为从创业起就非常重视企业文化建设，华为对“面子”文化深恶痛绝，任正非说，只有“不要脸”的人，才会成为成功的人。因此诸如“批判与自我批判”这样的优秀文化，始终是华为文化的核心要素和华为迅速成长的基因。
1文化永恒
优秀的企业总是不乏特色，甚至这些企业的员工在待人接物上也会表露出某些特征来。比如联想、华为这样的企业，就给人这种感觉。这些企业之所以优秀，缘于其独具特色的企业文化，这些企业的员工之所以与众不同，同样在于其独特的企业文化。
对于企业来说，产品可以模仿，技术可以学习，管理模式可以借鉴，流程也可以引进，唯一无法学习和借鉴的就是企业文化。当年，丰田制造风靡全球，世界各地的生产制造类企业蜂拥而至，希望引进丰田的生产管理。然而，几十年过去了，丰田还是只此一家，并没有因为对外开放自己的生产车间而造就新的竞争对手。这是因为丰田成功的核心要素并不在于生产管理、质量管理、制造流程或其他管理环节，而是在于无形的企业文化。
华为是一家非常重视企业文化建设的公司，也从文化建设上获益匪浅。任正非曾表示，华为的成功在某种程度上就是经营的、机制的和文化的成功。他说：“不要说我们一无所有，我们有可爱的员工，用文化黏接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的……我们是不会消亡的，因为我们拥有可以不断自我优化的文化。”
任正非曾多次访问以色列。以色列是一个自然资源极其贫瘠的国家，却创造出了极大的精神财富和物质财富。对此，任正非颇为感慨：“这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。这个有着大离散历史的犹太民族，在重返家园后，在资源严重贫乏、严重缺水的荒漠上创造了令人难以置信的奇迹。他们的资源就是有聪敏的脑袋，他们靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”
正是在此基础上，任正非提出：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”华为坚持和重视文化建设，就是认定企业文化是公司永恒的资源，能够让公司基业长青。
2批判
华为提倡的自我批判是华为文化的核心内容之一。同样，华为也提倡批判，任正非在谈到接班人问题时说，接班人要有接受批判的精神。
中国人善于自我批判，在民主生活会上，如果有批评和自我批评的要求，很多人都会选择批评自己。当然，这种批评是浮在表面的，通常是不痛不痒的，不会影响自己的形象。与自我批判相比，批判就要困难多了，因为大家都不愿意得罪自己的同事。但华为不存在这样的问题，无论是在员工考核还是在项目论证过程中，都会有批判的环节。
在《我在华为的日子》一书中，董延明详细描述了一个产品新版本的开发过程。在这个过程中，几乎每个流程环节，都必须接受各方面的挑错。即使是新员工实习期间做的协议宣讲，也会遭到同事的轮番轰炸，特性文档则更需要保证缺陷率。当然，保证缺陷率这样的做法虽然有形而上学的问题，但无疑强制性地保证了批判和自我批判的力度。
当然，华为内部的评语并不纯粹是走过场，很多民主评议的结果是与员工甚至部门利益挂钩的。董延明在书中写了一个案例：
在华为的绩效考核中，有一项员工打分。一位对绩效考核不满意的员工在《考评满意度调查表》中把能选的选项都选了“不满意”。
按照华为的规定，这名员工的意见将会影响到整个产品线的考评，甚至连开发部部长的个人考评都会受到严重影响。
最终的结果就是，部门各级领导挨个找这位员工谈话。
这位员工的做法虽然偏激，令部门领导尴尬，但从侧面反映了华为是重视批判的。华为也正是通过这种批判精神，防止 “淤泥沉淀层”的出现，保证了公司的创业激情和活力。
3自我批判
在华为最为流行的还是自我批判。任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中说：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，而接班人又具有自我批判的能力。”
