在前面的曼昆教授“饭店是否关门”的案例中已经讲过，沉没成本拥有一个重要的特性——无关性。也就是说，不管企业或个人如何对之做出决策都难以改变。因此，对待沉没成本最好的办法就是不再考虑它。如前面提到的买电影票看电影的例子，如果电影不好看，会有两种可能结果：一种是忍受着看完，一种是退场去做一些自己喜欢干的事情。因为你为电影票所付出的钱已经是沉没成本，所以就不应再考虑这件事情了。如果你觉得自己花了钱但是不看电影太不合算了，而强迫自己痛苦地看完电影，这就没有抛开沉没成本来考虑，就容易导致决策失误；相反，如果你的考虑是，如此乏味的电影简直就是浪费你的时间，还不如去做点别的有意义的事情，这样的抉择才是理性的、明智的。
如果在决策过程中，无法丢开沉没成本，那么往往会产生更多的沉没成本。如奶制品加工厂的事例中，如果管理者能够抛开沉没成本来决策，就不会造成巨额的亏损了。因此，决策过程中，应该从自身和外部情况等诸多方面做出准确的判断，避免决策失误；当然决策失误也是难以避免的，那么，一旦出现则需要避免将错就错，一错到底，要抛开已经沉没的成本来做出新的决策，以使损失降到最低。
无论做任何事情都要记住这样一点：不管沉没的是什么，沉没了多少，无论你怎样介怀，对未来而言都没有任何意义，所谓覆水难收就是这个道理。唯有彻底放弃那些沉没的东西，才是最明智的选择，才是智慧的体现，才能够迎来一个更加美好的前景。
经济启示录
沉没成本是指过去的决策已经发生了，它所造成的成本是不能由现在或将来的任何决策而改变的，它与现在的决策无关。无论企业或个人，在做决策的时候，要切记沉没成本的无关性，唯有彻底放弃那些沉没的东西，才是最明智的选择。
机会成本：是上大学，还是工作
当你非常幸运地同时收到某知名大学研究生录取通知书和某知名企业的工作录用信，你高兴之余，还面临着一个让人苦恼的问题，那就是如何进行选择？无论放弃哪个，都意味着放弃一个非常难得的机会。
这就涉及经济学中的另一个重要原理——机会成本。曼昆是这样定义机会成本的：“某种事物的机会成本是为了得到这种事物而放弃的事物。”
曼昆在《经济学原理》中阐释了一个关于是否上大学的案例：
上大学获得的主要利益是增加了知识，并且很可能在今后的人生中帮助你得到更好的工作机遇。但是付出的成本是什么呢？要找到这个问题的答案，你首先会想要上学需要的学费、书费、住宿费和伙食费，但是这些钱的总和并不是你为上学所放弃的全部东西。
这个计算方法有两个缺陷：第一个缺陷，它计算的一些成本并不是真正的上大学成本。就算你离开了学校，你仍然需要吃饭和睡觉的地方，只有当大学里的住宿费和伙食费比别的地方贵的时候，贵出的这部分钱才能算作上大学的成本。第二个缺陷，这个计算方式没有计算上大学最重要的成本，也就是你付出的时间。当你把这部分时间用来上学之后，你就不能用它来干别的事情，比如工作。对于大部分学生来说，不得不舍弃的工作收入是他们为上大学付出的最大单项成本。
在这个案例中，读大学的机会成本就是实际付出的金钱和时间，再加上舍弃的工作收入。在本节开始提到的关于选择知名大学读书还是知名企业工作的问题，当你选择知名大学读书，被放弃的知名企业工作就是你付出的机会成本。
在现实生活中的很多领域都存在着机会成本。比如在围棋对弈中，人们往往面临两种选择：一种是向中央跳出，争取广阔的天地；另一种是坚实地在低线守空，把看得见的好处拿到手。这样一来，选择前者，一旦在扩张过程中失利，不仅不能取得更广阔的地域，而且会失去自己的领地；选择后者，虽然能够偏安一隅，但是却很有可能丧失发展的先机。选择前者还是选择后者，几番思量仍然是难以决断，而难就难在对于机会成本的衡量。
机会成本主要应用在决策过程中，在决策中，选取最优方案的机会成本是放弃次优方案而损失的“潜在利益”。通常情况下，机会成本小的会被首先放弃。比如在《鱼，我所欲也》一文中，对于孟子来说，“舍鱼而取熊掌”，这里的鱼就是孟子付出的机会成本，因为对于孟子来说，熊掌要比鱼贵重的多，鱼的机会成本比较小，所以成为被放弃的一方。
此外，由于资源的稀缺性，当我们将一定资源投入某一用途后，也就等同于放弃了资源在其他用途中所能获得的利益，这就产生了机会成本。例如：你拥有一套房屋，如果用来居住，你的机会成本就是出租所获得的利润；如果用来出租，则放弃了居住所获得的利益，同样产生了机会成本。
在企业管理决策中同样会时时碰到类似的情况。如某企业计划对某个山区进行投资，那里既有秀丽如画的风景，又有丰富的大理石矿。那么，是将这个山区投资建设成为一个旅游区，还是建设成为一个大理石矿呢？建设成大理石矿能够开采大量高价值的大理石，可以得到立竿见影的经济回报，但是势必会破坏环境；而如果将之建设成为旅游区，虽然不能快速回笼资金，但是从长远来看，收益是非常巨大的。那么作为企业管理者来说，应该如何衡量机会成本，进而做出决策呢？
在现实中，有些机会成本是可以用货币来衡量的，如将一定的资源用于发展养殖业，那么是开设养兔场还是养鸡场呢？假设养兔的收益是X元，养鸡的收益是Y元，而X>；Y，那么，由于养兔的机会成本Y小于养鸡的机会成本X，因此，我们会选择养兔。当机会成本可以用货币来衡量的时候，可以根据对市场的预期，大体计算出机会成本的数额，进而作出明智的选择。然而，还有的机会成本涉及人们的情感、观念、感受等内容，是无法用货币衡量的，这样，选择就变成了一件相对困难的事情。比如公司决定裁员，那么是裁去为公司创造效益较少但是跟随自己多年的老部下呢，还是裁去为公司带来相对较多利润的新人呢？
可以说，机会成本的影响遍布了企业管理的各个角落，投资什么项目、将任务安排给哪位员工、和哪家公司合作……只要有选择，就需要考虑到机会成本问题。选择，固然是让人苦恼的，但是有选择才有自由，因此，作为管理者来说，一定要根据企业的实际情况，综合考虑内外部环境因素，充分衡量得失，果断、快速地做出当前形势下最有利的选择。唯有这样的管理者，才是一个合格的、能够引领企业走向辉煌的管理者。
经济启示录
在曼昆教授举的“是否上大学的策略”案例中，上大学需要支付的金钱、时间以及放弃工作的收入的总和就是上大学的机会成本。在实际生活中，无论是个人还是企业，在做任何选择的时候必须要衡量机会成本。
边际：1982年的“拉菲”为什么也会不好喝
近些年法国拉菲红酒在我国备受追捧，尤其是1982年的拉菲，因为品质优良加上产量较低，其价格屡创新高。据了解，目前市场上一瓶1982年的拉菲红酒最低也要六万多元，可谓天价。“1982拉菲”可以说是酒中上品，但是有时候1982年的“拉菲”也会不好喝，你知道其中的原因吗？
谈到这个问题，就涉及一个概念——边际。
曼昆教授在他的《经济学原理》一书中总结了十大经济原理，“理性人考虑边际量”是其中之一。
曼昆举了这样一个案例：考虑某个航空公司对等待退票的乘客收取多高费用的决策。假定一架拥有200个座位的飞机横穿美国大陆一次的成本是10万美元，这时候每个座位的平均成本是10万美元÷200个座位=500美元，按照常人理解，航空公司的售票价格绝对不会低于500美元。但是实际上，一个理性的航空公司并不会这样做，他们会通过考虑边际量而使自己的利润得以提高。假如一架飞机在起飞前仍有10个座位没有卖出，而等待退票的乘客同意以300美元换取一张票，那么航空公司是否应该卖给他一张票呢？答案是肯定的。只要飞机有空座位，增加一位乘客的成本是微乎其微的。虽然我们刚才计算过每个座位的平均成本是500美元，但是边际成本不过是这位后增加的乘客将免费喝一罐饮料和一包花生的成本罢了。只要等待退票的乘客愿意出的钱大于这个边际成本，卖给他机票就能够产生利润。
曼昆认为：“经济学者通常假设人是完全理性的。在机会成本为不可变的前提下，理性人为实现其目标会尽其全力。”“理性人一般通过计算边际成本和边际利益之间的关系来做决策。”
很明显，无论是企业还是个人在做决策的时候，只有当边际利益大于成本时，才能够采取这种行为，否则就要选择放弃。只要还有空位没有售出，航空公司做出打折售票的决策实际上是理性的决策，通常情况下即使飞机票打一折的售价也是高于飞机上提供的免费餐饮这个边际成本的。再比如在“沉没成本”一节中关于饭店老板在决定是否提供午餐的案例中，只要从顾客那收取的利润大于员工工资和用餐费用这些边际成本，就应该营业。
“边际”是经济学中的一个重要概念，边际效用是指每个单位新增商品或服务为消费者带来的新增效用。在商场竞争中，赠与对方额外的商品，满足消费者都想占小便宜即额外效用的心理，就是运用的边际效用原理。有这样一个故事：
在一个海鲜市场里，林女士经营的海鲜店生意最好。人们都喜欢去她的店买海鲜，在林女士旁边开店的陈先生非常困惑：他的海鲜跟林女士的货一样新鲜，而且价格也不比她的贵，服务态度也很好，为什么生意却不如她的好。
