这种从旁扶助，不一定是一对一，有的时候，依个人状况需要，也可以多对一。另外，主管在安排搭档小组的时候，应该尽可能地尊重新人的意愿。整个过程的最高境界是水到渠成，如果只是流于形式，或“送作堆”那对双方都是件痛苦的事。只要协助得法，老鸟带菜鸟，不仅能提高企业整体战斗力，也会培养革命感情。一旦感情够浓，游牧性格再强的知识人才，都会因为“人生难逢知己”
而落地生根。
传统是靠考绩来评判员工的表现，而考绩必须仰赖周全的制度，才能让员工心服口服。但自从网络挂帅后，翻新再快的考核制度，都因知识工作者行事无常规可循，很难公平地裁定他们的工作绩效。
所以康特就提出，今天的企业应该“靠训练建立信任，藉信任取代考核”。
而训练又分两种，第一种是像大学部的大班授课，主要对象是新进人员，或是换部门工作的人员；第二种是像研究所的讨论会，主要针对中层专技人员。
由于科技变迁既快又多元，大部份的职场新鲜人很快就会发现，学校学的那一套，能派上用场的实在不多。这时只有靠企业自办的教育训练，员工才能现学现用。
譬如，通用汽车公司内部就有通用大学，授课科目包罗万象，还分基础及进阶课程。各单位主管会根据业务需要，指示新进员工，或是换部门员工，到大学部“补修学分”。这种实时训练，最能让员工保持竞争力。
至于中阶专技人员，公司除了邀请外面高手来授课外，也可定期举办技能分享会，让不同专长的同仁，轮流上台报告，然后进行讨论。这种跨领域的技术交流，不仅让彼此知道对方在做什么，方便平日横向沟通，更可拓展视野，摆脱以往思路窠臼，触发创意。
杜拉克就指出，现代企业不仅是“学习型组织”（ｌｅａｒｎｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ），更是应该“教学相长型组织”（ｔｅａｃｈｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）。只要让同仁乐在学习，沉浸彼此经验技术的交流，公司自然就不必靠考核来鞭策知识工作者。
自从公司计算机连接网络以后，主管最棘手的问题之一就是，如何处理知识工作者，利用上班时间上网办私事。根据美国《商业周刊》的报导，知识工作者不当使用网络的行为，包括：浏览色情网站、网络购物、上网买卖股票、下载ＭＰ３免费音乐，以及利用电子邮件在同事间传送猥亵照片。
为了整顿风气，许多公司开始监视员工的网络使用、抽查电子邮件，以及监听电话。一旦发现不轨行为，立即予以惩处。像日前，全录公司一口气开除了四十位不当使用网络的员工。《纽约时报》也有二十多位员工，因传送不雅电子邮件而遭解雇。
企业这种严惩，尤其是透过监听搜证的方式，引起知识工作者极大的反弹。一位知识工作者表示：“我的工作表现又没走样，主管为何要检查我的电子邮件？”
他还指出网络发明以后，上下班时间不再泾渭分明，公司如果坚持采行这种旧经济制度下的管理模式，迟早会自讨苦吃。果不其然，许多知识工作者在知道公司监视及监听的行为后，立刻走人，因为他们觉得公司不信任他们，而且侵犯他们的隐私。
许多公司在流失这些网络精英以后，开始深思如何调整管理策略。第一媒体集团就决定授权给单位主管自行处理这类的问题。除了如何管理网络使用，许多大公司在其他政策上，也不再坚持过去那种“中央一条鞭”的做法。像全球知名的管理顾问公司ＡｒｔｈｕｒＡｎｄｅｒｓｅｎ（勤业），就同意澳洲分公司主管的建议，让该地区的知识工作者，可以穿着Ｔ恤及牛仔裤上班，无须像帮客户查帐的会计师，一定要西装革履。
看来弹性管理知识工作者已不可避免，正如美国体坛教练常讲的一句话：“我不用同一种方式待人，但会公平地对待每个人。”
（Ｉｗｏｎｔｔｒｅａｔｅｖｅｒｙｂｏｄｙｔｈｅｓａｍｅ，ｂｕｔＩｌｌｔｒｅａｔｅｖｅｒｙｂｏｄｙｆａｉｒ.）根据《信息周刊》（ＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＷｅｅｋ）报导，在美国，知识工作者最向往的工作所在地是硅谷、波士顿、西雅图等城市。因为这些地方工作机会多，而且户外活动多。
工作机会多，意味着换工作方便。至于户外活动多，那是由于知识工作者竞争激烈，心理压力大，加上每天大部份的时间都是盯着计算机屏幕，下班以后，自然希望远离室内，迎向大自然的怀抱。
也因此，爬上山顶俯瞰大地，或是到海上乘风破浪，就成了美国知识工作者的闲暇最爱，因为一静一动的生活搭配，最能平衡身心，这样的人生才能细水长流。能够主动关怀知识工作者健康的公司，自然也就是知识工作者优先效劳的对象。
尊重及采纳创意、培养资深同仁从旁指点迷津、用教育训练取代考核、善用弹性管理，以及关怀健康，这些其实都是从了解知识工作者的工作抱负、价值、需求之后得出的结论。留人必先留心，留心必先知心。即便是新经济时代，这些话还是很有用的。
三、如何把“裁员”说出口
人在江湖，身不由己。对于管理者来说，请自己的员工“另谋高就”永远不是件让人欢欣鼓舞的事情。但是出于公司发展和生存的需要，或者由于经济大环境的变化，“裁员”已经成为越来越多企业管理者不得不面对的现实问题。
在向员工传达公司决定的时候，有些管理者常常用斩钉截铁的方法生硬地发出“下岗”通知；有些老板则因为面子问题而迟迟不愿意直接面对下属；更多的公司仅仅把注意力放在“被裁”人员身上，而忽视了留下来的雇员的情绪。其实“裁员”的杀伤力比我们想像的要厉害，即使那些“幸存者”也往往会因此而对公司的前途感到困惑迷茫，甚至胆战心惊。
在面临裁员时，管理者如何才能明智而真诚地尽量减轻员工的情绪波动？哈佛大学的斯蒂文·罗宾斯（ＳＴＥＶＥＲＲＯＢＢＩＮＳ）教授对此提出下面８条建议，也许可以帮助公司度过“裁员”阵痛期，并能有效地防止潜在隐患。罗宾斯教授是剑桥大学风险辅导公司（ＶＥＮＴＵＲＥＣＯＡＣＨ）的总裁，该公司一直将实际经营活动和教学研究相结合，着重研究领导人的经营管理艺术。罗宾斯教授认为：每个心怀怨恨的雇员（包括被解雇的和留下继续工作的）都有可能成为公司以后前进路上的障碍。
（一）保持沟通，理解万岁
通常为了保持士气，管理者认为不应该让员工知道太多的公司负面信息。但是，在资讯极其发达通畅的今天，人民的眼睛比以往任何时候都更加雪亮，即使管理阶层有意粉饰太平，员工还是能从各种微小的细节，比如经营目标模糊不定，现行的项目开始压缩资金等等，敏感地发现公司的运转出了问题。与其最后纸包不住火，还不如尽早使大家清楚公司的困境，并可以一起讨论如何解决问题。
这样做能使员工有参与感，这是面对问题时最重要的理解和共识基础。
（二）事实和数据胜于一切陈词滥调
当裁员已经是无法避免的时候，一定要让员工明白为什么。不要简单或者官腔地宣布裁员，而要向大家说明市场份额的数字变化，说明竞争对手的具体进展等等。１９９７年贝福伦特医疗中心（ＢＡＹＦＲＯＮＴＭＥＤＩＣＡＬＣＥＮＴＥＲ）被圣安东尼健康中心（ＳＴＡＮＴＨＯＮＹ＇ＳＨＥＡＬＴＨＣＡＲＥ）吞并时，贝福伦特医疗中心的管理层在局域网上开通了内部问答热线，回答了员工诸如“将有多少个职位被取消”等现实问题，尽管答案并不乐观，但是至少帮助员工明白并理解事情真相。
需要提醒管理者的是，对员工的说明一定要真实可信，既不要在裁员的２个月前还盲目吹捧公司业绩，也不要在裁员时夸张公司的困难。因为如果员工一旦认为自己曾经受骗上当，那么将来就再也无法唤起他们的信任。
（三）坏消息先行
当“裁员”已经进入实质性阶段，每个员工脑中都在问：“事情到底有多糟糕？到底要裁多少人？”这时，管理者应该把最坏的消息先告诉大家，而不要还用竞争激烈、市场压力、财务困难等套话绕圈子。只有把员工最担心的问题先说清楚，才能稳定军心继续开展工作。
（四）直面尴尬时刻
对于管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字。于是许多公司会把这个“光荣”任务交给人事部门来完成。但是别忘了，大多数员工以前最重要的工作都是和直接管理人员交流，然后才和公司的管理层发生联系。所以，在结束雇佣关系的最后时刻，最好也让直接管理人员来传达公司的决定。试想，如果仅由一名人事部经理来宣布对５０名员工的解雇通知，他（她）将面对的局面是５０个的激动、愤怒、震惊、沮丧、混乱的公司同仁。
而且这次通知的阴影还将影响到日后他（她）和其他员工的工作关系，因为他（她）在大家眼中已成为一个发布“噩耗”的信使。
（五）通知裁员的艺术
通知裁员时，最简单的方法也许就是在员工的电脑上贴一张便条，写着“明天开始不要再来此办公”。但这也是最粗鲁、影响最恶劣的方法。管理者应该采用更私密、更含蓄的方法来告诉员工这个坏消息，因为不同的人对此会有完全不同的反应：有人需要简单的发泄情绪；有人需要时间来思考应变；有人需要公司给出具体理由和解释等等。公司要尽可能地满足员工对此的合理要求，然后越快越好地使得员工明白（比如用一句“我能帮助你吗？”来提示），目前最紧迫的是任务是思考自己的未来，而不是继续对公司的细枝末节穷追不舍。
（六）尽可能亲临现场
就像菩萨对于佛教徒“无所不在”的含义一样，在公司进行大面积裁员时，ＣＥＯ作为公司最高管理层的代表，也必须尽可能多地让员工看到自己真诚的努力。如果不能亲临现场安慰员工，也至少要写一封言词恳切的解释信“致广大员工”。曾经有公司要解散一个外地办事处，但是公司总裁既没有来到办事处，也没有按约写好解释信交给办事处负责人宣读，而只是派联邦快递寄来一些解除合同的文件。于是负责此事的经理人在愤怒之中另立门户，把整个办事处队伍都拉出来和原公司对着干。
水能载舟，亦能覆舟，如果裁员时ＣＥＯ处理不当，则会给公司造成很多无形和有形的损失，甚至在若干年后，心怀怨恨的员工都有可能还在四处传播公司的劣迹。因此，明智的ＣＥＯ不仅会向员工解释清楚裁员的前因后果，而且会要求直接管理人员将裁员的影响控制在最小范围，同时最好要指导并帮助员工申请新工作。
（七）帮助员工寻找新老板
宣布裁员后，每一个被辞退的员工都在想：“我现在该干什么呢？”通常只有少数人会有现成的个人履历表和求职网络。所以如果在这个充满失业压力和情绪波动的时刻，公司能出面帮助员工做新职介绍，将会使所有员工（包括在职的和被辞退的）明白，公司是尊重他们为人才，而不仅仅是把他们当作某种资源物质来被管理。
同时需要提醒管理人员的是，最好不要在周五通知裁员，因为那样员工将会过一个心情沮丧的周末，苦熬２～３天后才能重新（下周一）去找工作。
（八）关注“幸存者”
裁员后的幸存者需要继续为公司的未来奋斗，但是他们心中对公司的疑虑将很久挥之不去。他们想知道自己的职位是否会有变化？
工作任务和目标是否也有变化？公司目前的财务状况究竟如何？是否还会有新的裁员？因此公司高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑而全身心地投入工作。
总之，“裁员”操作是一件吃力不讨好的事情，管理者必须牢牢记住：如果没有处理好员工的心态，那将导致市场上谣言四起，人言可畏。但是只要公司的管理层能以明晰开放真诚的态度来和被辞退的员工沟通，并保持继续工作员工的士气，那么公司就能平稳地度过这一危险期。
创业者的六大关键
对于一个尚不是高级的管理人员来说，他现在所进行的职业实际上仍然是属于创业的范围，所以我们觉得很有必要对他们提出一些建议。
一、学会把日常工作交由他人来做，这样你可以有更多时间来发展自己的事业
要授权，而不仅仅是对整个程序全盘管理。如果一个企业家把太多的时间花在任何人都能胜任的日常工作上，而从来不考虑老板应做的战略计划及高层次的管理工作，那么其代价有时是致命的。
如果你允许人们做决定的话，他们会做得很好。他们也会犯我们都会犯的错误，但他们可以学习而且下一次会做得更好。权利下放，是一个公司成长的惟一途径。
二、有经商技巧的头脑，必须经过这样一些过程才能造就深入地了解你的产品，经常地听取用户意见，培养你的搭档和下属具有一种能感知企业内部资金流入流出状况的直觉能力，与你的搭档和下属一起精诚合作，并把自己以往获得的经验，与他们分享，商业头脑的获得会使你的注意力迅速地集中在点上。
（一）要找准自己的用武之地，不能脱离实际，好高骛远；（二）把主攻方向确定在一个特定的而非漫无边际的范围是非常重要的，公司起步时要如此；（三）循序渐进比起贸然闯入一个知之甚少的陌生领域来说，是促成公司快速增长的更为可取的方式，欲速则不达，往往会带来鸡飞蛋打，功亏一篑的悲惨后果。
