你不攻占和扩大市场，竞争对手就会迫使你收缩和退出市场。攻占市场是赢得竞争胜利的根本手段，没有攻占市场就不会有竞争最后胜利，攻占了市场，才能最终战胜对手，把它排挤出市场。即使是防御要最终导致反攻才能取得胜利。除了占领和扩大市场之外已没有别的办法夺取竞争胜利。一般来说，攻占市场的谋略和方法主要的有以下几种：
一、新产品、新服务
新产品、新服务是在企业竞争中迅速攻人市场、占领市场的进攻性行为，是使竞争对手的产品或服务变旧，失去对顾客的吸引力，挤出市场的最有效办法。新产品、新服务才能满足消费者日益增长的物质文化生活需要，满足消费者求新心理的需要，满足时代发展的需要。
产品和服务的基本功能是满足顾客的需求，而当今顾客的需求越来越趋向多样化、个性化，对产品的追求是永无止境的。顾客对产品的要求，首先：是着眼于一个“新”字。如果产品总是几十年一贯制，以不变应万变，就会在顾客这个“上帝”面前失宠。虽然顾客的需求千差万别，千变万化，但基本属于两类：一类是眼前现实的需求，即消费者已意识到的市场上已有的东西；另一类是潜在的需求，即市场上还没有生产出来的东西，甚至客观上消费者已有了需求，而自己尚未意识到的东西。据有关资料介绍，在顾客的需求中，潜在需求约占６０-７０％。产品只有不断创新，才能满足上述两种需求，才有可能赢得更多的顾客，才能达到占领和扩大市场的目的。
当今世界，是科学技术和经济迅猛发展的时代，产品更新换代的速度不断加快。新技术革命的浪潮冲击着每一个生产领域，电子科学、生物科学、海洋科学、空间科学突飞猛进，新能源、新材料正被开发利用。由于新技术的不断出现，性能更好更宽的产品代替了原有的产品；同样的产品使用了新技术，使产品的性能发生了质的飞跃。产品创新之势，永不停息，节奏加快，就是新产品也要新中求新，好中求好。处在竞争前沿的产品，哪个企业的产品更新颖，哪个企业就能迅速攻人市场，占领市场。谁抢先向市场提供新材料、新设备、新的消费品和新的服务，谁就能赢得顾客、扩大市场占有率。资源小国日本，之所以能占领世界市场，重要原因之一，就在于他能善于不断向世界市场推出各种新产品。美国在多数消费市场增长缓慢的情况下，各公司相继推出新产品，以便在市场上多占一些份额。
实行新产品、新服务的进攻型战略，关键在于增强企业的新产品、新服务的开发能力。一般来说，最先向市场投放某种新产品的企业总是少数一两家，其他同行企业往往会作出各种反应，如扩大同类产品系列的品种，模仿或改进竞争对手上市的新产品，从而推出自己类似的新产品，使之新上加新。在这场“商战”中，竞争双方都力图通过新产品的开发与投放，去攻占市场。日本索尼公司就是一直把“作别人没有的事、研制全世界都能接受的新产品”的口号作为企业经营的方针。该公司５０年代在日本首次试制录音机、电磁录音带。几十年来，“世界首次”的新产品不断在索尼公司诞生，因而使索尼公司成为世界上生产彩色电视机产量最大的公司之一，也是世界上录像机产量最高的公司之一。
在现代竞争条件下，顾客都采用最新的产品。产品新颖，对顾客有特强的吸引力。产品不创新，不更新换代，就会自然变旧，质量再好也由于其过时而无法销售。日本企业家田盛夫认为：“企业的本能就是要使自己的产品过时变旧。如果我们不这样做，我们的竞争对手就会迫使我们的产品变成过时的东西。”作为一个企业家，必须有长远的目光，超人的气魄，敢于向自己正在或已经适销对路的产品告别，“自己打倒自己”，开发具有更强生命力的新产品。做到生产一代、储备一代、研制一代、构思一代，使企业的产品不断更新。
二、价格低廉
在激烈的企业竞争中，价格低廉即成本领先是一个重要的攻占市场的手段，是争取竞争胜利的法宝。产品质量大致相等，价格便是不可忽视的因素，在劳动生产率不断提高，成本逐步下降的情况下，适当调低销售价格，是市场竞争的关键，是企业增加产品销路、扩大市场占有率的主要保证。从顾客的购买心理看，他们总是希望能以较低的代价获得较大的满足。商品的价格与商品的质量相适应，能为顾客接受，才能激起消费者的购买欲望。质优和价廉结合在一起，才能具有强大的攻占市场能力。否则，产品新颖，使用价值不错，质量上乘，但投入的劳动量太大，大于社会平均劳动量，造成物美价不廉，是没有竞争力的。
马克思说：“竞争斗争是通过商品便宜来进行的。”产品成本在竞争中具有决定性的意义。成本越低，说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少，在产品价格相对稳定的情况下，企业获得的利润就越大。成本越低，单位产品的价格就越有可能降低，越能提高企业攻占市场的能力。价格不仅是价值的反映，而且是供求关系的体现。价格与需求是呈递反变化规律的。需求按照价格相反的方向变动，如果价格跌落，需求就会增加；相反，价格提高，需求就会减少。攻占市场价廉是关键。价格要廉，利润要薄，薄利多销，才有竞争力。特别是在产品质量大致相同的条件下，降低成本、调低价格，是增加销路、扩大市场占有率的重要手段。
实行价格低廉、成本领先的进攻型战略，其要害就是要降低产品成本。成本竞争，实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。降低成本，这本身就是一场攻坚战，需要从企业生产经营活动的方方面面、时时处处做出努力。被誉为“经营之神”的日本着名经营管理专家士光敏夫认为：“降低成本，这不光是生产方面的课题”，也不能“专注于传送带系统，自动化质量管理及工程管理等制造方面”，“要从经营方面做起”，要“设计、制造、检验等部门，还有厂外承包商店的协调一致，共同努力。”在降低成本问题上他提出三个方面的经营管理思想：一是讲求合理的思想，组织生产经营活动求合理，技术合理、经济合理；二是讲求效率，大处着眼，小处着手，讲经营效率的思想，讲管理效率；三是信奉俭约。他曾把濒临灭亡的石川岛播磨产业公司和东芝电气公司挽救过来。因为他讲求合理，赢得了“合理先生”的雅号；因为他善经营讲效率，有“猛烈的经营者”的称呼；他提倡勤俭节约，他的企业曾被一些人称为“吝啬的企业”。降低成本，需要通过有目的地计划组织与控制去实现。企业谋求成本领先的攻占市场战略，就要实行全员性成本管理，把企业成本这个综合性工作指标，分解到每一个基层单位，分解到每个人头上去，或是定性定量地提出工作要求，实行全面性成本管理，从产品项目确定，产品研究设计，产品试制投产，产品批量生产，产品组装出厂，到产品销售运营实行全过程管理。在这个过程中，计划、制造、劳动、设备、物资、财务都要做出自己的努力。要实行成本目标管理，全厂有目标，单位有目标，环节有目标，个人有目标，事前分析、事后控制，使企业降低成本的目标全面实现。
价格低廉或成本领先是一种有效的攻占市场的谋略和方法，但也有其局限性。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的争夺通常是十分激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是十分重要的。除非一个企业能够在成本方面占有较强的优势，迫使竞争对手放弃价廉战略，否则相互竞争压价，将会带来灾难性的后果。
三、别具一格的特色
采取别具一格特色的进攻型战略，是指一个企业在顾客广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜，它从其产业里挑选出为许多顾客所重视的一个或数个特质，把自己置于别出心裁的地位上以满足这些要求，从而赢得消费者，占领并扩大市场。别具一格特色的方法和手段因产业不同而异。它可以建立在产品本身的基础上，也可以建立在产品销售的交货系统，营销做法及其范围广泛的其他种种因素为基础。例如，在建筑设备行业，履带拖拉机公司的别具一格特色的战略，是以其产品的耐用性、服务、零部件货源和出色的销售网为基础的；在服装行业，别具一格特色的战略往往更多地建立在产品的外观、款式、色调、品种、规格的基础上。别具一格的战略要求一个企业选择那些使自己别具一格而又不同于竞争对手的特质，从而可以从不同的角度对市场展开进攻。企业竞争本质上是物质力量的竞赛，别具一格特色的进攻型战略实际上是以使用价值为基础而不是以价格为基础的进攻。由于对产品和服务赋予了为竞争对手所没有的特色，使产品和服务增加了使用价值。所以，别具一格的特色是攻占市场的力量之所在，是以产品和服务的物质力量的吸引力占领和扩大市场的。
实施别具一格特色的进取型战略，最根本的是要突出产品本身具有别具一格的特色。消费者购买产品，是选择产品的使用价值和适用功能，因而他们首先考虑的是产品的内在质量及外观质量。产品及其质量的竞争，是企业最基本、最直接的竞争，谁的质量过硬，谁就能在竞争中取胜。一个企业，如果产品质量得不到消费者的信任，便失去了竞争的物质基础。产品质量不好，就会经常受到产品质量高的竞争对手的威胁，就会失去顾客，失去市场。
企业攻占市场能否成功，首先从企业产品在市场上的销售量反映出来，而产品的销售量，首先取决于产品的质量特性能否满足人们的需求。产品的质量特性和人们的要求越近，产品越是外型美观、使用方便、性能良好、经济耐用，就越是受到消费者的欢迎。攻人市场、占领市场靠的是产品的质量。人们常说：“质量是产品的拳头”，各个企业的产品相互“拳击”，拳头硬的被称之为“拳头”产品，才有可能占领国内市场，打人国际市场，占有较大的地盘，进而保持领先。
产品质量的优劣是有无竞争能力的首要条件。分析产品质量，不能只重视产品的实物质量，即产品的设计质量和制造质量，而忽视产品的市场质量，即顾客的满意程度。市场质量是由产品的实物质量、物理功能、社会功能，包括各种顾客的心理需要，各个地域、民族、经济环境的消费习惯的总和。产品质量的高低，应以产品的市场质量为衡量标准，以消费者满意的程度作评价。我国谚语说：
“顾客是衣食父母。”发达国家讲“用户是上帝”。产品是企业生产出来的，真正裁决产品的好坏，是否决定购买的是消费者。企业的产品，在流通领域中“流”不动，没有人购买，这个产品的使用价值最终没有实现。在市场竞争的条件下，讲产品质量不能只讲产品的实物质量，在企业家和一切企业的职工中，必须更新观念，牢固树立产品的市场质量观。产品质量是优是劣最终由顾客说了算。为此，企业对产品质量要有一包到底的思想，产品进入消费领域后，要继续追踪服务，出了质量问题，企业要继续帮助解决。
产品质量是实现使用价值，吸引顾客的保障。产品质量优，顾客得实惠；产品质量劣，顾客受坑害。消费者信得过的名牌产品，比起一般产品具有强大的诱惑力，在激烈的市场竞争中经久不衰。
名牌代表着优质，可以成为消费者优先购买的目标。我国从解放前到现在，一大批“老”字号企业如同仁堂、六必居、内联升及各种名牌酒厂等等，都是以名牌夺取了攻占市场的持久成功。例如解放前民族资本家宋裴卿兴办的东亚毛纺厂生产的毛线，以羊抵角为商标，取名“抵羊牌”，即反映了羊毛制品的特点，又有抵制“洋货”
的意思，构思巧妙，充分表现了别具一格的特色，迎合举国上下抗日爱国的心理。因此，一经面世倍受欢迎供不应求。仅从１９３２-１９３３年，一年多的时间里，抵羊毛线已广为人知，畅销全国。所以企业要以别具一格的特色夺取攻占市场的胜利，必须时时处处，设身处地的为消费者着想，别出心裁地满足消费者的需求，要千方百计保证产品和服务的质量，创优质，创名牌，实现别具一格的特色。
四、讲求商业道德
我们有相当一部分企业还不懂得怎么竞争，因为我们在计划经济体制下生存了几十年。以为竞争就是两个人打架，就是一个要把另一个人打死。以为竞争就是相互拆台，相互搞破坏。如果我把你的台拆了，我就会活得更好。有些人的逻辑是要利己就必须损人，不损人就无法利己。这是对竞争的一种误解。企业之间，竞争策略的攻击性是必然存在的。但这种攻击性应该体现在服务上，而不是体现在相互诋毁。而且，同一产品的竞争对手还承担着一种共同的责任，那就是共同培育市场。如果市场都毁掉了，那么大家还竞争什么呢？所以，在竞争当中，必须讲求商业道德。
五、避免陷入无利润区
企业往往习惯于靠打广告便可以提高物品的价格。过去，市场竞争相对而言不很激烈，竞争对手少，顾客没有什么更高的要求。
但是在刚刚过去的２０年中，科学技术的改进、企业设计的创新、全球竞争的白热化、信息技术的高速发展，以往的游戏规则在悄悄地发生变化。面临剧烈的竞争，很多企业加强自身建设、降低产品价格以扩大市场占有率。
同时，顾客更容易获得信息，他们可以找到最合适的交易和最便宜的价格。这种情况促使参与竞争的企业或降价，或把顾客让给卖价更低的竞争对手。这就产生了无利润区。从前干什么买卖都赚钱，谁垄断谁赚钱最多。当然也有例外。
时至今日，到处是无利润区，而且还在扩大。无利润区有多种表现：可以是价值链的一段，如电脑的出售；可以是服务门市部，比如饮料食品店；可以是整个行业，比如环境保护；可以是个别的用户，比如沃尔马特；也可以是整个企业的运作模式，比如部分网络公司。
无利润区是企业的“黑洞”。在大自然，光线被吸入黑洞后不再反射。资金被吸入经济黑洞后，不会盈利。与企业的愿望相背，对市场份额的扩张正可能是陷入无利润区的最重要原因。而且，许多企业仍在继续推行扩大市场占有率战略，试图从一块正在缩小的蛋糕身上多分一份。这往往预示着灾难，而不是好事。
直接对抗与侧向迂回
一、直接对抗与侧向迂回的含义
