人文管理力图塑造协调人际关系，从而创造出极大的群体合力。
任何一个企业成员，在他行使自己的职位权利和完成各种责任时，都不可能独立的进行，总要和其他成员发生各种各样关系。协调的人际关系可以增强企业成员之间的亲和力，促进他们的集体主义合作精神，从而有效的消除企业内耗。
在一个企业内部，适当的强调个人竞争的作用是有必要的，因为它可以在一定程度上刺激个人的工作热情。但是过分强调个人的刺激机制则可能引起群体内部个人之间的过度竞争，使部门之间和个人之间的协作精神丧失殆尽。现代企业分工精细，没有广泛的协作，任何产品的制造都是难以完成的，一个企业要实行人本管理，就必须发扬协作精神，鼓励所有的成员彼此合作。
人事管理的资源，由于这种资源是通过文化积淀、显现、发挥、开发的。人文资源与人力资源不同，它更加突显人的资源的文化意义与文化价值，因而往往体现为人的潜能，具有很强的再生性，是最丰富的、最重要的资源。
在传统的管理方式中，一般是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。各种管理手段可能有关联，也可能毫不相关。而人文管理，由于强调集体的整合放大功能，因而各种管理手段之间必须保持相互协调、相互兼容的关系，以便使管理对象有机的结合起来，达到优化效应。
而在人文管理过程中，最为重要的就是人力资源的开发和往往被忽视的人才测评：
一、人力资源开发与尊重人才
人才和人力资源开发，是指通过一定的手段，充分挖掘劳动者的潜力，提高劳动者的智力，改变劳动力的结构，改善劳动力的组织和管理，使劳动者和生产资料的结合处于最佳状态，从而取得最大的经济效益。
开发人力资源和实施人本管理，就是要尊重人才，要从战略高度认识培养高素质的劳动力后备军的重大意义。人才、人力资源的开发，与人的情绪智力开发有很大的关系。情绪智力包括５种能力：
了解自己情绪的能力；控制自己情绪的能力；自我激励的能力；了解他人情绪的能力以及维系良好人际关系的能力。情绪智力也称为情绪商，简称“情商”（ＥＱ）。由于情商与智商（ＩＱ）在字面上有较直观的联系，因而逐渐成为流行术语，但ＥＱ不象ＩＱ一样有一个具体的算术商数。对ＥＱ的探讨正在深入并迅速影响了美国企业界。人们认为，ＩＱ决定录用，ＥＱ决定提升。这一说法在某种程度上反映了企业组织中的人力资源管理事实。人们用ＥＱ来解释企业人员的绩效时，已举出众多的实例，如ＥＱ影响产品推销员的成功、经理的业绩，甚至科研开发人员的成果等等。
ＥＱ理论认为，一个人的情绪智力跟智商一样，有高低之分。情绪智力可以解释为什么同样智商的人会有不同的成就。因为它可以影响其他能力的发挥极限。这一理论给我们提出了人才开发、人才培训、职业测验的新思路。在员工培训、人才开发中如果忽视了情绪智力的开发，也是不全面、不完善的。ＥＱ理论指出，ＥＱ是习得的。它可通过学习和训练得以提高。这就指出了ＥＱ训练的可行性。
在实践中，经理培训课程一般分为两大类。一是基础管理知识和技能课程，二是直接与各项业务有关的岗位技能课程，但这种传统意义上的培训很明显是不足的，因为它缺少对情绪智力的培训。而低下的情绪智力将会阻碍能力的发挥而最终影响绩效。一个人的能力再高，若受情绪智力低的限制，他也将难有作为。为了提高人的情绪智力，必须学会聆听的技巧。此项课程能训练经理人员去掉那种与下属交谈时漫不经心、自我炫耀、敷衍了事等不良习惯，从而使他们对下属的情绪感受更加敏感，更能体谅他人的想法和期望。同时使下属时刻感到自己正在受重视。
总之，应当把ＥＱ培训作为人力资源开发的重要方面进行贯彻。
二、人才测评
它是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情景模拟等手段，对人的能力水平、个性特征等因素进行测量，并根据岗位需要及企业组织特征进行评价，以求对人有客观、全面、深入的了解，从而有利于将合适的人放到最适合的岗位，并在人与人之间获得完满的工作组合。
人才测评作为一种科学有效的人员评定手段，几十年来，测评技术不断发展，大体上可分为两个大类：一类是标准化心理测验，通过测验来了解人的基本能力素质和个性特征，它的特点是深入了解人本身的特质，具有较佳的普遍性和通用性，能够发现很多其他方法难以考察的信息。尤其重要的是，心理测验可以进行大规模团体测量，效率高，费用也较低。另一类统称为评价中心技术，包括文件筐测验、小组讨论、工作模拟以及结构化面谈等等。评价中心技术以工作分析为前提，以对现实工作情境的模拟为核心思想，针对具体的工作岗位，通过规范的程序设计、测试和评价过程，考察与工作岗位直接相关的人员因素。相对于心理测验而言，评价中心技术具有更高的精度和针对性。
国内的人才测评工具发展大致经历了三个阶段：
１、直接引进国外的评价工具。国外的心理测验经过数十年的锤炼，在国外已成为精品；在我国还没有比较成熟的测评工具的情况下，拿来主义亦可解一时之需。
２、对国外的工具进行改造引用后，人们很快发现，国外的工具在国外是好工具，但它不一定适合我国国情。中国人有中国人的价值观念、文化背景和经济环境，正因为如此，国外的人才公司没有一家把他们的工具正式拿到中国来运用，而我国的人才评价机构受技术力量和其他条件的制约，这种改造又只能是局部的、不系统的。
３、独立开发适合中国国情和企业实际情况的人才评价工具。在这方面，开发较早，最为成功的人才测评系统是由国家人事部主持开发的《企业管理人才测评系统》。据专家鉴定，该系统的总体设计思想先进、结构合理、理论依据坚实、具有系统性；测评工具符合测评原理，编制程序符合测量学要求，其性能指标达到实用和设计标准，具有很大的现实使用价值、较坚实的实证研究基础。一些企业也对它做出了高度评价。
人才测评之所以受到企业的青睐，是因为它能够为企业解决实际问题。人才测评使企业了解了整体人力资源状况和水平，对企业员工的素质、结构、兴趣等方面有了一个比较客观的认识，为如何挖掘人才，培养人才，组建干部队伍积累了很有价值的参考依据。
一般的招聘成功率不高的因素是只注重被招聘者表面信息。如果中高级管理职位招聘失误，损失的就不仅是几个月的工资和企业资源，还可能是稍纵即逝的发展良机，从而影响企业的发展速度和经济效益。人才测评在对招聘岗位进行深入分析后，可对应聘者的能力、个性进行深入了解，对与招聘岗位之间的匹配程度做出评价，并提出将来的使用和调配建议，不仅大大提高了招聘的成功率，还使日后对其管理变得有据可循。
人本管理
人本管理首先在几个基本问题上做出明确的回答，即企业是什么？企业为什么？企业的发展靠什么？
首先，企业即人。企业是由人组成的集合体，企业无人则止。
因此，企业应以人为本，把人的因素放在中心位置。时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键在于开发。一个企业要开发人的智力和潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。智慧劳动者是最活跃的力要素。谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就取得了管理企业的成功奥秘。
其次，企业为人。办企业是为满足人、满足社会的需要，还是单纯追求最大限度的利润？是为了尽可能多的发挥人的聪明才智，使企业中的员工得到全面的发展，还是把员工仅仅作为机器体系的一部分？人本管理认为：管理的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需求，同时，也提高员工的工作质量和生活质量。
“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，当两者发生矛盾时应当如何取舍？这里涉及一个价值系列等级的问题。
在经济的、伦理的、审美的、社会的、政治的、宗教的价值等级序列中，什么是终极的价值？
一开始人们可能认为经济价值是最高的价值，因为在体验其他事物之前，生活必须首先得到保障，因而应该把一切有益于维持生命、健康和活力的事物放在首位。对于企业的生存和发展来说，大抵与人生存发展相一致。然而这个回答却是和“企业为什么”这一终极价值判断大相径庭的。因为，这意味着体验价值的主体处于各种身心需要完全没有得到满足的境况之中。在这一特殊的实际情况中，认为经济价值高于一切是可以理解的。但人的革命的意义不仅仅在于从物质上维持肉体及身心的安逸，企业的终极价值也不仅仅在于维系企业的生存发展。这个问题涉及企业价值观，其中关于“企业的价值在于什么”的问题。
再次，企业靠人。人本管理认为，企业经营管理的主题是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”
有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。
在企业与人的关系上，欧美是契约型的，日本是所属型的。所属型组织的工作要求不象契约型那样明确严格，因为员工会自动扩大其工作范围。所属型组织的等级关系不仅在组织中，而且在组织之外也仍然存在。文化的管理模式植根于民族文化的土壤之中，它的产生和发展主要是“自然长成”的，是整合的结果。它的价值取向主要指向社会性而不是经济利益，这是考察文化管理模式的主要标准。
日益成为企业管理新特色和主流的企业柔性管理，是人本管理的一种实践形式。它代表着新技术革命时代企业管理的发展趋势。
企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发；强调组织的柔性化，如由集权向分权的过渡，“金字塔形”向“大森林形”组织过渡，组织机构的弹性权变设置等；强调战略决策的柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算、推行滚动计划法；强调营销组合来吸引消费者，刺激购买，实现销售；强调生产的柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场变化的产品；强调利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统，办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点；强调视觉标识管理。
企业管理的柔性和刚性是一对矛盾的统一体，柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，是对传统管理重物轻人、手段强硬、缺乏弹性的辩证否定，是一种扬弃。柔性管理实质上是在保持适度刚性的同时，尽可能的提高管理的柔性，使企业管理有刚有柔、刚柔相济，更加科学、实用、灵活、高效。
在各国企业管理的实践中，对柔性管理的认识也是不尽相同的。
在“麦肯齐７Ｓ框架”所涉及的７个变量：结构、战略、体制、人员、作风、技巧、共有价值观中有４个是柔性指标，３个是硬性指标。日本企业固然重视战略、结构、制度这３个影响指标，但更重视人员、作风、技巧、共有价值观这４个柔性指标。
权变理论认为，管理行为、管理方法是和其所处的环境特点密切相关的，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，不存在什么一成不变的管理模式，不存在普遍使用的“最好的”管理理论和方法。柔性管理正是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的。以人为核心，是因为在企业各项资源中，人力资源是最可宝贵的，而且随着信息社会的到来，人的重要性更为突出，企业竞争实际上就是人才竞争。为了增强企业的适应能力，所以出现了组织机构、战略决策、市场营销、生产指挥等等柔性化的趋势。权变思想渗透到柔性管理之中。
行为科学理论也强调重视人的因素，认为员工是社会人。柔性管理正是以人为核心的管理。它吸取了行为科学理论的精华，以此增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业产生巨大的向心力和凝聚力，充分发挥员工积极性、主动性和创造力。
系统论认为，企业是一个具有多层次的复杂的动态系统，是一个人造的完整的动态组织形式。要从系统的观点来考察和管理企业才有助于提高企业的效率。企业柔性管理正是根据这些理论，重视从系统的角度来制定战略、组织生产、进行营销、开展全面质量管理，并由此来全方位的实现优质化管理目标。因此，权变理论、行为科学理论、系统理论都从不同的方面丰富和扩大了柔性管理的内容，使企业柔性管理进一步走向成熟。
实际上，柔性管理是人本管理的一种新实践。西方企业柔性管理的实践经验是十分丰富的。他们通过多种形式的企业教育，创立各具特色的企业精神。柔性管理要求企业能快速的，而且无附加费用的适应形式变化，有强有力的应变能力。为了实现这种能力，企业需要全面的柔性，它包括生产过程柔性、产品柔性和基础机构柔性。生产过程柔性和产品柔性要靠新的技术基础来实现；基础结构的柔性需要通过先进的管理思想和手段建立起适应的新的技术基础需要的支撑网络来实现。
柔性管理在现代企业各管理中具有日益重要的意义。传统的管理思想建立在规模经济基础上，以大批量、少品种、尽可能的降低平均成本和减少投资实践来提高经济效益。而今天市场发生了变化，需要追求范围经济和集约经济的经营战略，柔性管理正是适应了这种经营战略。范围经济战略在当今市场经济条件下显得越来越重要。
在一定的技术条件下，由一个工厂组织生产一定数量的多种产品，其成本小于或等于由多个工厂分别单独生产出相同数量的各种产品的成本之和。随着高新技术在企业中的应用，几种产品组合起来在一组机器上生产成为可能，其成本小于或等于将它们分开、分别在几组机器上生产出相同数量的这几种产品的成本之总和。范围经济节省的费用来自将机器的固定成本分摊给几种不同的产品，或充分利用生产过程中可以共用的生产要素。这一战略思想是以小批量生产多品种产品来适应市场需求。集约经济兼有规模经济、范围经济的特点，能实现大批量多品种，同时具有较低成本的生产特征。充分发挥人的积极因素，尽可能的减少人力物力消耗，实现低能耗、高质量的目标，消除生产过程中的一切浪费，不增加附加费用的应时管理的基点正是建立在人本管理基础之上的。
柔性技术和柔性管理在企业中的广泛应用，还将促使企业组织结构发生变化，它将减少管理的层次。
